ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ - организациями
ЯНГДЮМХЕ ДНЙСЛЕМРНБ НМКЮИМ
дНЙСЛЕМРШ Х АКЮМЙХ НМКЮИМ

нАЯКЕДНБЮРЭ

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ - организациями

экономика



Отправить его в другом документе ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ - организациями Hits:



ДРУГИЕ ДОКУМЕНТЫ

Происхождение денег и развитие товарооборота
Национальная экономика в целом и ее важнейшие показатели
АНАЛИЗ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ И РАСЧЕТОВ. АНАЛИЗ БАЛАНСА ДЕБИТОРСКОЙ И КРЕДИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ
Основные цели и задачи социальной политики в области доходов
Закономерности денежного обращения
Источники инвестиций
Классификация экономических систем
АНАЛИЗ ОБЪЁМА И СТРУКТУРЫ ТОВАРООБОРОТА ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Евроцентризм и внеисторичность мышления
 

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ - организациями


Глава 28. АНАЛИЗ И ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ


Научно обоснованное формирование организационных структур управления ≈ актуальная задача современного этапа адаптации хозяй╜ствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необ╜ходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.


Значение и задачи организационного проектирования


Без развития методов проектирования структур управления затруд╜няется совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя опериро╜вать старыми организационными формами, которые не удовлетворя╜ют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформа╜ции самих задач управления;



во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно пе╜реносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного ме╜ханизма во многом был подменен внедрением и использованием ав╜томатизированных систем управления (АСУ) ≈ работой исключи╜тельно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления неред╜ко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недоста╜точно связано с организационными факторами;

в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

в-четвертых, проектирование сложнейшего механизма ≈ механиз╜ма управления ≈ должно возлагаться на специалистов, владеющих ме╜тодологией формирования организационных систем.

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывше╜го набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления ≈ по╜нятие многостороннее. Оно прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся состав подразделений, которые связаны определенны╜ми отношениями; распределение задач и функций по всем звеньям;

распределение ответственности, полномочий и прав внутри органи╜зации, отражающее соотношение централизации и децентрализации управления. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организа╜ции. Наконец, организационная структура ≈ это поведенческая сис╜тема, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные вза╜имоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовмес╜тима с использованием каких-либо однозначных методов ≈ либо фор╜мальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организаци╜онного моделирования) с экспортно-аналитической работой, изуче╜нl 353d37gd 0;ем отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулиро╜вание целей организации. Сначала формулируются цели, а затем ≈ механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отра╜жает ее многообразную роль в развитии экономики.

Особое значение имеют характер влияния внешней среды на по╜строение организации и система связей элементов структуры с эле╜ментами внешней среды (рис. 28.1).

Системность подхода к формированию организационной струк╜туры проявляется в следующем: 1) не упускать из виду ни одну из уп╜равленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; 2) выявить и взаимоувязать применительно к этим зада╜чам систему функций, прав и ответственности по вертикали управ╜ления ≈ от генерального директора предприятия до мастера участка; 3) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т. е. по координации деятельности раз╜ных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;

4) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали уп╜равления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении. Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектиро╜вания структур, детального анализа и определения системы целей, про╜думанного выделения организационных подразделений и форм их ко╜ординации.
























Рис. 28.1. Исследование влияния внешней среды на проектирование организации


Основные методологические принципы

Применявшиеся до последнего времени методы построения орга╜низационных структур управления характеризовались чрезмерно нор╜мативным характером, недостаточным разнообразием, гипертрофиро╜ванным использованием типовых решений, что приводило к механи╜ческому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уров╜нях повторял одни и те же схемы, наборы функций и состав подразде╜лений, отличающихся только по численности. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы форми╜рования структур: численность персонала вместо целей организации;

постоянный набор органов управления вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях; упор на исполнение неизменных функ╜ций в отрыве отменявшихся задач; устаревшие схемы и структуры шта╜тов как усредненные показатели существующих организаций без ана╜лиза их недостатков и степени пригодности.

