ОСНОВЫ - организациями
ЯНГДЮМХЕ ДНЙСЛЕМРНБ НМКЮИМ
дНЙСЛЕМРШ Х АКЮМЙХ НМКЮИМ

нАЯКЕДНБЮРЭ

ОСНОВЫ - организациями

экономика



Отправить его в другом документе ОСНОВЫ - организациями Hits:



ДРУГИЕ ДОКУМЕНТЫ

Значение экономики как науки и ее важнейшие школы
ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ АНАЛИЗА ФИНАНСОВОЙ ОТЧЕТНОСТИ
АНАЛИЗ ФОРМ И СИСТЕМ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ
ХРОНИКА КРИЗИСА В США - Особенности расчёта ВВП США
АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОБЪЕМА ПРОИЗВОДСТВА И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ
МИРОВОЙ ФИНАНСОВЫЙ КРИЗИС. ПОСТАНОВКА ДИАГНОЗА.
АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО CОСТОЯНИЯ - ТОО ⌠РУССКИЙ ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ДОМ■
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ РАСЧЁТ
АНАЛИЗ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА. АНАЛИЗ АЛГОРИТМОВ ВЗАИМОСВЯЗИ ТРУДОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ. АНАЛИЗ СООТНОШЕНИЯ ТЕМПОВ РОСТА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА И ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ
 

ОСНОВЫ - организациями


Глава 1. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ В СИСТЕМЕ НАУК


Существуют различные трактовки термина ╚организация╩. В одних случаях он употребляется для обозначения деятельности по упоря╜дочению всех элементов определенного объекта во времени и простран╜стве. Такое толкование близко к понятию ╚организовывать╩. Во мно╜гих других случаях организация рассматривается как объект, обладаю╜щий упорядоченной внутренней структурой. В нем сочетаются много╜образные связи (физически 555d35hf 077;, технологически 555d35hf 077;, экономически 555d35hf 077;, пра╜вовые) и человечески 555d35hf 077; отношения. Организация как объект представ╜ляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов (свой╜ство организационной сложности) и особое единство с внешним ок╜ружением. Для нее характерна целенаправленность функционирова╜ния и развития. Организация ≈ это самоорганизующаяся система на всех этапах своего жизненного цикла. Именно такое понимание и по╜ложено в основу теории организации. Организации не могут быть предметом изучения только одной науки ≈ теории организации. Они должны рассматриваться как предмет междисциплинарного изучения. Система наук об организации представлена на рис. 1.1.



Разумеется, такой сложный организм, каким является современ╜ная организация, не может быть понят только с позиций рассмотре╜ния его формальной структуры и разложения его на отдельные части. Наряду со структурным подходом, отражающим преимущественно статику организации, ключевое значение имеет поведенчески 555d35hf 081; под╜ход, нацеленный на выявление динамики организации и ставящий в центр исследований человека, систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивации к труду и достижению ус╜тановленных целей. Людей побуждают объединяться в организации и взаимодействовать в их рамках физически 555d35hf 077; и биологически 555d35hf 077; ограни╜чения, свойственные каждому человеку в отдельности, и цели, дости╜жение которых требует коллективных усилий. Дополняя друг друга, люди объединяют свои усилия и влияют на поведение организации в целом в интересах повышения ее эффективности.

Определяющая роль в обеспечении жизнеспособности организа╜ции и достижении ими своих целей принадлежит науке об управлении. Вопрос о разграничении теории организации и науки об управлении в проводимых исследованиях и публикуемых работах решается неод╜нозначно. В одних работах (и их немало) теория организации рассма╜тривается как составная часть науки об управлении. Мотивируется это тем, что управление как целенаправленная деятельность по переводу объекта в желаемое состояние не может рассматриваться в отрыве от природы и свойств управляемого объекта. В ряде работ по теории уп╜равления формулируются основные категории, закономерности, принципы и типология организационных систем, но не проводится строгое разграничение, к какому ответвлению общей теории ≈ к ор╜ганизации или управлению - относится тот или иной постулат.










════════ Научные дисциплины══════════════════════════════════════════════════════════════════════════════════════ Изучаемые аспекты



























































Text Box: Информатика

Информационные потоки

Обоснование решений

Информационные технологии

Телекоммуникации

 
Рис 1.1 Система наук об организации


Имеется также большое число работ, выделяющих проблемы ор╜ганизации в относительно самостоятельную область знаний. Исход╜ная позиция их авторов состоит в том, что ╚организация╩ отвечает на вопрос, чем управлять, а ╚управление╩ ≈ зачем и как воздействовать на объект. Понимание организации создает основу для изучения уп╜равления. Такая позиция позволяет, на наш взгляд, глубже и всесто╜ронне исследовать закономерности и принципы построения органи╜заций разных типов, выявить наиболее подходящие условия и пути обеспечения действенности их отдельных элементов, взаимосвязей и взаимозависимостей, учесть особенности каждой стадии жизненного цикла субъектов хозяйствования. Разумеется, и при таком подходе со╜храняется объективно существующая связь и взаимовлияние органи╜зации и управления в рамках единого процесса целенаправленной де╜ятельности.

Интересы комплексного решения проблем организаций требу╜ют учета того, что в состав их элементов входят объекты двоякой при╜роды. С одной стороны, это факторы, определяющие социально-эко╜номическую структуру организации (индивидуумы с их способнос╜тями, интересами и подготовленностью, социальные совокупности, подразделения, распределение полномочий и ответственности, не╜формальные отношения, потоки информации). С другой стороны, это элементы, определяющие производственно-техническую струк╜туру организации (орудия труда, материальные ресурсы, технологи╜чески 555d35hf 077; правила).

Основополагающая задача теории организации ≈ изучение влия╜ния, которое оказывают индивидуумы и группы людей на функцио╜нирование организации, на происходящие в ней изменения, на обес╜печение эффективной целенаправленной деятельности и получение необходимых результатов. Теория организации призвана использовать достижения и данные целого ряда смежных научных дисциплин (пси╜хологии, социологии, социальной психологии, антропологии) для решения этих задач.

Вклад психологии в теорию организации проявляется в наиболь╜шей мере через изучение и прогнозирование поведения индивидуу╜ма, определение возможностей изменения поведения людей. Психо╜логия выявляет условия, мешающие или способствующие рациональ╜ным действиям и поступкам людей. В последнее время расширилась база именно тех психологически 555d35hf 093; исследований, которые непосред╜ственно связаны с поведением человека в организации. Речь идет о приемах восприятия, обучения и тренировки, выявлении нужд и раз╜работке мотивационных методов, степени удовлетворенности рабо╜той, психологически 555d35hf 093; аспектах процессов принятия решений, оцен╜ке поступков и позиций людей, природе хозяйственной предприим╜чивости.

Исследования в области социологии расширяют методологически 555d35hf 077; основы теории организации за счет изучения социальных систем, где индивидуумы исполняют свои роли и вступают в определенные отно╜шения между собой. Принципиально важным является изучение груп╜пового поведения, особенно в формальных и сложных организациях. Актуальными становятся социологически 555d35hf 077; выводы и рекомендации, касающиеся групповой динамики, процессов социализации, органи╜зационной структуры, бюрократии, коммуникаций, статуса и власти. Особый вклад социологии обусловлен изучением природы социаль╜ных конфликтов (и прежде всего конфликтов межличностных) между малыми, средними и большими социальными группами. Для теории организации большую научную значимость приобретает изучение мо╜тивации человеческой деятельности, места и роли человека в соци╜альных и технически 555d35hf 093; системах, анализ факторов социальной актив╜ности и социальной патологии, моделирование социальной значимо╜сти деятельности человека, исследование его социальных возможно╜стей, ожиданий, ограничений, социальных перемещений, мобильно╜сти, идентификации.

На вопросы, возникающие в процессе функционирования органи╜зации, о том, как индивидуумы ведут себя в групповой деятельности и почему они ведут себя так, а не иначе, дает ответы сравнительно новая научная дисциплина ≈ социальная психология. При изучении межлич╜ностного поведения главным ориентиром является то, как происходят изменения, в каких формах они осуществляются и как преодолеваются барьеры их восприятия. Исключительную важность для организаций представляют исследования, посвященные оценке и анализу измене╜ния позиций людей, форм коммуникаций и путей удовлетворения ин╜дивидуальных нужд в условиях групповой деятельности.

Вклад антропологии в теорию организации обусловлен тем, что эта отрасль знаний среди прочих проблем изучает функцию культу╜ры общества, т. е. своеобразный механизм отбора ценностей и норм прошлого, трансляции их живущим поколениям, вооружаемым оп╜ределенными стереотипами сознания и поведения. Эта социальная па╜мять прошлого лежит в основе различий фундаментальных ценнос╜тей, взглядов и норм поведения людей, проявляющихся в деятельнос╜ти организаций. В теории организации исключительно важно учиты╜вать характер и степень влияния указанных факторов на формирова╜ние приоритетов людей и их поведение в организациях.

Связь теории организации с экономической наукой определяется объективной потребностью формировать цели и стратегию организа╜ций как основу их построения, обеспечения их внутренних и внеш╜них взаимодействий. Исследования отношений собственности, ры╜ночного и государственного регулирования, макро- и микроэкономи╜чески 555d35hf 093; аспектов функционирования субъектов хозяйствования, про╜блем эффективности и ее измерителей, методов экономического сти╜мулирования имеют непосредственное отношение не только к ори╜ентации организаций, но и ко всем сторонам их эффективной дея╜тельности.

Особую значимость приобретает связь теории организации с юри╜дической наукой, изучающей право как систему социальных норм и различные аспекты правоприменительной деятельности. Непосред╜ственное влияние на формирование ключевых разделов теории орга╜низации оказывают такие отрасли юридической науки, как граждан╜ское, трудовое и хозяйственное право. Это же относится и к админис╜тративному праву, регулирующему общественные отношения, возни╜кающие в процессе организации государственного управления и осу╜ществления исполнительно-распорядительной деятельности. Особо выделим корпоративное право ≈ совокупность юридически 555d35hf 093; норм, ре╜гулирующих правовой статус, порядок создания и деятельности хо╜зяйственных обществ и товариществ. В организационной деятельно╜сти исключительно велика роль системы правил, устанавливаемых соб╜ственником или администрацией предприятия (коммерческой орга╜низации) и регулирующих различные внутрифирменные отношения. Совокупность социальных регуляторов, облекаемая в соответствую╜щую законодательную форму и обеспечивающая юридическую рег╜ламентацию общественных отношений, создает необходимые пред╜посылки для эффективного функционирования организаций.

Важную роль играют современные информационные системы, связывающие воедино все процессы функционирования организаций и собственно управленческой деятельности, а также информатика как наука, изучающая законы, закономерности, методы, способы и средства реализации информационных процессов в этих системах. Организации должны быть структурированы таким образом, чтобы максимизировать возможности системы управления по обработке и передаче необходимой информации, добиться требуемой оператив╜ности принятия, реализации и контроля управленчески 555d35hf 093; решений. Организации должны обеспечить оперативное получение требуемой информации как руководителями, так и исполнителями. Развитие со╜временных информационных систем осуществляется высокими тем╜пами за счет широкого внедрения новых информационных техноло╜гий, развития компьютерных сетей и телекоммуникаций. В перспек╜тиве значение этого фактора будет возрастать.


Глава 2. ЭВОЛЮЦИЯ ВЗГЛЯДОВ НА СУЩНОСТЬ И СТРУКТУРУ ОРГАНИЗАЦИИ

Теоретически 555d35hf 077; основы построения организаций как часть общей науки об управлении разрабатывались на стыке разных отраслей зна╜ний - менеджмента, социологии, антропологии, психологии, юрис╜пруденции и др. Изменения объективных условий функционирова╜ния организаций, характерные для XX века, внесли немало нового в развитие взглядов, научных концепций и управленческой практики. Рост крупных организаций, отделение управления от собственности, развитие точных наук и наук о человеке послужили основой для раз╜работки научного подхода к организациям, принципов и методов уп╜равления ими. Это вызвало к жизни множество научных идей и школ, изучающих закономерности построения организаций, их основные черты и стимулы функционирования ≈ формальные и неформальные организации, человечески 555d35hf 077; отношения, социальные системы, разде╜ление функций и ответственности, принятие управленчески 555d35hf 093; реше╜ний, математически 555d35hf 081; аппарат процессов управления.

Для решения вопроса о том, какая схема организации является оптимальной для данных конкретных условий, необходимо принимать во внимание различные подходы, предлагаемые теориями формиро╜вания организаций. Теории, которые утверждают, что существует един╜ственный рациональный способ построения организации, называются универсальными. Теории, согласно которым оптимальная структура мо╜жет различаться от ситуации к ситуации в зависимости от таких фак╜торов, как изменение технологии и внешней среды, называются си╜туационными.