Одним из главных недостатков применявшихся методик явля╜лась их функциональная ориентация, строгая регламентация процес╜сов управления, а не их результатов. Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления меняется. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управле╜нl 353d37gd 0;я приобретают зачастую более важное значение, чем строгое уста╜новление их функциональной специализации. Это особенно отчет╜ливо проявляется при решении проблем, связанных, например, с созданием корпораций, акционерных обществ и финансово-промы╜шленных групп, с более тесным подчинением производственной де╜ятельности выполнению заказов и договоров, запросам потребите╜лей, с обеспечением связи науки и производства, с комплексным ре╜шением проблем качества продукции и т. п. Даже самые обоснован╜ные проработки функциональных характеристик и нормативов чис╜ленности аппарата управления производственных организаций не дают конструктивных рекомендаций для решения проблем форми╜рования территориально-производственных комплексов, организа╜ции целевых программ. Таких новых проблем в области организа╜ции управления, требующих комплексного решения, возникает все больше в условиях ускорения научно-технического прогресса, по╜вышения взаимосвязанности и динамизма звеньев экономики.

Особое значение приобретает выявление и анализ возникающих проблем как построения, так и развития организации (рис. 28.2). Сис╜темный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленче╜ской структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на бо╜лее общие принципы проектирования организаций. Прежде всего он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций ап╜парата управления. Многообразие целей как на высшем, так и на среднем и низших уровнях организации обычно не может быть све╜дено к одному измерителю. Основное назначение большинства про╜изводственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночных потребностей в производимой продукции и услугах. В любом случае каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития ор╜ганизационной системы. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть од╜нозначным. На схеме показана общая последовательность перехода от целей организации к ее структуре (рис. 28.3).
































Рис. 28.2. Выявление проблем организации




Рис. 28.3. Переход от целей организации к ее структуре


Применительно к реализации системных принципов формирова╜ния внутренней структуры аппарата управления следует учитывать, что организационная структура является сложной характеристикой сис╜темы управления. В единой системе должны рассматриваться и раз╜личные методы формирования организационных структур управле╜нl 353d37gd 0;я, многие из которых появились лишь в последние годы. Эти мето╜ды имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позво╜ляет решить все практически важные проблемы построения органи╜зационной структуры аппарата управления и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение ор╜ганизацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько ее внут╜реннее построение и процессы функционирования адекватны объек╜тивным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производст╜ва, экономики, технического прогресса и социального развития. Од╜нако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, связать каждое конкретное организационное решение с его конечными результатами, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характе╜ристик аппарата управления: его производительность при перера╜ботке информации; оперативность принятия управленческих реше╜нl 353d37gd 0;й; надежность аппарата управления, выражающаяся в качестве ис╜полнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов; адап╜тивность и гибкость, характеризующиеся способностью своевремен╜ного выявления организационных проблем и соответствующей пере╜стройкой работы.

Особенно значима экономичность аппарата управления. Однако не следует при этом экономический критерий сводить непременно к сокращению численности персонала. Необходимо формулировать его как критерий экономической эффективности, в соответствии с кото╜рым должна быть обеспечена максимизация результатов по отноше╜нl 353d37gd 0;ю к затратам на управление. Численность аппарата управления, сокращение которой остается одним из важных параметров повыше╜нl 353d37gd 0;я экономической эффективности, должна быть объективно обос╜нованной, для того чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.


Процесс формирования организационной структуры


Содержание процесса формирования организационной структу╜ры в значительной мере универсально. Оно включает в себя форму╜лировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), раз╜работку регламентирующих процедур, документов, положений, за╜крепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот про╜цесс можно организовать по трем крупным стадиям:

╥         формирование общей структурной схемы аппарата управления;

╥         разработка состава основных подразделений и связей между ними;

╥         регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются глав╜ные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как ор╜ганизационной структуры, так и других важнейших аспектов систе╜мы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиаль╜ным характеристикам организационной структуры, которые опреде╜ляются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяй╜ственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую специ╜фикацию функциональных и программно-целевых подсистем, обес╜печивающих их достижение; число уровней в системе управления;

степень централизации и децентрализации полномочий и ответствен╜ности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотно╜шений данной организации с внешней средой; требования к эконо╜мическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления ≈ разработки состава основ╜ных подразделений и связей между ними ≈ заключается в том, что пре╜дусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целе╜вым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям ап╜парата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подраз╜делениями понимаются при этом самостоятельные структурные еди╜ницы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программ╜но-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия ≈ регламентация организационной структуры ≈ пре╜дусматривает разработку количественных характеристик аппарата уп╜равления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделении, трудоемкости основных видов работ и квалификаци╜онного состава исполнителей; распределение задач и работ между кон╜кретными исполнителями; установление ответственности за их вы╜полнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработ╜ки информации); разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Для случаев, когда требуется детализированная регламентация ответственности по отдельным этапам разработки и принятия реше╜нl 353d37gd 0;й при выполнении особо сложных задач, требующих взаимодей╜ствия многих звеньев и уровней управления, разрабатываются спе╜цифические документы, которые получили название органиграмм. Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию про╜цесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутрен╜ними структурными органами и отдельными работниками. Совмеще╜нl 353d37gd 0;е организационного алгоритма механизма управления с алгорит╜мом технологической обработки информации, осуществляемое путем построения органиграммы, позволяет увязать процесс рационализа╜ции технологических маршрутов и информационных потоков с упо╜рядочением взаимосвязей между структурными элементами системы управления, возникающими при организации согласованного выпол╜нения ее задач и функций. В отличие от документограмм органиграм╜мы не отражают информационного содержания выполняемых работ, они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, раз╜работку и принятие управленческих решений.

При формировании структур программно-целевого управления наряду с органиграммами или вместо них целесообразно разрабаты╜вать карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур. В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются общие права принятия решений, разделение ответст╜венности нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений. Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проекти╜рования, имеете с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.


Методы проектирования структур

Структура управления производственно-хозяйственной организа╜цией как объект проектирования ≈ сложная система. Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, адми╜нистративно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние оп╜ределяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства.

Специфика проблемы проектирования организационной струк╜туры управления состоит в том, что она не может быть адекватно пред╜ставлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта ор╜ганизационной структуры по четко сформулированному, однознач╜ному, математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно-качественная, многокритериальная проблема, реша╜емая на основе сочетания научных (в том числе формализованных) методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последова╜тельности приближения к модели рациональной структуры управле╜нl 353d37gd 0;я, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Про╜ектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) ана╜логий; 2) экспортно-аналитического; 3) структуризации целей и 4) организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом тех╜нологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их при╜менения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодопол╜няющих подходах. Первый из них заключается в выявлении (для каж╜дого типа производственно-хозяйственных организаций и различных отраслей) значений и тенденций изменения главных организацион╜ных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исход╜ных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наи╜более общих принципиальных решений о характере и взаимоотноше╜нl 353d37gd 0;ях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкрет╜ных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характери╜стик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уров╜ня организации управления производством, направленным на стан╜дартизацию и унификацию организационных форм управления, ус╜корение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вари╜антными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и кор╜ректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускаю╜щими отклонения в случаях, когда условия работы организации от╜личаются от четко сформулированных условий, для которых рекомен╜дуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

Экспортно-аналитический метод состоит в обследовании и анали╜тическом изучении организации, проводимыми квалифицированны╜ми специалистами с привлечением ее руководителей и других работ╜ников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, ╚узкие места╩ в работе аппарата управления, а также выработать ра╜циональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экс╜пертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, являющийся наи╜более гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с други╜ми (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относит╜ся осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, ╚узких мест╩ в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и чле╜нl 353d37gd 6;в организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими мето╜дами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки спис╜ков и т. п.).