Существующие теории различаются также по способу их разра╜ботки. Например, некоторые из них являются результатом логичес╜кой дедукции, тогда как другие сформулированы на основе исследо╜вательски 555d35hf 093; разработок. Одни теории ведут главным образом поиск базовых характеристик для описания организаций, другие же пыта╜ются описывать ╚лучшую╩ организацию. В экономической литерату╜ре различают также теории, в которых сделан акцент на задачах под╜разделений фирмы, рассматриваемых в качестве важнейшей основы анализа, и теории, которые пытаются анализировать организацию в целом. Эти различия в подходах и предмете анализа затрудняют раз╜работку общей теории формирования организаций. Основные фак╜торы, оказавшие влияние на становление и развитие научных школ управления XX века, сгруппированы в табл. 2.1.

Последние десятилетия, ознаменовавшиеся стремительными пе╜ременами в технологии, возрастающей сложностью и наукоемкостью производства, его глобализацией и распространением современных информационных технологий, дали новый мощный толчок теорети╜чески 555d35hf 084; обобщениям и прикладным научным исследованиям в управ╜лении.

Таблица 2.1


Доминирующие факторы I половины XX века

Ориентация научных школ

Отделение управления от собственности

Рост крупных организаций

Развитие наук о человеке

Развитие точных наук

Утверждение рыночных отношений

Закономерности и принципы построения организаций

Разделение труда, функций и ответственности

Человечески 555d35hf 077; отношения, мотивы и стимулы

Социальные системы

Доминирующие факторы II половины XX века

Ориентация научных школ

Революционные перемены в технологии

Сложность и наукоемкость производства

Глобализация производства и рынков

Информационные технологии

Многообразие потребительского спроса

Рост неопределенности развития и рисковых инвестиций

Системный подход к управлению

Организационный потенциал и культура

Бихевиоризм

Маркетинг

Реинжиниринг

Концепция внутренних рынков

Теория институтов и институциональных изменений

Теория альянсов

Приоритет социальных целей и развития


Классическая теория организации


Идеи и концепции, образующие классическую теорию органи╜зации, разрабатывались многими учеными и практиками. К извест╜ным авторам, внесшим основной вклад в развитие главных разделов классической теории, относятся: научное управление - Ф. В. Тейлор, Ф. Гилбрет, Л. Гилбрет, Г. Л. Гантт, X. Манстерберг, X. Эмерсон, Г. Л. Таун, М. Л. Кук; собственно теория организации - X. Файоль, Дж. Д. Лизней, А. С. Рейли, Л. Урвик; бюрократическая теория ≈ М. Вебер.

Одна из первых попыток проанализировать организационные аспекты управления была предпринята Ф. В. Тейлором и его последо╜вателями. Идеи и методы, вытекающие из исследований Тейлора, из╜вестны как. научное управление, в центре которого ≈ работа, выполня╜емая в низовом звене организации. Исследования по собственно тео╜рии организации стали проводиться на систематической основе в пе╜риод 1890-1940 гг. наряду с углублением разработок по научному уп╜равлению. В центре внимания этих исследований ≈ вся организация, а не работа, производимая отдельными звеньями или членами орга╜низации. Были сформулированы принципы организации, критерии формирования организационных структур, создания системы подраз╜делений, определения управляемости и делегирования прав и ответ╜ственности. Значительным вкладом в развитие классической теории явилась разработка бюрократической теории, основы которой содер╜жатся в трудах Макса Вебера. Рассмотрим более детально каждый клю╜чевой раздел классической теории организации.


Научное управление


Основополагающей предпосылкой этого направления классиче╜ской теории является то, что работа (в частности, работа исполните╜лей) может и должна изучаться с помощью научных методов. Соглас╜но Тейлору, объективный анализ фактов и данных, собранных на ра╜бочем месте, может стать основой определения наилучшего способа организации работы. Более того, определение этого наилучшего спо╜соба является обязанностью управляющего.

Сущность научного управления выражена Тейлором в следующих четырех основных положениях:

1.        вместо волевых решений научно обосновывать каждый элемент работы;

2.        с помощью определенных критериев отбирать, а затем обучать, образовывать и развивать рабочую силу;

3.        тесно сотрудничать с людьми, обеспечивая при этом выполне╜ние работы в соответствии с разработанными принципами науки;

4.        обеспечивать обоснованное разделение труда и ответственно╜сти между руководителем и работниками. Руководители выполняют ту работу, для которой они лучше подготовлены, чем рабочие, тогда как в прошлом почти вся работа и большая часть ответственности лежала на исполнителях.

Эти четыре положения выражают главную идею научного уп╜равления: для каждого вида деятельности человека вырабатывает╜ся теоретическое обоснование, а затем осуществляется его обуче╜ние (в соответствии с утвержденным регламентом), в ходе которо╜го он приобретает необходимые навыки работы. Такой подход про╜тивостоит методу волевых решений, когда задачи управляющих и ра╜бочих не четко разделены. Тейлор полагал, что посредством более эффективной организации труда общий объем благ может быть уве╜личен, а доля каждого участника может увеличиваться без сокраще╜ния доли других. Поэтому если и управляющие, и рабочие выполня╜ют свои задачи более эффективно, то доходы и тех и других будут возрастать. Обеим группам следует пережить то, что Тейлор называл ╚умственной революцией╩, прежде чем станет возможным широкое применение научного управления. ╚Умственная революция╩ будет заключаться в создании атмосферы взаимопонимания руководите╜лей и рабочих на почве удовлетворения общих интересов.

Разделение планирования работ и их выполнения. Это разделение двух функций базируется на специализации труда как руководителей, так и рабочих, и на рациональном подходе к формированию иерар╜хии управления в организациях. На каждом уровне организации про╜исходит специализация функций. Разделяя планирование работ и их выполнение, производственные организации образуют отделы пла╜нирования, задача которых ≈ выработка точных ежедневных предпи╜саний для управляющих. Тейлор, однако, пошел дальше и обосновал необходимость специализации руководителей низовых звеньев═ ≈═ групп исполнителей.

Функциональное руководство группой. Концепция функциональ╜ного руководства группой состоит в делении работы управляющими таким образом, чтобы каждый человек (начиная с помощника уп╜равляющего и ниже) имел столько функций, сколько он может вы╜полнить. Тейлор считал, что традиционные функции руководителя низовой группы сводятся к деятельности и по планированию, и по управлению (рис. 2.1). Тейлор отмечал, что деятельность по плани╜рованию должна выполняться в департаментах планирования слу╜жащими, специализирующимися на этих вопросах. Он выделял че╜тыре различные подфункции, которые должны выполняться четырь╜мя различными индивидами: служащий по порядку и направлению работы, служащий по инструкциям, служащий по времени и стои╜мости и служащий по соблюдению цеховой дисциплины. Управлен╜ческая деятельность должна была проявляться на уровне цехов и проводиться четырьмя различными лицами: начальником смены, приемщиком, руководителем ремонтной мастерской, руководителем по нормированию.

Text Box: Служащий по порядку и направлению работыText Box: Служащий по инструкциямText Box: Служащий по времени и стоимостиText Box: Служащий по соблюдению цеховой дисциплиныText Box: Начальник сменыText Box: Руководитель по нормированиюText Box: ПриемщикText Box: Руководитель ремонтной мастерской

























Рис. 2.1. Функциональное руководство группой по Тейлору

Функциональное руководство группой породило специализацию управляющих. Предполагалось, что производственный процесс улуч╜шится, так как ни сам рабочий, ни один из руководителей группы не может быть специалистом по всем подфункциям. Вместе с тем рабо╜чий, который пытается следовать инструкциям всех специализиро╜ванных руководителей, с трудом может удовлетворить их всех. Гро╜моздкость такого организационного устройства, несомненно, объ╜ясняет его малое распространение в промышленности. Однако сле╜дует признать, что функции планирования производства уже в дру╜гих формах существуют в современной промышленности, а в функ╜циях промышленного проектирования и кадрового состава можно найти функции руководителя по нормированию и по соблюдению цеховой дисциплины.

Исследование в действии и во времени. Важнейшей чертой науч╜ного управления является системный анализ работы. Тейлор и его последователи предположили, что способ улучшить работу, а имен╜но сделать ее более эффективной, состоит в определении: 1) наилуч╜шего пути выполнения задания; 2) стандартного времени его выполнения. Взаимосвязь между исследованием действия и временем на╜столько тесна, что отделить одно от другого невозможно. Например, Тейлор проанализировал работу с точки зрения предпочтительности действий. Определение стандартов времени на выполнение задания без определения возможностей улучшения задания представляет со╜бой напрасный труд.

Совершенствование работы включает анализ внешней среды и ус╜ловий, при которых работа совершается. Цель исследования дейст╜вия состоит в определении предпочтительного метода работы с уче╜том используемого сырья, плана производства, порядка работы, ин╜струмента, оборудования, месторасположения работы и требуемого ручного труда. В этом контексте исследование в действии и во време╜ни является частью общего процесса усовершенствования работы. Для того чтобы исследование в действии и во времени было значимым и эффективным, его следует соединить с исследованием плана завода, материальных потоков, проектно-конструкторски 555d35hf 093; работ и плана рас╜ширения работ.

Исследование движения ≈ это процесс, в ходе которого исследует╜ся движение основных элементов, относящихся к машинам и инстру╜ментам, необходимым для выполнения работы. Техническая сторона такого исследования обоснована Ф. Гилбретом с целью упрощения работ, поиска способов ликвидации, соединения или изменения из╜лишних движений.

Временное исследование ≈ это фиксация времени, необходимого для выполнения задачи после того, как выбран предпочтительный спо╜соб ее решения. Имеются два метода исследования во времени, кото╜рые заменяют произвольные оценки руководителей - хронометриро╜вание и нормирование.

Хронометрирование требует, чтобы исследователь изучил задачу и определил временные элементы, которые могут состоять из одного или ряда взаимосвязанных частей. Важно, чтобы каждый временной эле╜мент не зависел от предыдущего и последующего элементов.

Нормирование является современным методом, который, естест╜венно, вытекает из исследований Тейлора и Гилбрета. В данной сис╜теме допускается, что для всех основных видов работ (безотноситель╜но к ситуации) существует установленное время.

Премиальная система заработной платы. Интегральным аспектом определения стандартных методов и времени является система зара╜ботной платы. Тейлор, например, предложил, что рабочие должны по╜лучать заработную плату пропорционально своему вкладу, т. е. сдель╜ную оплату. В то же время он считал, что рабочие, которые произво╜дят больше установленной дневной нормы, должны получать боль╜шую оплату, чем те, кому не удалось выполнить норму. Предлагая диф╜ференциальную сдельную оплату труда, Тейлор исходил из того, что основным мотивационным фактором для работника является возмож╜ность зарабатывать деньги. Дифференциальная сдельная оплата сти╜мулирует рабочих прилагать большие трудовые усилия.

Точка зрения Тейлора оспаривалась Ганттом, который полагал, что каждый рабочий должен иметь некоторую гарантию фиксированного заработка безотносительно к выполняемой работе. Идеи Гантта вопло╜тились в премиальную систему заработной платы. Согласно его тео╜рии, рабочему будет гарантирована недельная заработная плата безот╜носительно к выработке. Но как только рабочий перевыполняет нор╜му, он заработает премию плюс более высокую оплату единицы про╜дукции за сверхнормативную выработку

Отбор и обучение. Сторонники теории научного управления счи╜тали важнейшей задачей руководителя отбор людей, способных отве╜чать требованиям работы, а затем их обучение, с тем, чтобы они могли выполнять работу, как предписано. Прежде рабочие учились новой профессии у опытных рабочих; традиционные рабочие привычки пе╜редавались от одного к другому. Руководители предприятий не рас╜сматривали обучение как свою функцию. Систематизированные, на╜учно обоснованные методы отбора кадров отсутствовали. К 1910г. пси╜хологи увидели возможность применения своих знаний к проблемам промышленности. Область промышленной психологии начала при╜нимать определенные очертания в связи с исследованиями Хуго Манстерберга, профессора Гарвардского университета. Публикация его книги ╚Психология и промышленная эффективность╩ в 1913 г. стала вехой в этой области. Психологически 555d35hf 077; методы были развиты для от╜бора рабочих, чьи умственные и физически 555d35hf 077; способности удовлетво╜ряли бы требованиям практической работы.