К экспертным методам следует отнести также разработку и при╜менение научных принципов формирования организационных струк╜тур управления. Под ними понимаются основанные на передовом опыте управления и научных обобщениях руководящие правила, вы╜полнение которых направляет деятельность специалистов при выра╜ботке рекомендаций по рациональному проектированию и совершен╜ствованию организационных систем управления. Принципы форми╜рования организационных структур управления являются конкрети╜зацией более общих принципов управления (например, единонача╜лия или коллективного руководства, специализации и т. п.). Приме╜рами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как ╚построение организационной структуры, исходя из системы целей╩, ╚отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления╩, ╚сочета╜ние функционального и программно-целевого управления╩ и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка гра╜фических и табличных описаний организационных структур и про╜цессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей ор╜ганизации. К такого рода описаниям относятся, в частности, марш╜рутная технология выполнения управленческих функций или их эта╜пов, основанная на принципах научной организации труда, а также на прогрессивных методах и технических средствах осуществления управленческих работ и регламентирующая порядок их выполнения. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффекта внести организационных структур. Как правило, при этом осуществляется табличное представление преиму╜ществ и недостатков каждого из вариантов с целью их последующего обсуждения и анализа.

Метод структуризации целей предусматривает выработку систе╜мы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

1) разработка системы (╚дерева╩) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятель╜ности, исходя из конечных результатов (независимо от распределе╜нl 353d37gd 0;я этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации);

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности дости╜жения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из вза╜имосвязей их целей, и т. п.;

3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфунк╜циональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответ╜ственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, кото╜рыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверж╜дение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль).

Метод организационного моделирования представляет собой разра╜ботку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организаци╜онных моделей:

╥         математико-кибернетические модели иерархических управлен╜ческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помо╜щью машинных имитационных языков (примером могут служить мо╜дели многоступенчатой оптимизации, модели системной, ╚индустри╜альной╩ динамики и др.);

╥         графоаналитические модели организационных систем, пред╜ставляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графи╜ческие отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализи╜ровать их направленность, характер, причины возникновения, оце╜нl 353d37gd 0;вать различные варианты группировки взаимосвязанных видов де╜ятельности в однородные подразделения, ╚проигрывать╩ варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями ру╜ководства и т. п. Примерами могут служить ╚метасхемные╩ описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с уп╜равленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органиграммы процессов принятия решений; таб╜лицы коэффициентов связей между функциями производства и уп╜равления и др.;

╥         натурные модели организационных структур и процессов, за╜ключающиеся в оценке их функционирования в реальных организа╜ционных условиях. К ним относятся организационные эксперимен╜ты ≈ заранее спланированные и контролируемые перестройки струк╜тур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперимен╜ты ≈ искусственно созданные ситуации принятия решений и органи╜зационного поведения, сходные с реальными организационными ус╜ловиями; управленческие игры≈действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в том числе с по╜мощью ЭВМ);

╥         математико-статистические модели зависимостей между исход╜ными факторами организационных систем и характеристиками орга╜низационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирую╜щих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессив╜ные модели зависимости численности ИТР и служащих от производ╜ственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управ╜ленческих работ от типа организационных задач и других характерис╜тик и т. п.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризован╜ных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наи╜большее значение имеют метод структуризации целей, экспортно-ана╜литический метод, а также выявление и анализ организационных про╜тотипов. Более формализованные методы должны быть использова╜ны для углубленной проработки организационных форм и механиз╜мов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектиро╜вания организационных структур новых организаций преимуществен╜но используются формально-аналитические методы и модели, для со╜вершенствования действующих организаций - методы диагностиче╜ских обследований и экспертного изучения организационной систе╜мы. Выбор метода решения той или иной организационной пробле╜мы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его мето╜дики, необходимой информации, а также квалификацией разработ╜чиков системы и сроками представления рекомендаций.


Оценка эффективности организационных проектов


Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствова╜ния. Эффективность организационной структуры должна оценивать╜ся на стадии проектирования, при анализе структур управления дей╜ствующих организаций для планирования и осуществления меропри╜ятий по совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организа╜ционной структуры определяется ее ролью как характеристики сис╜темы управления. Комплексный набор критериев эффективности си╜стемы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

╥         по степени соответствия достигаемых результатов установлен╜ным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

╥         по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и резуль╜татам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критери╜ем же эффективности мероприятий по совершенствованию органи╜зационной структуры служит возможность более полного и стабиль╜ного достижения установленных целей или сокращения затрат на уп╜равление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь мож╜но указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффектив╜ность организационной структуры эталонного варианта системы уп╜равления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектиро╜ван с использованием всех имеющихся методов и средств проектиро╜вания систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнитель╜ная эффективность анализируемой или проектируемой системы оп╜ределяется на основе сопоставления нормативных и фактических (про╜ектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также срав╜нение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допусти╜мый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопо╜ставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них ис╜пользуется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее под╜систем и принимаемых проектных и плановых решений, или ком╜плексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эф╜фективность управления по значительной совокупности факторов. Экспертная оценка может являться составным элементом комплекс╜ной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и к системе в целом.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты дея╜тельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функци╜онированием или развитием системы управления, могут рассматри╜ваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (уве╜личение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), ка╜чество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и за╜траты управленческого труда. В качестве затрат на управление учиты╜ваются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплу╜атацию технических средств, содержание зданий и помещений, под╜готовку и переподготовку кадров управления, а также единовремен╜ные расходы на исследовательские и проектные работы в области со╜здания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и ка╜чественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и мо╜гут использоваться в качестве критерия эффективности и ограниче╜нl 353d37gd 0;й, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неиз╜менности остальных. К нормативным характеристикам аппарата уп╜равления могут быть отнесены следующие: производительность, эко╜номичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления инфор╜мации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате уп╜равления.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относи╜тельные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемом или результатами производственной деятельности. Для оценки эко╜номичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализован╜ной продукции, удельный вес управленческих работников в числен╜ности промышленно-производственного персонала, стоимость вы╜полнения единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазо╜не изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решении и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принци╜пе гибкость структуры управления может оцениваться по многообра╜зию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответ╜ственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характеризу╜ет своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обес╜печивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функциониро╜ванием. Если считать качество определения целей и постановки про╜блем достаточным, то надежность аппарата управления может отно╜сительно полно характеризоваться его исполнительностью, т. е. спо╜собностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установлен╜ных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие пока╜затели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение ут╜вержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении ди╜рективных указаний, нарушений административно-правового и тех╜нологического регламента и т. п.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организа╜ционной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффектив╜ности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансиро╜ванность распределения прав и ответственности, уровень специали╜зации и функциональной замкнутости подсистем и т. п.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организацион╜ной структуры объекту управления. Это находит выражение в сба╜лансированности состава функций и целей управления, содержатель╜ной полноте и целостности процессов управления, соответствии чис╜ленности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуе╜мой информацией, обеспеченности процессов управления техноло╜гическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быс╜тродействия.

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей для оценки эффективности ор╜ганизационной структуры, являются обеспечение структурно-иерар╜хического соответствия показателей системе целей организации, спо╜собность адекватного отражения динамичности управляемых процес╜сов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствова╜нию системы управления и ее организационной структуры допуска╜ется использование не связанных в единую систему частных показа╜телей. Основное требование к их выбору ≈ максимальное соответст╜вие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприя╜тия и полнота отражения достигаемого эффекта.