Обучение рабочим профессиям заранее намеченными способами является важной частью научного управления. Без обучения усилия по улучшению работы будут напрасны. Гантт в 1908 г. выдвинул идею использования инструктора по обучению каждого рабочего предпо╜чтительным способом. Однако идея о том, что руководитель должен учредить официальные программы обучения, не была широко внед╜рена до 1930 г. Это объяснялось неполнотой знаний о методах обуче╜ния, а частично и тем, что менеджмент в то время просто игнорировал потенциальную выгоду обучения. Но уже к началу второй мировой войны методы обучения рабочих были широко представлены в про╜мышленности.


Теория организации


Разработка проблем научного управления в начале XX века, со╜средоточившая внимание на деятельности и специализации руково╜дителя, столкнулась с необходимостью анализа построения органи╜зации в целом и формулирования принципов ее функционирования. Ответом на эту потребность практики стали работы Генри Файоля, предложившего ряд организационных принципов, которые он посчи╜тал полезными для управления крупной угледобывающей компанией во Франции. Он рассматривал искусство управления как выбор соот╜ветствующих принципов, применимых в данной ситуации.

Принципы организации. Файоль предложил 14 принципов, хотя и утверждал, что их может быть намного больше. Группировка указан╜ных принципов по разным признакам приводится в табл. 2.2.









Таблица 2.2

Группировка принципов Файоля


Структурные принципы

Принципы процесса

Принципы конечного результата

Разделение труда

Справедливость

Порядок

Единство цели и руководства

Дисциплина

Стабильность

Соотношение централизации и децентрализации

Вознаграждение персонала

Инициатива

Власть и ответственность

Единство команд


Цель

Подчинение главному интересу



Структурные принципы лежат в основе создания системы взаи╜мосвязанных задач, прав и ответственности. Организаторски 555d35hf 077; функ╜ции включают дробление задач на более мелкие подзадачи, перегруп╜пировку этих задач во взаимосвязанных подразделениях, назначение руководителя каждого подразделения и передачу ему прав и ответст╜венности и, наконец, соединение подразделений цепью целевых ко╜манд. Рассмотрим более подробно каждый из основных принципов организации управления.

1. Принцип разделения труда. Согласно Файолю, разделение и спе╜циализация труда ≈ естественный способ произвести больше продук╜ции с лучшими качественными характеристиками, прилагая те же уси╜лия. Посредством специализации сокращается число объектов, на которые должны быть направлены внимание и усилия работника. Как отмечал Файоль, специализация рассматривается как лучшее средст╜во использования индивидуумов и групп людей. В то же время разде╜ление труда имеет свои пределы, которые не могут быть превышены. Такие методы упрощения труда, как стандарты работ и исследование в действии и во времени, акцентировали внимание на технически 555d35hf 093; сто╜ронах работы, а не на поведенчески 555d35hf 093;. Позднее, в начале 1930-х годов, появился подход, описывающий человечески 555d35hf 077; отношения и позволя╜ющий более углубленно рассматривать разделение труда в организа╜циях с учетом влияния человеческого фактора.

2. Принцип единства цели и руководства. Виды работ, которые по╜являются в результате разделения труда, должны быть скоординиро╜ваны и направлены к единой цели. Процесс группировки задач по определенным признакам называется департаментализацией. Файоль не выделил базис для департаментализации, но он действительно вы╜работал основное направление, в соответствии с которым деятель╜ность, имеющая общую цель, должна производиться по единому пла╜ну и управляться одним руководителем. Принцип объясняет необхо╜димость назначения руководителя для координации взаимозависимой деятельности.

3. Принцип соотношения централизации и децентрализации. Этот принцип связан с увеличением или снижением объема власти руко╜водителя, что позволяет говорить о той или иной степени централи╜зации и децентрализации. Принцип утверждает, что для каждой ситу╜ации существует оптимальный баланс между централизацией и децен╜трализацией и что этот баланс нельзя определить без учета способно╜стей руководителя, который координирует деятельность департамен╜тов (отделов).

4. Принцип власти и ответственности. Этот принцип утверждает, что должна существовать связь между ответственностью руководите╜ля и той властью, которой он наделен. Желательная связь состоит в равенстве этих двух факторов. Оценить эту связь, особенно при ис╜следовании задач руководителей высшего уровня, весьма сложно. Суть дела в том, что поскольку ответственность передана руководителю, то ему должны быть даны и права отдавать приказы, и власть требовать их исполнения.

5. Принцип цепи. Естественный результат применения предыдущих четырех принципов ≈ создание соподчиненной цепи руководителей от высших звеньев управления до низших уровней. Цепь ≈ это путь для вертикальных связей в организации. Соответственно все связи от низшего уровня должны пройти через каждого руководителя в цепи команд. А связи, идущие сверху, должны пройти через каждую подчи╜ненную единицу, прежде чем они достигнут требуемого уровня. Такая цепь будет результативной до того предела, когда: 1) задания однознач╜но определены; 2) деятельность департаментов основывается на четко установленном базисе и определенных критериях; 3) полномочия спе╜циально передаются на нижестоящие уровни управления. В тоже вре╜мя необходимо учитывать возможность существования горизонталь╜ных связей. Для руководителя часто необходимо контактировать с дру╜гими сослуживцами на том же уровне организации.

Рассмотренные выше пять принципов определяют главные вопро╜сы, требующие решения при создании структуры задач и власти. Они не являются подробно фиксированными правилами, а лишь намеча╜ют ведущие направления в деятельности руководителей.

Принципы процесса сосредоточены на действиях руководителей, направляющих деятельность организации, особенно когда руководи╜тели общаются с подчиненными. Справедливость руководителей рас╜сматривается как основной фактор побуждения наемных работников к добросовестному выполнению своих задач. Принцип справедливо╜сти отражен и в справедливом вознаграждении. Этот принцип гласит, что оплата труда должна соответствовать объему и качеству выпол╜ненной работы.

Принцип дисциплины относится к практике заключения стабиль╜ных соглашений между производственной организацией и ее наем╜ными работниками. При этом должно предусматриваться примене╜ние санкций в случае невыполнения соглашений. Применение санк╜ций должно осуществляться в соответствии с принципом справедли╜вости и подчинения личных интересов общим. Это означает, что в кон╜фликтных ситуациях общие интересы должны превалировать над ин╜тересами индивидуума.

Согласно принципу единства команд руководитель никогда не дол╜жен демонстрировать свое превосходство в общении с подчиненны╜ми или нарушать цепь команд. Считается, что любой исполнитель должен подчиняться только одному начальнику. Такая связь и взаи╜модействие учитываются при формировании организационных структур.

Принципы конечного результата определяют желаемые характери╜стики организации. Хорошо спланированная и направленная деятель╜ность организации должна характеризоваться порядком и стабильно╜стью, а рабочие ≈ инициативным выполнением своих задач. Эти ат╜рибуты деятельности организации, по Файолю, могут проистекать из ощутимого использования принципов структуры и процесса.


Бюрократическая теория организации


В исследовании Макса Вебера бюрократия относится к социоло╜гически 555d35hf 084; представлениям о рационализации коллективной деятель╜ности. Он описывает форму, или схему организации, которая гаран╜тирует предсказуемость поведения наемных работников. Бюрократи╜ческая структура делает возможным, как считал Вебер, высокий уро╜вень учета результатов для руководства организации и для тех, кто свя╜зан с ней. Чтобы извлечь максимальную выгоду из бюрократической формы, Вебер полагал, что организация должна принять определен╜ную стратегию развития. Суть дела сводится к следующим моментам.

1. Все задания, необходимые для достижения целей, должны раз╜деляться на высокоспециализированные виды работ. Исполнители должны стать экспертами в своей работе и нести ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей.

2. Каждое задание должно выполняться в соответствии с ╚посто╜янной системой абстрактных правил╩ с целью гарантирования одно╜родности и скоординированности различных заданий. Разумность такой практики состоит в том, что руководитель может устранить не╜определенность при выполнении задания, связанную с индивидуаль╜ными различиями.

3. Каждый сотрудник или офис организации должен отвечать пе╜ред руководителем за свои действия или действия подчиненных. Власть руководителей основывается на экспертных знаниях и узако╜нивается тем, что делегируется с верхних уровней иерархии управле╜ния. Таким образом, создается цепь команд.

4. Каждое официальное лицо в организации должно вести дела сво╜его офиса безлично и формально. Оно должно поддерживать соци╜альную дистанцию между собой и подчиненными, а также клиента╜ми. Цель такой практики ≈ гарантировать невмешательство отдель╜ных личностей в продуктивное выполнение целей офиса, отсутствие фаворитизма, служебных отношений, основанных наличной дружбе или знакомстве.

5. Наем на работу в бюрократическую организацию должен осно╜вываться на технической квалификации работника и предусматривать защиту от произвольного увольнения. Соответственно продвижение по службе должно быть основано на трудовом стаже и личных дости╜жениях. Наем в организацию должен рассматриваться как карьера работника на протяжении всей жизни, что предполагает высокий уровень его преданности фирме.

Организация, достигающая такого уровня, приближается к бюро╜кратии идеального типа. Между тем только некоторым организациям свойственны все характеристики идеального типа. Отдельные доста╜точно высокие характеристики свойственны для многих организаций. Например, все организации до определенного уровня применяют раз╜деление труда, имеют отношения ╚руководитель-подчиненный╩, ис╜пользуют определенные виды процедур. Более подробно особеннос╜ти, черты и уроки использования бюрократической организации рас╜сматриваются в главе 11.


Факторы эффективной организации


Исследования Ренсиса Лайкерта в Мичиганском университете показали, что эффективные организации значительно отличаются от неэффективных по ряду структурных измерений. Согласно Лайкерту, эффективна та организация, которая побуждает руководителя сосре╜доточить главное внимание на стремлении создать эффективную ра╜бочую группу с высокопроизводительными целями. Разработанная Лайкертом ╚Система-4╩ предполагает, что организация строится на человечески 555d35hf 093; мотивациях, которые должны проявляться через:

╥         процесс выдвижения целей,

╥         принятие решений,

╥         контроль,

╥         децентрализацию.

Менее эффективные организации побуждают руководителей:

╗       разбить общие действия на простые составные части или зада╜ния;

╗       разработать наилучший способ выполнения каждой из этих со╜ставных частей;

╗       нанять людей с соответствующими способностями и квалифи╜кацией для выполнения каждого из этих заданий;

╗       обучать этих людей выполнению задания особым наилучшим способом;

╗       осуществлять руководство, контроль выполнения заданий, хронометрирование работ;

╗       использовать поощрения в форме индивидуальной или группо╜вой сдельной оплаты труда.

Перечисленные выше пункты подытоживают ответственность ру╜ководителя исходя из классической теории. Однако исследования Лайкерта выявили, что эти предписания не ведут к эффективным ор╜ганизациям и таким образом подтвердили более ранние выводы Мер-тона, Гоулднера и Селзника. Было также доказано, что организации можно описывать с помощью определенных измерений, каждое из которых показывает соотношение характеристик по классической теории организации и по ╚Системе-4╩, разработанной Лайкертом исхо╜дя из предложенных им принципов (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Сопоставление характеристик организации


Классическая организация

Организация ╚Системы-4╩

1. Процесс руководства не предполагает доверия и ответственности руководите╜лей и подчиненных. Подчиненные не сво╜бодны в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые не считаются с их идеями и мнениями

1. Процесс руководства предпола╜гает доверие и ответственность ру╜ководителей и подчиненных по всем вопросам. Подчиненные свободны в обсуждении рабочих проблем с руководителями, считающимися с их идеями и мнениями

2. Мотивационный процесс включает только физически 555d35hf 077;, экономически 555d35hf 077; моти╜вы, мотивы безопасности посредством использования санкций; неблагосклон╜ное отношение к организации, превали╜руют связи наемных работников

2. Мотивационный процесс охваты╜вает широкий круг мотивов посредст╜вом методов участия. Отношение к организации и ее целям благо╜склонное

3. Процесс коммуникации таков, что ин╜формация поступает сверху вниз, имеет тенденцию к искажению, неточности и рассматривается подчиненными с по╜дозрением

3. Процесс коммуникации таков, что информация свободно переме╜щается по всей организации - вверх, вниз и горизонтально. Информация точная и неискаженная

4. Процесс взаимодействия закрытый и ограниченный; подчиненные мало влияют на цели, методы и деятельность подразделений

4. Процесс взаимодействия откры╜тый и широкий; и руководитель, и подчиненный могут воздейство╜вать на цели, методы и деятельность подразделения

5. Процесс принятия решений происхо╜дит только в верхних звеньях организации, он относительно централизован

5. Процесс принятия решений проис╜ходит на всех уровнях управления путем группового участия; он отно╜сительно децентрализован



6. Процесс постановки целей сосредото╜чен в верхних звеньях организации и не стимулирует групповое участие

6. Процесс постановки целей побуждает к групповому участию

7. Процесс контроля централизован, упор делается на порицании за ошибки

7. Процесс контроля распылен по всей организации, акцент де╜лается на самоконтроле и решении проблем

8. Цели производства низки, руководи╜тели ведут их пассивный поиск и ничего не предпринимают для развития челове╜чески 555d35hf 093; ресурсов организации

8. Цели производства высоки, ру╜ководители ведут их активный поиск и понимают необходимость реализации комплекса мер для раз╜вития человечески 555d35hf 093; ресурсов


Лайкерт утверждал, что организации, построенные на основе по╜ложений классической теории, являются неэффективными, так как они склонны к консерватизму и не учитывают изменяющийся харак╜тер внешней среды. К таким изменениям Лайкерт относил следую╜щие факторы.

1.        Рост конкуренции со стороны организаций других стран, кото╜рые имеют относительно более низкую цену производства при одина╜ковой технологии.

2.        Тенденция к большей индивидуальной свободе и инициативе и связанное с этим сокращение полномочий верхних звеньев орга╜низации.

3.        Повышение общего уровня образования, выражающееся в по╜явлении людей, способных принимать решения и брать на себя от╜ветственность.

4.        Повышенное внимание к здоровью и полному развитию лич╜ности.

5.        Усложнение технологий, что требует от каждого работника соответствующей квалификации. Нередко в таких случаях руково╜дитель знает о деятельности подразделения меньше, чем его под╜чиненные.

Изменения внешней среды оказывают влияние на руководителей, что вызывает необходимость разработки мер по приспособлению ор╜ганизации к новым ситуациям. Согласно Лайкерту, ╚Система-4╩ - это направление, которому должны следовать более производительные и прибыльные организации. Во всех случаях руководители должны луч╜ше использовать человечески 555d35hf 077; ресурсы, полный спектр человечески 555d35hf 093; мотиваций: принятие решений, контроль, процесс постановки целей, децентрализацию. Чтобы способствовать реализации этих процессов, план развития организации должен включать три подхода: 1) прин╜цип взаимоотношений поддержки; 2) групповое принятие решений и групповые методы руководства; 3) постановку высоких производст╜венных целей. В структурном плане организация рассматривается как ряд групп, которые соединяют руководители. Этот подход может быть противопоставлен бюрократической организации, которая выделяет одно-единственное отношение ╚руководитель ≈ подчиненный╩.

В организации ╚Системы-4╩ группы состоят из людей, отчитыва╜ющихся перед руководителем. Некоторые руководители являются членами двух групп. В этой двойной компетенции такие руководите╜ли выступают, по словам Лайкерта, как соединяющие звенья ≈ они соединяют каждую группу с непосредственно находящейся над ней группой. В этом качестве они представляют свои группы в высших звеньях организации, координируют деятельность своих групп с дру╜гими. Перекрестная групповая структура в сочетании с групповым при╜нятием решений представляет собой оптимальную интеграцию инте╜ресов членов организации, акционеров, клиентов, поставщиков и др.

Чтобы определить уровень, при котором определенная органи╜зация приближается к структуре ╚Системы-4╩, Лайкерт разработал метод измерения, инструментарий которого представляет собой ан╜кету из 51 вопроса, заполняемую наемными работниками организа╜ции. Они определяют свое отношение к тому, отвечает ли их компа╜ния критериям организации ╚Системы-4╩.


Теория административного поведения


Герберт Саймон в своих работах исследовал процессы влияния ус╜тановленных целей на рациональное поведение в организациях. Кри╜тически относясь к теоретически 555d35hf 084; обобщениям Тейлора и принци╜пам управления Файоля, он рассматривал поведение ╚делового чело╜века╩ (полностью информированного о деятельности организации), которое мотивировано личным интересом. Саймон предложил кон╜цепцию административного работника, который преследует собствен╜ные интересы, но не всегда знает, каковы они. Он осознает только несколько из всех возможных вариантов действий и склонен принять адекватное решение, а не оптимальное.

С точки зрения Саймона, организации могут упростить процесс принятия решений ≈ ограничить цели, на которые направлена дея╜тельность. Саймон указывает, что цели влияют на поведение, только когда они являются частью решения о том, каким должно быть пове╜дение. Цели определяются на основе ценностных предпосылок реше╜ний. Ценностные предпосылки являются предположениями о том, ка╜кие цели наиболее предпочтительны. Чем точнее обозначены ценностные предпосылки, тем рациональнее принимаемые решения. Чет╜ко установленные цели позволяют ясно различать приемлемые и не╜приемлемые (или более и менее приемлемые) варианты решений.

Конечные цели организаций могут служить отправной точкой для конструирования цепочек ╚средства-цели╩, включающих следующий комплекс действий:

╥         выбор общей цели, которую необходимо достичь;

╥         нахождение набора средств из широкого спектра для достиже╜ния данной цели;

╥         принятие средств достижения цели, в свою очередь, в качестве новых подчиненных целей и поиск более детальных средств для их достижения и т. д.

Таким путем устанавливается иерархия целей, в которой каждый уровень может считаться конечной целью по отношению к нижнему уровню и средством достижения цели относительно верхних уровней. Разделение общих целей на специфически 555d35hf 077; подчиненные задачи и последующее распределение их по организационным подразделени╜ям (отдельным исполнителям или отделам) усиливает возможность рационального поведения путем точного определения ценностных предпосылок. Это упрощает принятие необходимых решений на каж╜дом уровне. В этой связи иерархия организации может рассматривать╜ся как сформированный набор ╚средств ≈ целей╩, определяющей по╜следовательность принятия решений и действий внутри организации. Не случайно Саймон и Марч описывают организационную структуру как ╚набор планов действий╩.

Организации поддерживают рациональное принятие решений не только путем разделения обязанностей между участниками, но и пу╜тем предоставления им необходимых средств для их выполнения ≈ ресурсов, информации, оборудования. Инструкции и правила, инфор╜мационные каналы, программы обучения, стандартные рабочие про╜цедуры ≈ все это может рассматриваться в качестве механизмов как для ограничения спектра решений, принимаемых каждым участни╜ком, так и для оказания помощи участнику при принятии решений. Модель организационного поведения Саймона подчеркивает важность ненавязчивого контроля участников: обучение и распределение ин╜формации играют более значительную роль в выработке рациональ╜ного поведения, чем приказы или санкции.

В основе модели организационного принятия решений Саймона лежит концепция познавательных ограничителей индивидуального принятия решений. Саймон подчеркивает, что изолированный инди╜видуум не может достичь высокой степени рациональности, посколь╜ку число вариантов, которое он должен рассмотреть, очень велико. Индивидуальный выбор происходит на основе ╚данностей╩, т. е. пред╜посылок, принятых субъектом в качестве базы для выбора. Поведе╜ние же будет определяться исходя из пределов, установленных этими ╚данностями╩. Организации определяют полный набор задач, устой╜чивые ожидания, необходимую информацию и средства, текущую рабочую программу и набор сдерживающих факторов, в пределах ко╜торых требуемые решения могут быть приняты. Эти ╚данности╩ пре╜доставляются индивидуальным участникам. В этом смысле Саймон и Марч рассматривают понятие ограниченной рациональности, кото╜рое интегрирует два ключевых элемента рациональной системной перспективы, ≈ специфику цели и формализацию.

Данная теория делает акцент на важности правил и установлен╜ных порядков в поддержании рационального поведения внутри орга╜низации. Специально подчеркивается, что организационное поведе╜ние, особенно принятие решений, требует прежде всего следовать пра╜вилам, а не просчитывать последствия. Саймон, как и Вебер, отличал формальную рациональность от технической. Модель, развитая Саймоном, может также использоваться для объяснения того, каким об╜разом структуры, созданные для обеспечения рациональности, при оп╜ределенных условиях могут иметь обратный эффект.


Теория Гласиер


Универсальная теория формирования организаций ≈ так назы╜ваемая теория Гласиер появилась в результате осуществления дол╜госрочного исследовательского проекта в конце 1940-х годов в Гласиеровской металлической компании в Лондоне. Это был совместный проект управляющих компании и исследовательской группы Тавистокского института человечески 555d35hf 093; отношений. Исследовательская про╜грамма и ее принципиальные результаты и выводы отражены главным образом в работах Уилфреда Б. Д. Брауна и Эллиотта Джеквеса.

Теория Гласиер выделяет сосуществование по меньшей мере че╜тырех подсистем в каждой организации (рис. 2.2). Каждая из этих под╜систем выполняет исключительные функции в рамках организации, и в то же время они частично пересекаются и взаимодействуют друг с другом.















Рис 2.2 Подсистемы организации


Исполнительная подсистема ≈ это структура, состоящая из функ╜ций, исполнители которых должны следовать определенным требо╜ваниям. Процесс разделения труда, департаментализация и переда╜ча полномочий приводят к созданию различных функций, которые должны взаимодействовать для выполнения работы в организации.

Более того, функции образуют иерархию, или цепь команд, а опти╜мальное количество уровней определяется с помощью требуемой нагрузки времени для каждой функции. Концепция нагрузки време╜ни ≈ ключевая в теории Гласиер. Она определяет уровень нагрузки для выполнения работы. Характер работы меняется, если двигаться вверх по иерархии. Это различие состоит преимущественно в уровне абстракции, требуемой для выполнения поставленных задач перед данной функцией.

Работа в организации предъявляет совершенно разные требова╜ния к тем, кто занимается различными вертикальными функциями в иерархии. Работа в первом эшелоне обязательно выполняется на та╜ком уровне абстракции, который вызывает необходимость отчета за короткий период. Чем выше подниматься по иерархии функций, тем требуется больший период времени для очередного отчета. Соответ╜ственно по мере продвижения по иерархии функций объект работы становится более отдаленным, как, например, у главного исполните╜ля, который управляет деятельностью фирмы на внутренних и внеш╜них рынках.

При оптимальной исполнительной структуре работа анализиру╜ется на каждом уровне для определения нагрузки времени. Иерархия исполнительной подсистемы разработана таким образом, чтобы по╜казать, что каждая пара ╚руководитель≈подчиненный╩ ≈ это отличи╜тельный признак именно одного уровня. При этом функции отбора и укомплектования штата предполагают поиск людей с требуемой на╜грузкой времени для выполнения рабочих требований.

Апелляционная подсистема имеет следующие основные черты:

╥         каждый член организации имеет право обжаловать любое реше╜ние руководителя на более высоком уровне управления, вплоть до уровня главного управляющего;

╥         в отдельных случаях он может обратиться в апелляционный суд, состоящий из представителей рабочего совета, правления и председа╜теля суда, приглашенного со стороны;

╥         задача работника, рассматривающего жалобу, состоит в приня╜тии решения исходя из политики организации, ╚установленного по╜рядка╩ и прецедента;

╥         любая сторона, заслушивающаяся по поводу жалобы, может обратиться к адвокату за консультацией. Адвокат может дать рекомен╜дации обеим сторонам;

╥         не существует реального различия между ролями руководителя в исполнительной и апелляционной подсистемах.

Представительская подсистема формируйся путем избрания пред╜ставителей, входящих в рабочий совет вместе с руководителями. Представители доводят до сведения руководителей жалобы членов орга╜низации. Эти жалобы могут относиться к любому аспекту работы, уп╜равления или качественных и количественных аспектов. Представитель╜ская подсистема функционирует на основе принятых законов.

Функция законодательной подсистемы - выработка политики ор╜ганизации с участием избранных представителей рабочего совета. Представители на встречах с руководителями вырабатывают ╚уста╜новленный порядок╩, который позволяет руководителям действовать в широких рамках. Законодательная подсистема принимает решения о найме, распределении работ во времени, правилах работы и др.

Теоретики Гласиер выявили существование двух систем ≈ произ╜водственной и социальной. Они полагали, что руководитель должен в равной мере обеспечивать функционирование исполнительной и представительской подсистем.


Теория организационного потенциала


В начале 1970-х годов американски 555d35hf 081; ученый Игорь Ансофф вы╜двинул ряд новых идей, касающихся подходов к пониманию и раз╜витию организационных структур управления. Промышленную ор╜ганизацию он рассматривает как некоторую систему, осуществляю╜щую взаимосвязи с источниками ресурсов и внешней средой (рын╜ки сбыта, конкуренты, правительство и др.). Исходя из этого выде╜ляется два исторически сложившихся подхода к формированию ор╜ганизационных структур. Первый из них - структурный подход - был характерен для периода до второй мировой войны. Основной упор в нем был сделан на внутреннее строение фирм, разделение функций и рационализацию управления. В своей основе подход являлся ста╜тически 555d35hf 084;, так как не учитывал динамики изменения организацион╜ных структур под воздействием внешних факторов. Второй, динами╜чески 555d35hf 081; подход получил наиболее широкое распространение в после╜военный период. Основное внимание в нем сосредоточивается на анализе связей фирмы со средой, в которой она действует, и с источ╜никами ресурсов. Динамически 555d35hf 081; подход иллюстрируется моделью фирмы, представленной на рис. 2.3.







Рис 2.3 Модель фирмы


В рамках этого подхода анализ управленчески 555d35hf 093; проблем осуще╜ствляется в два этапа. На первом ≈ рассматривается фирма в усло╜виях стабильных внешних связей (статически 555d35hf 081; аспект). Организа╜ционные проблемы, возникающие при этом, носят оперативный характер. На втором этапе изучается влияние на организацию из╜менений внешней среды (динамически 555d35hf 081; аспект). Организационные проблемы, возникающие в связи с этим, Ансофф называет страте╜гически 555d35hf 084;и.

Ансофф считает, что основная задача высшего руководства со╜временной фирмы - решение стратегически 555d35hf 093; проблем в условиях изменяющейся внешней среды. Одним из основных тезисов дина╜мического подхода является существование тесной зависимости между характером внешних взаимосвязей и поведением фирмы, с одной стороны, и ее внутренней организацией ≈ с другой. Эта вза╜имосвязь была прослежена А. Чандлером в его книге ╚Стратегия и структура╩ на примерах из истории американски 555d35hf 093; компаний. Чандлер показывает, что изменение внешних условий приводит к необ╜ходимости изменения стратегии фирмы, далее к изменению ее ор╜ганизационных характеристик и в конечном счете к преобразова╜нию структуры.

В условиях относительно постоянных внешних связей основ╜ной стратегией фирм было снижение издержек производства и це╜новая конкуренция. Как показала практика, наиболее эффектив╜ной в этих условиях была функциональная структура, которая до╜стигла своего расцвета в 1910-20-е годы (рис. 2.4). Увеличение раз╜мера компаний и выход на несколько рынков с различными про╜дуктами в одно и то же время привели к образованию отделений. Результатом явилась дивизиональная структура, широко распрост╜раненная в американски 555d35hf 093; компаниях в годы до второй мировой вой╜ны (рис. 2.5). Ансофф рассматривает этот вид организационной структуры как ╚функциональную структуру, повторенную несколь╜ко раз╩. Образование в послевоенные годы многонациональных компаний привело к необходимости приблизить службы маркетин╜га к национальным рынкам, на которых действует фирма. Произо╜шло ее разделение и образование филиалов в разных странах. Ан╜софф называет такую структуру фирмы многонациональной струк╜турой, матрицей типа ╚отделение≈страна╩ (рис. 2.6).


Text Box: НИОКРText Box: РаспределениеText Box: МаркетингText Box: Производство










Рис. 2.4 Модель фирмы в условиях стабильных внешних связей с одним рынком сбыта (функциональная структура)



Text Box: НИОКРText Box: РаспределениеText Box: МаркетингText Box: Производство

Text Box: НИОКРText Box: РаспределениеText Box: МаркетингText Box: Производство



















Рис. 2.5 Модель фирмы в условиях стабильных внешних связей с несколькими рынками сбыта (дивизиональная структура)


Text Box: НИОКРText Box: РаспределениеText Box: Производство











Рис. 2.6 Модель фирмы в условиях стабильных связей с несколькими существенно отличающимися рынками, например в разных странах (многонациональная структура)



С увеличением числа нововведений и сокращением жизненного цикла изделий усиливаются взаимосвязи между функциями в цепоч╜ке ╚НИОКР≈производство≈распределение≈маркетинг╩. Динамиче╜скому окружению больше соответствует организация типа ╚проект-функция╩. В этой модели фирмы наряду с временными проектными группами существуют функциональные службы, которые осуществ╜ляют методическую координацию. Наличие постоянных функцио╜нальных служб придает стабильность всей структуре (рис. 2.7).

Ансофф считает, что идея матрицы является одной из основных в современной науке о формировании организационных структур. Поведение современных фирм можно структуризовать по трем на╜правлениям, т. е. выделить три основные стратегии: достижение эко╜номичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспо╜собности и активная политика в области нововведений (рис. 2.8). В зависимости оттого, какая стратегия преобладает, выбирается тот или иной вид структуры. Использование нескольких стратегий тре╜бует образования матриц различных типов либо разумного сочета╜ния разных видов структур в пределах одной компании. Одна из по╜следних форм многонациональной структуры ≈ матрица типа ╚про╜дукт≈рынок╩, в которой делается попытка сочетать рыночную по╜литику с разработкой стратегии фирмы.

Рассмотрев эволюцию организационных структур, Ансофф вы╜деляет основные тенденции в их развитии (рис. 2.9). Основной тен╜денцией можно считать осознание управляющими того факта, что любая организация является сложной совокупностью большого чис╜ла взаимосвязанных элементов. Наиболее важные из них перечис╜лены на рис. 2.10. Большой набор указанных элементов представля╜ет собой организационный потенциал. Изменение одного из перечис╜ленных элементов не означает еще изменения организации. Изме╜нение организационного потенциала целесообразнее всего начинать с людей, с управляющих. Затем следуют изменение системы ценнос╜тей, действующей на фирме, перестройка информационных потоков, остальных элементов.


Text Box: НИОКРText Box: РаспределениеText Box: МаркетингText Box: Производство




















Рис 2.7 Модель фирмы в условиях динамического окружения (проектная матричная модель)












Рис. 2.8 Трехмерность поведения фирмы в современных условиях


Считается, что основу организационного потенциала составляет так называемая культура организации (совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур*). Эта часть орга╜низационного потенциала подвержена наиболее сильному воздейст╜вию со стороны выбранной стратегии фирмы (рис. 2.11). Выделяются случаи, когда небольшое изменение стратегии может потребовать ра╜дикальной перестройки культуры организации (переход S1C1 -> S3C3) и когда изменение стратегии практически не требует изменения куль╜туры организации, а следовательно, организационного потенциала (переход═ S1C1 -> S2C2). Однако чаще всего изменения стратегии связа╜ны с определенными изменениями организационного потенциала (переход═ S1C1 -> S4C4). Сам же характер перехода существенно зави╜сит от конкретных условий. В рамках рассматриваемой теории вы╜является влияние жизненного цикла изделия на стратегию измене╜ния организационного потенциала. Так, если продукт является но╜вовведением, то изменение организационного потенциала должно описываться кривой 3, а если продукт близок к фазе морального ус╜таревания ≈ кривой 2.







































Рис. 2.9 Основные тенденции в изменении организационных структур
















Рис. 2.10 Элементы организационного потенциала и его изменения


Изложенная выше теория применима лишь к организациям, чут╜ко реагирующим на все изменения внешней среды. Для каждого кон╜кретного случая должна устанавливаться оптимальная частота орга╜низационных перестроек. Сам процесс изменения определяется внеш╜ними условиями. Проведены эксперименты, когда в организации за╜ранее отрабатывается несколько возможных структур управления и в зависимости от условий выбирается один из вариантов. Причем вы╜бор того или иного варианта может осуществляться на ЭВМ с помо╜щью формальных методов.




Рис. 2.11 Разные стратегии изменения организации


Модель управления фирмой (табл. 2.4) показывает, что в зависи╜мости от внешних условий и характера решаемых проблем ее высшее руководство должно концентрировать внимание на вполне определен╜ных моментах, указанных в матрице.


Таблица 2.4

Модель высшего руководства фирмой



Устойчивые внешние условия

(оперативные проблемы)

Изменчивые внешние условия

(стратегически 555d35hf 077; проблемы)

Вид деятельности

Получение прибыли (реализация потенциала)

Создание стратегического потенциала

Характер проблемы

Внешний

Реализация рыночной стратегии

Разработка стратегического потенциала (1)

Внутренний

Экономичность использования ресурсов

Разработка организационного потенциала (2)


Примечание: Совокупность (1) и (2) представляют собой полный потенциал.


Теория институтов и институциональных изменений


В конце 1980-х - начале 1990-х годов американски 555d35hf 081; ученый Дуглас Норт, ставший впоследствии лауреатом Нобелевской премии по экономике, опубликовал целую серию работ, имеющих непосред╜ственное отношение к обоснованию роли и принципов функциони╜рования организаций. По мысли Норта, рынок ≈ это сложное и неод╜нозначное явление. Он представляет собой структуру, охватывающую различные институты: законы, правила игры и, что наиболее важно, определенные кодексы поведения, типы отношений и связей. Инсти╜туты, согласно Норту, ≈ это набор правил, процедура соответствий, моральное и этическое поведение индивидуумов в интересах макси╜мизации дохода. Институты - это разработанные людьми формаль╜ные (законы, конституции) и неформальные (договоры и доброволь╜но принятые кодексы поведения) ограничения, а также факторы при╜нуждения, структурирующие их взаимодействие. Все вместе они об╜разуют побудительную структуру общества и экономики. Институци╜ональное развитие экономики происходит под влиянием взаимодей╜ствия между институтами и организациями, когда первые определя╜ют ╚правила игры╩, а вторые являются ╚игроками╩. Новые институ╜ты, согласно Норту, появляются, когда общество усматривает возмож╜ность получения дохода, который не может быть получен в условиях сложившейся институциональной системы. Иными словами, если производственные факторы предоставляют возможность увеличения дохода, а институциональные - этому препятствуют, то велики шан╜сы возникновения новых институтов.

Норт показал, что организационные факторы играют более важ╜ную роль, чем технически 555d35hf 077;, поскольку ведут к изменению институ╜тов, которые, в свою очередь, оказывают существенное влияние на развитие экономики. Технически 555d35hf 077; изменения и другие считающиеся важными факторы экономического развития рассматриваются Нортом как недостаточные: являясь составляющей процесса роста, сами по себе они не могут его объяснить. Ключом к экономическому росту является эффективная организация экономики. В своих работах Норт ставит фундаментальный вопрос: почему некоторые страны богаты, а другие ≈ бедны. И отвечает: ╚Институты создают базовые структуры, с помощью которых люди на протяжении всей истории добились по╜рядка и таким образом снизили степень своей неуверенности. Исполь╜зуя технику, они определяют стоимость операций и преобразований и, следовательно, рентабельность и обоснованность экономической активности╩.

Крупные институциональные изменения происходят медленно, так как институты являются результатом исторически 555d35hf 093; перемен, формирующих индивидуальное поведение. Чем выше институцио╜нальная неуверенность, тем выше становятся затраты по операциям. Отсутствие возможности заключать контракты и вступать в другие обя╜зывающие институциональные отношения является причиной эко╜номической стагнации. Норт в своих работах выдвигает фундамен╜тальные вопросы о связи экономически 555d35hf 093; изменений, технического развития и институциональных условий.

В книге ╚Институты, институциональные изменения и функцио╜нирование экономики╩, опубликованной на русском языке в 1997 г., Норт, развивая свою теорию, пересматривает понятие рациональнос╜ти. Он делает особый акцент на двух концептуальных проблемах: одна из них возникает при восприятии человеком мира с его множеством фактов, другая ≈ при сортировке этих фактов по важности и расчете оптимального выбора. Анализ ведет к глубокому пониманию роли институтов в решении этих проблем.

Принципиальное значение и актуальность сохраняют выводы из теории новой институциональной экономики, сформулированные Нортом. Главное состоит в том, что чрезвычайно трудно, да и практи╜чески недостоверно анализировать переход от плановой экономики к рыночной без институционального подхода к проблемам и событиям. Суть выводов сводится к следующему.

1. Если законы могут быть изменены в течение короткого времени, то неформальные нормы меняются постепенно. Именно такие нормы создают легитимную основу для действия законов, а революционные изменения последних часто приводят к результатам, отличающимся от ожидаемых. Страны, которые принимают законы, при годные для дру╜гих экономически 555d35hf 093; условий, для других неформальных норм и побуди╜тельных факторов, приобретают совсем не то направление развития, что имеют государства, откуда эти законы заимствованы.

2. Функционирование экономики в значительной степени опре╜деляется государственным устройством, формирующим экономичес╜кие законы, создающим и обеспечивающим эффективные права соб╜ственности и влияющим на политику развития. При этом существует объективная необходимость соблюдения определенных условий: а) по╜литически 555d35hf 077; институты сохраняют стабильность, если их поддержива╜ют организации, заинтересованные в их неизменности; б) для успеш╜ного осуществления реформ необходимо изменение институциональ╜ной системы; в) модификация норм поведения, поддерживающих и легитимизирующих новые законы, является длительным процессом, и при отсутствии такого побудительного механизма государственное устройство не может быть стабильным; г) в долгосрочной перспекти╜ве экономически 555d35hf 081; рост требует разработки законов и правил; д) не╜формальные ограничения иногда (но в краткие периоды) могут обеспечивать экономически 555d35hf 081; рост даже при неблагоприятных или нестабиль╜ных законах.

3. Эффективные политико-экономически 555d35hf 077; системы формируют гибкие институциональные структуры, способные переживать шоки и перемены и являющиеся фактором успешного развития. Однако формирование этих систем является результатом длительного процес╜са; создание же эффективных систем, рассчитанных на краткосроч╜ную перспективу, требует в каждом случае специальных исследовании и разработок.


Современные направления теоретически 555d35hf 093; разработок


На переднем крае теоретически 555d35hf 093; разработок, имеющих большую практическую значимость, в настоящее время оказались направления, которые в наибольшей мере отражают изменившиеся условия функ╜ционирования организаций. Это вызвано и ориентацией на новейшие технологии, и проблемой рисковых инвестиций, и способами высо╜копродуктивного ведения хозяйства, и прогнозированием потреби╜тельского спроса и поведения конкурентов, и господством стратеги╜ческого подхода в управлении. Среди основных направлений теоре╜тически 555d35hf 093; обобщений и разработок можно назвать следующие.

1. Реинжиниринг, или перестройка на современной информацион╜ной и технологической основе организации производства и управле╜ния. Это и теория, и методы комплексного оздоровления корпораций, управленческого ренессанса с охватом и реконструкцией всех без ис╜ключения элементов, в том числе систем человечески 555d35hf 093; мотиваций и стимулов. В рамках этого направления рассматриваются и новые им╜пульсы повышения эффективности, связанные с сокращением раз╜меров и оптимизацией хозяйствующих субъектов, и потенциал мат╜ричных структур, органически сочетающих линейное и программное руководство, и возможности деятельности комплексных целевых ко╜манд, и многое другое. Управленчески 555d35hf 081; механизм фирмы настраива╜ется на овладение рынком ≈ анализ его емкости, организацию сбыта товаров, способы стимулирования продаж, обеспечение конкуренто╜способности товаров и услуг.

2. Концепция внутренних рынков корпораций (или организационных рынков). Она характеризуется перенесением закономерностей и прин╜ципов рыночного хозяйства на внутреннюю деятельность корпораций. Такие революционные преобразования должны охватить все их под╜разделения (линейные, функциональные, маркетинговые и даже ап╜парат высших руководителей). Они становятся автономными звенья╜ми, которые покупают и продают товары и услуги, участвуя во внут╜рифирменном и межфирменном обороте, и объединяются едиными информационными сетями, финансовыми системами и предприни╜мательской культурой. Благодаря развитию прямых связей организа╜ционные рынки резко сокращают многие виды расходов, внимание фирм фокусируется на обосновании перехода от иерархически 555d35hf 093; к го╜ризонтальным управленчески 555d35hf 084; структурам, на поиске выгодного со╜отношения между крупными и малыми операциями.

Согласно этой концепции, подразделения, имеющие широкую экономическую самостоятельность внутри предприятий, могут опе╜ративно вносить изменения в производстве товаров, предоставлении услуг, во всей системе отношений с потребителями. На этой основе и с использованием информационных технологий формируются сете╜вые организации с распределенными автономными звеньями, так на╜зываемые виртуальные корпорации. Появляется принципиально новый объект управления, требующий очень тонкой настройки. К этому на╜правлению примыкает и разрабатываемая концепция ╚демократичес╜кой корпорации╩, предусматривающая широкую децентрализацию уп╜равления с развитием демократически 555d35hf 093; форм и методов функциони╜рования подразделений и руководителей.

3. Теория альянсов (ассоциативных форм организации и управления). Интеграционные процессы в управлении, ориентированные на бо╜лее эффективное использование всех видов ресурсов (и в первую очередь научно-технически 555d35hf 093;, инвестиционных и финансовых), при╜водят к появлению многообразных форм горизонтального объедине╜ния организаций. Образуются плоски 555d35hf 077; организационные иерархии во╜круг основных процессов, имеющие специфически 555d35hf 077; цели. Это не толь╜ко так называемые горизонтальные корпорации, но и стратегически 555d35hf 077; союзы, различные модификации конгломератов, консорциумов, хол╜дингов, хозяйственных ассоциаций и групп.

Новая корпоративная модель предусматривает расширение коо╜перации среди конкурентов, поставщиков и потребителей и тем са╜мым меняет представление о границах организации. Профессиональ╜ные знания и умения каждого партнера позволяют создавать более эф╜фективную организацию, в которой любая функция и процесс реали╜зуются на глобальном уровне. Компании объединяются для того, что╜бы использовать специфически 555d35hf 077; рыночные возможности, которые от╜дельно взятыми организациями не могут быть реализованы. Особое внимание уделяется проблеме всестороннего развития человечески 555d35hf 093; ресурсов. Отношение к людям как к ведущему ресурсу, к капиталу, а не как к персонифицированным издержкам производства становится едва ли не центральным постулатом теории организации. Важное зна╜чение придается проблеме доверия ≈ к системе управления, прини╜маемым решениям, их исполнению, руководителям.


Глава 3. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ


Общество состоит из множества организаций, с которыми связа╜ны все аспекты и проявления человеческой жизни, ≈ экономика, на╜ука, культура, образование, оборона, даже личная жизнь. Теория ор╜ганизации призвана ответить на вопросы, зачем организации нужны, как они создаются, функционируют и изменяются, почему члены ор╜ганизаций действуют именно так, а не иначе.


Черты и свойства организаций


Организация представляет собой сознательно координируемое соци╜альное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или це╜лей. Под словами ╚сознательно координируемое╩ понимается управ╜ление, под ╚социальным образованием╩ ≈ то, что организация состо╜ит из отдельных людей или их групп, взаимодействующих между со╜бой. Модели взаимодействия, которым следуют индивидуумы, явля╜ются преднамеренными. Организационные процессы содержат в себе социальную сущность, а взаимодействие членов групп должно быть сбалансировано и предполагает необходимость в координации. Орга╜низация имеет относительно определенные границы, которые могут меняться со временем. Члены организации, на которых возлагаются определенные обязанности, вносят свой вклад в достижение установ╜ленных целей. Преимущество организованных групп заключается в том, что человек, входя в состав коллектива, может более успешно достичь своих целей, чем индивидуально. Поэтому он и создает инте╜грированные, кооперативные системы поведения.

Определение организации предусматривает необходимость фор╜мального координирования взаимодействия работников. Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, каковы формальные коор╜динирующие механизмы и модели взаимодействия. Для организации характерны комплексность, формализация определенное соотноше╜ние централизации и децентрализации. Комплексность рассматрива╜ет степень дифференциации в рамках организации. Она включает уро╜вень специализации или разделения труда, количество уровней в ие╜рархии организации и степень территориального распределения под╜разделений организации. Под формализацией понимаются заранее раз╜работанные и установленные правила и процедуры, определяющие поведение работников. Некоторые организации минимально опери╜руют с такими стандартными директивами. Другие имеют все типы правил, инструктирующих работников по поводу того, что они могут и чего не могут делать. Соотношение централизации и децентрализа╜ции определяется уровнями, на которых вырабатываются и принима╜ются управленчески 555d35hf 077; решения в организации. В некоторых организа╜циях процесс принятия решений очень централизован, разрешением проблем занимаются высшие руководители. В других случаях приня╜тие решений децентрализовано, ответственность делегируется вниз по иерархии управления. Принятое соотношение централизации и де╜централизации определяет характер и тип устанавливаемой органи╜зационной структуры управления.

Отметим, что организации заранее проектируются, моделируют╜ся с тем, чтобы сформировать структуру, подчиненную интересам до╜стижения установленных целей. При проектировании организации ис╜пользуется представление о ней как об организме, который действует рационально и целенаправленно, имеет априори установленную цель и совершенствует методы достижения цели. Проектирование в совре╜менных условиях вызвано к жизни увеличивающейся сложностью уп╜равления организациями, необходимостью применения научно обос╜нованных методов для выполнения функций управления и специали╜зацией управленческого труда. Этот подход качественно отличается от широко распространенных методов повышения эффективности организаций, таких, как традиционное расчленение и объединение на опытной основе подразделений или сфер ответственности руководи╜телей, замена руководителей, улучшение тех или иных организаци╜онных процедур.

Следует различать теорию организации и организационное пове╜дение. Макроуровень (организация в целом и ее основные части) яв╜ляется объектом анализа в теории организации, которая изучает усло╜вия и предпосылки поведения организации, ее общую эффективность, возможности для адаптации и достижения целей. Эта дисциплина име╜ет как описательный, так и нормативный аспекты. Она описывает фактическую структуру организации и предлагает варианты ее опти╜мальной структуры, обеспечивающей эффективное функционирова╜ние. Организационное поведение как научная дисциплина имеет объек╜том анализа микроуровень - поведение индивидуумов и групп. Пове╜дение индивидуумов обычно изучается с позиций восприятия ценно╜стей, профессионального образования, мотивации и личных особен╜ностей. При рассмотрении поведения групп внимание уделяется ролям, статусу, руководству, общению и конфликтам. В круг изучения входит производительность труда работников, текучесть кадров, удовлетворенность работой.

Необходимо подчеркнуть, что теория организации и организаци╜онное поведение ≈ смежные дисциплины, имеют много точек сопри╜косновения, дополняют друг друга при изучении проблем поведения организаций. Исследуя конфликты, организационное поведение со╜средоточивается на межличностных и внутригрупповых столкновени╜ях, которые происходят из-за разнообразия личностных особеннос╜тей и недостаточной коммуникации. Конфликт же, когда он изучает╜ся теорией организации, связан преимущественно с проблемами вну╜тренней координации. В одном случае конфликт рассматривается как проблема, возникающая между людьми. В другом - как столкнове╜ние в результате имеющихся недостатков в построении организации. Теория организации и организационное поведение охватывают раз╜личные уровни и аспекты анализа организационного процесса.

Каждая организация имеет свое предназначение - миссию, во имя которой люди объединяются и осуществляют свою деятельность. Миссия ≈ понятие неоднозначное. Значение определения миссии ор╜ганизации состоит в том, что она:

1) представляет собой базис, точку опоры для всех плановых ре╜шений организации, для определения ее целей и задач;



2) создает уверенность, что организация преследует непротиворе╜чивые, ясные, сравнимые цели;

3) помогает сосредоточить усилия работников на выбранном на╜правлении, объединяет их действия;

4) вызывает понимание и поддержку внешних участников орга╜низации (акционеров, финансовых фирм и т. д.).

Примерная характеристика предназначения организации в обоб╜щенном виде включает:

╥         предлагаемые продукты или услуги;

╥         место и роль в системе рыночных отношений;

╥         цели организации (выживание, рост, доходность);

╥         технологию (процессы, инновации);

╥         философию (базовые взгляды, ценности, мотивации);

╥         внутреннюю концепцию (сильные стороны, степень конкурен╜тоспособности, факторы выживания);

╥         внешний образ, имидж (ответственность перед партнерами, по╜требителями, обществом в целом).

Осуществляя свою миссию (предназначение), организация доби╜вается достижения определенных целей ≈ выживания, роста, доход╜ности (табл. 3.1). Она выпускает определенную продукцию и оказы╜вает услуги, использует различные технологии и т. д.






Таблица 3.1


Классификация целей организации


Критерии классификации

Группы целей

Период установления

Стратегически 555d35hf 077; Тактически 555d35hf 077;

Оперативные

Содержание

Экономически 555d35hf 077; Организационные Научные

Социальные Технически 555d35hf 077; Политически 555d35hf 077;

Структурные

Маркетинговые Инновационные Кадровые

Производственные Финансовые Административные

Среда

Внутренние

Внешние

Приоритетность

Особо приоритетные Приоритетные

Прочие

Измеримость

Количественные

Качественные

Повторяемость

Постоянные (повторяющиеся)

Разовые

Иерархия

Цели организации

Цели подразделений

Стадии жизненного цикла

Проектирование и создание объекта Рост объекта

Зрелость объекта Завершение жизнен╜ного цикла объекта


Открытые и закрытые системы


Всесторонний анализ внутреннего строения организации обеспе╜чивается с помощью системного подхода. Система ≈ это набор взаи╜мосвязанных и взаимозависимых частей, составленных в таком поряд╜ке, который позволяет воспроизвести целое. Уникальной характерис╜тикой при рассмотрении систем являются внутренние отношения ча╜стей. Каждая система характеризуется как дифференциацией, так и интеграцией. В системе используются разнообразные специализиро╜ванные функции. Каждая часть организации выполняет свои опреде╜ленные функции. Для того чтобы поддерживать отдельные части в одном организме и формировать завершенное целое, в каждой систе╜ме осуществляется интеграция. Для этого используются такие средст╜ва, как координация уровней иерархии управления, прямое наблюде╜ние, правила, процедуры, курс действий.

Хотя организации распадаются на отдельные части или составные элементы, они сами являются подсистемами в рамках более крупной системы. Существуют не только системы и подсистемы, но и сверхси╜стемы. Классификация этих понятий зависит от особенностей пред╜мета анализа. При этом целое не является простой суммой частей, поскольку систему следует рассматривать как их единство.

Различают системы открытые и закрытые. Понятие закрытой сис╜темы возникло в физике. Это система, являющаяся самосдерживае╜мой. Ее главная характеристика заключается в том, что она сущест╜венно игнорирует эффект внешнего воздействия. Совершенной сис╜темой закрытого типа была бы та, которая не принимает энергии от внешних источников и не дает энергию внешней среде. Закрытая ор╜ганизационная система имеет малую применяемость.

Открытая система предполагает динамическое взаимодействие с окружающим миром. Организации получают сырье и людски 555d35hf 077; ресур╜сы из внешней среды. Они зависят от внешних клиентов и заказчи╜ков, потребляющих их продукцию. Банки, активно взаимодействую╜щие с внешней средой, открывают депозиты, обращают их в кредиты и инвестиции, используют полученную прибыль для поддержания раз╜вития, выплаты дивидендов и уплаты налогов. На рис. 3.1 представле╜на промышленная организация как открытая система. На входе сис╜темы ≈ поступление материалов, рабочей силы, капитала. Технологи╜чески 555d35hf 081; процесс организуется для переработки сырья в конечный про╜дукт. Конечный продукт, в свою очередь, продается заказчику Финан╜совые учреждения, рабочая сила, поставщики и заказчики, правитель╜ство ≈ все являются частью внешней среды.








































Рис. 3.1 Промышленная организация


Разграничение систем на открытые или закрытые не является жестким, раз навсегда установленным. Открытая система может стать закрытой, если контакты с окружением сокращаются со временем. В принципе возможна и обратная ситуация. Открытые системы тя╜готеют к усложнению структуры и дифференциации. Иными слова╜ми, рост открытой системы сопровождается повышением уровня спе╜циализации ее элементов и усложнением структуры, нередким рас╜ширением границ системы или созданием новой сверхсистемы. Если деловое предприятие растет, то наблюдается значительная его диф╜ференциация и усложнение его структуры. Создаются новые специа╜лизированные отделы, приобретаются новые виды сырья и материа╜лов, расширяется ассортимент выпускаемой продукции, организуют╜ся новые сбытовые конторы.

Все системы имеют вход, трансформационный процесс и выход. Они получают сырье, энергию, информацию, другие ресурсы и пре╜образуют их в товары и услуги, прибыль, отходы и т. п. Открытые сис╜темы имеют, однако, некоторые специфически 555d35hf 077; черты. Одна из таких черт - это признание взаимозависимости между системой и внешней средой. Существует граница, которая отделяет систему от ее окруже╜ния. Изменения во внешней среде влияют на один или несколько ат╜рибутов системы, и наоборот, изменения в системе воздействуют на окружение. Внешняя среда организации схематично представлена на рис. 3.2. Организация должна отражать состояние внешней среды. В основе ее построения лежат предпосылки экономического, научно-технического, политического, социального или этического характе╜ра. Организация должна создаваться так, чтобы она нормально функ╜ционировала. Должен обеспечиваться вклад каждого ее члена в об╜щую работу и эффективная помощь работникам в достижении постав╜ленных целей. В этом смысле действенная организация не может быть статичной. Она должна оперативно отслеживать все изменения внеш╜ней среды, оценивать их и выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению ее целей. Она должна эффективно ре╜агировать на воздействия внешней среды.












































Рис. 3.2 Внешняя среда организации


Принципиальное значение для функционирования организаций имеет обратная связь. Открытые системы постоянно получают инфор╜мацию из внешней среды. Это помогает приспособиться и позволяет предпринимать корректировочные действия по исправлению неже╜лательных отклонений параметров системы. Здесь под обратной свя╜зью понимается процесс, позволяющий получать приток в систему информации или денег для модифицирования производства выпус╜каемой продукции или налаживания выпуска новой продукции.

Нужно учитывать и то, что организации укомплектовываются людьми. Очевидно, что при группировке видов деятельности и рас╜пределении полномочий внутри любой организационной системы необходимо учитывать недостатки и привычки людей. Это не означа╜ет, что организация должна создаваться применительно к людям, а не на основе целей и сопутствующих их достижению видов деятельнос╜ти. Однако весьма важным для руководителя, зачастую сдерживаю╜щим, фактором является то, какие лица будут работать в организа╜ции, какие роли они будут выполнять (табл. 3.2).


Таблица 3.2

Роли в организации


Понятие ролей

Группировка ролей

Определение основных обязанностей или областей деятельности

Определение свободы действий или полномочий

Обеспечение информацией и другим инструментарием

Межличностные роли (главный руководи╜тель, лидер, связующее звено)

Информационные роли (приемник инфор╜мации, распространитель информации, представитель)

Роли, связанные с принятием решений (предприниматель, устраняющий наруше╜ния; распределитель ресурсов, ведущий переговоры)


Поведение членов организации может рассматриваться как ее вну╜тренняя среда. В организации постоянно возникают проблемы, могу╜щие изменить ее положение. Чтобы все элементы организации дейст╜вовали и были разумно скоординированы, необходимо непрерывное поступление ресурсов. Производственный аппарат изнашивается, технология устаревает, материалы нужно пополнять, работники уволь╜няются. Чтобы обеспечить жизнеспособность организации, эти ресур╜сы необходимо, не прерывая производственного процесса, заменять элементами равной производительности.

Другие внутренние проблемы возникают из-за недостатков взаи╜модействия и скоординированности разных участков организации. Одной из причин того, что работники уходят, а акционеры не желают вкладывать свои сбережения, является неудовлетворенность этих групп условиями труда и вознаграждением за участие в организации, и это недовольство может стать таким сильным, что возникнет угроза самому существованию организации. Внутренняя среда организации схематически показана на рис. 3.3.





















Рис. 3.3 Внутренняя среда организации


Для организации характерен циклически 555d35hf 081; характер функциони╜рования. Выходная продукция системы обеспечивает средства для нового инвестирования, что позволяет повторять производственный цикл. Доходы, полученные промышленными организациями, долж╜ны быть достаточно адекватными для оплаты кредитов, труда рабо╜чих и погашения займов, если цикличность деятельности устойчива и обеспечивает жизнеспособность организации.

Отметим, что организационные системы предрасположены к со╜кращению или распадению на части. Поскольку закрытая система не получает ресурсы из внешней среды, она может со временем сокра╜щаться. В отличие от нее открытая система характеризуется негатив╜ной энтропией, т. е. она может реконструировать себя, поддерживать свою структуру, избежать ликвидации и даже вырасти, потому что при╜ток ресурсов извне превышает их отток из системы. Приток ресурсов для предотвращения энтропии поддерживает некоторое постоянство обмена ресурсами, в результате чего достигается относительно стабиль╜ное положение. Даже несмотря на то, что существует постоянный при╜ток новых ресурсов в систему и их постоянный отток, обеспечивается определенная сбалансированность системы. Когда открытая система активно перерабатывает ресурсы в выходную продукцию, она оказы╜вается тем не менее способной поддерживать себя в течение опреде╜ленного времени. Исследования показывают, что большие и сложные организационные системы имеют тенденцию к дальнейшему росту и расширению. Они получают определенный запас прочности, выхо╜дящий за пределы обеспечения только выживаемости. Многие под╜системы в рамках системы имеют возможность получать ресурсов больше, чем требуется для производства продукции.

С ростом организации ее высшие руководители вынуждены все в большей мере передавать полномочия по выработке решений ниже╜стоящим звеньям. Однако поскольку руководители высшего уровня отвечают за все решения, их роль в организации изменяется: от выра╜ботки решений руководители высшего уровня переходят к управле╜нию процессами выработки решения. В результате увеличение разме╜ров организаций приводит к необходимости разделения труда в сфере управления. Одна группа ≈ руководители высшего уровня ≈ обладает первичными полномочиями и несет ответственность за определение характера системы управления организацией, т. е. процесса, с помо╜щью которого должны разрешаться проблемы организации. Другая группа руководителей подчиняется руководству высшего уровня, ее основная обязанность состоит в выработке решений.

Открытые системы добиваются согласования двух, часто кон╜фликтных стратегий. Действия по поддержанию сбалансированности системы обеспечивают взаимодействие с внешней средой, что, в свою очередь, предотвращает резкие изменения, которые могут разбалансировать систему Напротив, действия по приспособляемости систе╜мы к различным изменениям позволяют адаптироваться к динамике внутреннего и внешнего спроса. Одна стратегия, например, ориенти╜рована на обеспечение стабильности системы путем покупки, техни╜ческого обслуживания и ремонта оборудования, набора и обучения работников, использования правил и процедур. Другая стратегия со╜средоточивается на изменении системы посредством планирования, изучения рынка, развития производства новой продукции и т. п. И то, и другое необходимо в интересах выживания организации. Стабиль╜ные организации, которые не способны адаптироваться к изменению условий, долго просуществовать не смогут. То же самое можно сказать о приспособляемых к изменениям, но нестабильных, т. е. неэффек╜тивных, организациях.

Организационная система может достичь своих целей, используя различные комбинации ресурсов и стратегий. Вот почему необходи╜мо рассматривать разнообразные формы и способы решения возни╜кающих проблем, а не искать какой-либо один ╚оптимальный╩ вы╜ход, приводящий к быстрым результатам.


Глава 4. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ос╜лабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немно╜гие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изме╜нений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то орга╜низации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства со╜ответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых измене╜ний с определенной последовательностью состояний в течение вре╜мени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что су╜ществуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции ≈ временным интер╜валом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых от╜личается особым характером процесса изменения объема производ╜ства во времени. Следует различать: полный жизненный цикл про╜дукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизнен╜ный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие исполь╜зуется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой де╜ятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых струк╜турных звеньев.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в ли╜тературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют неко╜торые исключительные характеристики, которые требуют определен╜ной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие времен╜ные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творчески 555d35hf 081; процесс протекает свободно, про╜движение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ре╜сурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуника╜ции в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, не╜формальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механически 555d35hf 093; контактов и демонстрируют высокие обяза╜тельства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации ста╜билизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор де╜лается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по вы╜работке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена органи╜зации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявля╜ют новые возможности развития. Организационная структура стано╜вится более комплексной и отработанной. Механизм принятия реше╜ний децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, осо╜бенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимаю╜щие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Основные этапы жизненного цикла организации графически пред╜ставлены на рис. 4.1. На рисунке часть кривой, имеющая положитель╜ный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организа╜ции, другая ее часть с отрицательным наклоном - стадия упадка орга╜низации.










Рис. 4.1. Жизненный цикл организации


При создании организации, когда творчески 555d35hf 081; процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому раз╜витию. При этом решаются две задачи - обеспечение доступа к необ╜ходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной инфор╜мации. Для анализа ситуации может быть использована табл. 4.1.

Переходя к созданию условии для экономического роста, к обес╜печению высокого качества товаров и услуг, организация должна вы╜брать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого эта╜па. Этот выбор предопределяется условиями, показанными в табл. 4.2.

Таблица 4.1

Анализ ситуации на стадии создания организации


Направления и этапы

Цель

Методы

Результаты

1. Выбор товара или услуги

Определить нишу на рынке

Изучить объем продаж и удовлетворяемость спроса (емкость рынка), а также возможность вы╜теснения товара с рынка

Возможный объем продаж товара

2. Оценка действий конкурентов

Определить возможности конкурентов для занятия данной ниши на рынке

Изучить работу анало╜гичных предприятий: их технологию, органи╜зацию, качество продук╜ции, затраты, снабжение, сбыт, исследования и ин╜фраструктурные связи

Доминирую╜щий фактор конкуренции

3.Анализ схемы предпринима╜тельства

Определить требуемые ресурсы и воз╜можность их по╜лучения

Изучить возможности создания технологии (или приобретения, ус╜тановки оборудования, его пуска и эксплуата╜ции), обеспечения сырьем, материалами, помещениями, услуга╜ми, капиталом

Формирова╜ние всей сис╜темы исход╜ных условий и предпосы╜лок

4. Анализ общего окружения

Определить значимость внешних факторов

Изучить состояние госу╜дарственно-политичес╜ких, экономически 555d35hf 093;, тех╜нологически 555d35hf 093; и иных факторов. Определить характер тенденций их развития и ожиданий

Неопределен╜ность значений факторов. Ста╜бильность зна╜чений факторов. Темпы измене╜ний значений факторов


Таблица 4.2


Характеристика


Тип управления

Оперативный

Стратегически 555d35hf 081;

Основное назначение

Максимизация прибыли

Максимизация прибыли с уче╜том интересов социума

Основной способ достижения цели

Оптимизация использо╜вания внутренних ресурсов

Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением

Важность фактора времени

Не самый важный фактор в конкуренции

Важнейший фактор в конку╜рентной борьбе

Краткосрочная оценка эффективности

Прибыльность

Точность предвидения изме╜нений во внутренней среде и время адаптации к измене╜ниям во внешней среде, ка╜чество товаров и услуг

Отношение к персоналу

Работники - один из ре╜сурсов организации

Работники - важнейший ресурс организации


Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшества╜ми, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одно╜временным планированием будущего.

Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выяв╜ляют новые возможности организационного развития. Все это наце╜ливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректиро╜вать структуру управления организации, упразднять органы, выпол╜нившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые под╜разделения, идти на создание временных целевых структурных еди╜ниц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. п.

Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характер╜ные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упад╜ка. К ним, в частности, относятся:

╥         снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее фор╜мы;

╥         увеличивается конкурентная сила поставщиков;

╥         повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;

╥         возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

╥         усложняется процесс создания товарных инноваций;

╥         снижается прибыльность.

Стадии жизненного цикла организации можно представить более детально (табл. 4.3).


Таблица 4.3

Стадии развития организации


Стадии

Рождение

Детство

Отрочество

Ранняя

зрелость

Расцвет сил

Поздняя зрелость

Старение



Обновление

Факторы

Первичные цели

Выживание

Краткосрочная прибыль

Ускоренный рост

Систематически 555d35hf 081; рост

Сбалансированный рост

Уникальность, образ

Обслуживание

Обновление

Тип лидера

Новатор

Оппортунист

Консультант

Участник

Корпоратив╜ный деятель

Государственный деятель

Админист╜ратор

Реорганизатор

Организационный характер

Борьба

Достижение

Изменение

Расширение, диверсифика╜ция

Системная ориентация

Зрелость, самоудовлетворенность

Ориентация на сложившиеся струк╜туры

Ориентация на перемены

Организационный образ

В центре внимания -организация

Местный

Секционный

Национальный

Многонациональный

Международный

Самодо╜вольный

Самокритичный

Концентрация энергии

на новом

на конкуренции

На завоеваниях

На координации

На интеграции, управлении

На приспособлении

На продол╜жении суще╜ствования

На обновлении, развитии

Центральная проблема

Выход на рынок

Существование

Удержание доли рынка

Много сторонний рост

Централизация и автономность

Равновесие интересов

Стабильность

Омоло╜жение

Тип планирования

С предвидением

Текущий

Планирование продаж, бюд╜жета

Планирование заказов специализации

Сложный, комп╜лексный

Социально политически 555d35hf 081;

Экстрапо╜ляция

Созида╜тельный

Метод управления

Единоличный

Управление осуществляемое малой группой единомышленников

Делегирование полномочий

Децентрализованный

Централизованный

Коллегиальный

Основанный на тради╜циях

Состяза╜тельный, поощря╜ющий

Организационная модель

Максимизация прибыли

Оптимизация прибыли

Плановая прибыль

Хорошее положение

Социальная ответственность

Социальный институт

Бюро╜кратия

Подражание Фениксу


Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количест╜во неудач происходит в течение первых лет после возникновения ор╜ганизации. Из мировой статистики известно, что огромное число ор╜ганизаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетент╜ности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие ма╜лого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти пред╜приятий ≈ в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями ≈ здо╜ровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организа╜ции осуществляется, как правило, не систематично, рывками. Орга╜низация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры посте╜пенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается плани╜рование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на ра╜боту новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, про╜водя систематическое планирование, координацию, управление и кон╜троль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода - экс╜пансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуют╜ся структурные подразделения, результаты деятельности которых из╜меряются полученной прибылью. Используются многие общеприня╜тые методы оценки эффективности, должностные инструкции, деле╜гирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, ор╜ганизация обучения и развития. Однако начинают проявляться тен╜денции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремле╜нию добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, коорди╜нация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децент╜рализация. Принимается концепция структурных подразделений, ре╜зультаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляе╜мы, а квалификационные навыки управленческого персонала - бо╜лее отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыду╜щими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и воз╜можности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весь╜ма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благо╜душия. Несмотря на то что уровень доходов вполне приемлемый, тем╜пы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих пер╜воначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнориру╜ются руководством.

Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Кон╜куренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффек╜тивная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям ≈ все это, вместе взятое, создает условия для ╚закупор╜ки артерий╩. Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате органи╜зация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполно╜моченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обос╜нованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраи╜ваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

На стадии создания организации руководитель должен:

╥         тщательно изучить потребительски 555d35hf 081; спрос на данную продук╜цию или услуги на конкретных рынках;

╥         собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурса╜ми и стратегией компании;

╥         взвесить необходимость и целесообразность увеличения потен╜циала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стра╜тегию;

╥         принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

╥         рационально организовать управленчески 555d35hf 081; процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

На стадии роста организации на первый план в деятельности ру╜ководителя выступают:

╥         решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреп╜лять и развивать заинтересованность работников;

╥         обеспечение баланса между текущей и инновационной перспек╜тивной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

╥         оптимизация соотношения между централизацией и децентра╜лизацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных струк╜тур управления, информационных технологий и т. п.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

╥         систематически и в первоочередном порядке следить за поведе╜нием конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в пер╜спективные планы организации;

╥         проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

╥         совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

╥         создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

На стадии упадка организации происходит определенная центра╜лизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

╥         рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и со╜средоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

╥         изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минималь╜ных потерях;

╥         приступает к осуществлению изменений в организации и мето╜дах управления предприятием, в установлении связей с новыми рын╜ками и поставщиками.


Глава 5. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообраз╜ное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведе╜ния, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организа╜ция формирует собственный облик, в основе которого лежат специ╜фическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации пред╜ставлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную ор╜ганизацию от всех других.

Характеристика организационной культуры охватывает:

╥         индивидуальную автономность - степень ответственности, неза╜висимости и возможностей выражения инициативы в организации;

╥         структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих пра╜вил, прямого руководства и контроля;

╥         направление ≈ степень формирования целей и перспектив дея╜тельности организации;

╥         интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления ско╜ординированной деятельности;

╥         управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

╥         поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

╥         стимулирование - степень зависимости вознаграждения от ре╜зультатов труда;

╥         идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

╥         управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

╥         управление рисками - степень, до которой работники поощря╜ются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенче╜ски 555d35hf 077; измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параме╜тров и свойств.

Доминирующие культуры и субкультуры. В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые при╜нимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику органи╜зации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отра╜жают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работ╜ники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфически 555d35hf 081; отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерски 555d35hf 081; или торго╜вый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизон╜тальная субкультура. Любая группа в организации может создать суб╜культуру, однако большей частью субкультуры определяются депар╜таментской (отдельческой) структурной схемой или географически 555d35hf 084; разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных резуль╜татов. Организационная культура позволяет отличать одну организа╜цию от другой, создает атмосферу идентифицированности для чле╜нов организации, генерирует приверженность целям организации;

укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим ме╜ханизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и сла╜бую культуру Сильная культура характеризуется главными (стержневы╜ми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают сте╜пень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной рота╜цией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые ор╜ганизации со стабильным кадровым составом характеризуются силь╜ной культурой: главные ценности организации должны постоянно под╜держиваться.

Каким образом культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной иници╜ативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфлик╜тов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая пер╜спективами развития производства продукции, фокусируется на эф╜фективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффектив╜ности деятельности, если культура организации адекватна применяе╜мой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) техноло╜гически 555d35hf 077; процессы обеспечивают стабильность и эффективность ор╜ганизации, когда культура организации акцентирует внимание на цен╜трализации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) инди╜видуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эф╜фективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения ра╜ботников. Работники четко знают, какому поведению они должны сле╜довать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность де╜ятельности в организации формируются с помощью высокой форма╜лизации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная куль╜тура может быть более эффективной, чем любой формальный струк╜турный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше ме╜неджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в под╜сознании работника, принимающего культуру организации.

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал;

2) опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на не╜обходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников ≈ выявить и принять в организацию лю╜дей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка ча╜сто предопределяется культурой, существующей в организации.

Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организаци╜онная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Органи╜зация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в органи╜зации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случа╜ях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работ╜ники организации изучали ее культуру.

Способы передачи культуры. В дополнение к очевидной ориента╜ции и программам обучения культура передается работникам и дру╜гими способами. Самые эффективные ≈ это информация, традиции, символы и язык.

Информация содержит описание событий, связанных с образова╜нием организации; ключевых решений, которые определяют страте╜гию организации в будущем; высшего звена управления. Она позво╜ляет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение те╜кущей практической деятельности организации.

Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средст╜вом для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, ко╜торые передаются работникам. Важна и степень равноправия в ор╜ганизации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы по╜ведения (т. е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.

Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о сво╜ем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаме╜натель, который объединяет членов организации на основе признан╜ной культуры или субкультуры.

Изменение культуры организации. Культура организации может ока╜заться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регули╜рования, стремительные экономически 555d35hf 077; перемены и новые техноло╜гии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организа╜ции требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих привержен╜ность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководст╜ва, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее фор╜мальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факто╜ры: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненно╜го цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря глав╜ных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является глав╜ным фактором в формировании культуры организации, замена ее глав╜ных руководителей способствует введению новых ценностей. Но но╜вое руководство само по себе не является гарантией того, что работ╜ники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обла╜дать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру органи╜зации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелос╜ти к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные из╜менения организационной культуры будут необходимы. Культура ор╜ганизации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

╥         предыдущий успех организации не отвечает современным усло╜виям;

╥         работники не удовлетворены общим состоянием дел в органи╜зации;

╥         образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда орга╜низация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходи╜мы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других по╜добных мер, которые драматизируют настроения работников и сви╜детельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой органи╜зации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организа╜ции и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценнос╜ти, тем сложнее изменить культуру Слабая культура более подверже╜на изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем силь╜нее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

╥         анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) куль╜турой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изме╜нении;

╥         разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководите╜лям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых куль╜турных ценностей. Процесс изменения культуры в организации мо╜жет занять длительное время.


ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1.        Дайте краткую характеристику теории организаций и смежных наук.

2.        Назовите основные тенденции в изменении организационных структур. Раскройте их содержание.

3.        В чем сущность теории научного управления?

4.        Каковы основные черты классической теории организации? Приведите принципы организации по Файолю.

5.        Как можно охарактеризовать бюрократическую теорию орга╜низации?

6.        Охарактеризуйте факторы эффективной организации (╚Система-4╩) и теорию административного поведения.

7.        В чем сходство и различие разделения организационной сис╜темы на подсистемы в теории Гласиер и в традиционных пред╜ставлениях о внутренней среде организации?

8.        В чем сущность и каково значение теории организационного потенциала?

9.        Раскройте содержание теории институтов и институциональных изменений.

10.     Каковы основные особенности системного подхода к опреде╜лению сущности организаций?

11.     В чем заключается миссия организации? Приведите примеры миссии известных вам организаций.

12.     В чем заключается связь между миссией и целями организации? Как и для чего формулируется общая цель (цели) организации?

13.     Приведите примеры относительно закрытых организационных систем.

14.     Каковы принципиальные отличия закрытых и открытых органи╜зационных систем?

15.     Назовите основные различия между статичной и динамической организациями. Приведите примеры таких организаций.

16.     Как можно классифицировать компоненты внутренней среды организации?

17.     Назовите основания классификации организаций.

18.     Что такое жизненный цикл продукта и организации? Какие основные изменения происходят в управлении организацией в ходе ее жизненного цикла?

19.     Каково содержание понятия ╚организационная структура╩? Охарактеризуйте процесс ее формирования и развития.

20.     Дайте периодизацию организационных изменений в течение XX века.

21.     Объясните взаимосвязь между целями организации, структурой задач и власти и принципами организации управления?

22.     В чем заключается основное воздействие стратегии организа╜ции на ее структуру?

23.     Что такое организационная культура, каковы ее компоненты?