Корректировка организационных структур


Приведение структуры организации в соответствие с изменивши╜мися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обя╜занностей. Значительные по масштабам организационные преобра╜зования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уве╜ренность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызы╜вающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в от╜дельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректи╜ровку структуры или разработку нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового про╜екта организации являются неудачи при осуществлении традицион╜ных мер по снижению роста издержек, повышению производитель╜ности, расширению сужающихся внутренних и внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов. Обычно прежде всего пред╜принимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квали╜фикации работающих, применение более совершенных методов уп╜равления, разработка специальных программ. Но в конце концов высшие руководители приходят к выводу, что причина неудовлетво╜рительной деятельности предприятия заключается в определенных не╜достатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям уда╜ется функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной перегруженности работой высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку руководителей, не приводят к сколь-нибудь ощу╜тимым результатам, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректиров╜ки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предпри╜ятия требует со стороны высших руководителей усиления внимания к стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным во╜просам, а их решения, которые будут иметь влияние и в дальней пер╜спективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенден╜ций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осо╜знавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сде╜лать предприятие способным разработать и реализовать стратегичес╜кую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и эко╜номическая самостоятельность данного предприятия. Это почти все╜гда связано с преобразованиями организационных форм, а также с вве╜дением новых или коренным изменением существующих процессов принятия решений.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный ру╜ководитель высшего ранга знает, что стабильность в организацион╜ной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столь╜ко о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликт╜ных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, яв╜ляется препятствием для реализации чьих-то амбиций, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недоста╜точно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти и привилегий и т. д Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу ор╜ганизационной структуры и особенно когда высшее руководство сомневается относительно ее оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руковод╜ства часто влечет за собой решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет ей на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

О некоторых наметившихся в настоящее время тенденциях в раз╜витии организационных структур управления свидетельствуют направ╜ления изменений, показанные на рис. 28.4.






















Рис. 28.4. Тенденции в изменении организационных структур


Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассор╜тимента продукции, стабильных производственных процессов и сбы╜та при увеличении размера предприятия появляется необходимость в структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством несущественных изменений в струк╜туре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия. Например, под влияни╜ем роста числа работающих на предприятии возможны такие органи╜зационные изменения (табл. 28.1). Указанные в таблице данные по╜лучены на основе обобщения достаточно широкого круга эксперимен╜тальных данных.

Таблица 28.1

Влияние размеров предприятия на характер организационных проблем


Число работающих при возникновении проблемы

Организационная проблема

Возможные действия или решения

Любой размер


10


50-100



50-300


100-400


100-500



500 и выше

Формулирование целей


Установление ответственности


Делегирование большого числа управленческих функций


Снижение нагрузки руководителей


Определение новых функций


Координация управленческих функций


Баланс между контролем и деле╜гированием полномочий

Решение о разделении работ


Расстановка персонала


Определение объема контроля и установление лимитов


Назначение помощников


Расширение числа специалистов


формализация механизма группо╜вого принятия решений


Разработка процедуры децентра╜лизации управления


Увеличение разнообразия. Развитие или внедрение различной про╜дукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к функ╜ционированию какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры (по используемым ресурсам, по╜требностям, риску, будущим возможностям), структурные измене╜нl 353d37gd 0;я становятся неизбежными

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или несколь╜ких предприятии, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы сов╜падения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Объедине╜нl 353d37gd 0;е небольших по размеру хозяйственных единиц обычно в меньшей степени затрачивает структуру организации, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения ос╜новной структуры становятся неизбежными Если же объединяются два или несколько крупных предприятий, то следует ожидать серьез╜ных структурных перемен

Изменение технологии управления. Научные достижения в облас╜ти управления оказывают все большее влияние на современные ор╜ганизационные структуры и процессы (прогрессивные методы об╜работки информации, исследования операций и планирования, про╜ектные и матричные формы построения и т. п ) Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процес╜сы принятия решений Некоторые отрасли (производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распредели╜тельные системы, некоторые финансовые учреждения) в действи╜тельности изменились коренным образом благодаря успехам в обла╜сти технологии управления В этих отраслях предприятия, отставав╜шие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и усиливающейся конку╜ренции

Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в по╜следние годы в наибольшей степени исследованным и популярным аспектом организационных изменений Широкое развитие отрасле╜вых исследовании, рост научных учреждении, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организации ≈ все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нор╜мальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным Другие изменения, которые происходят мед╜леннее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают пред╜приятия переключаться на другие сферы деятельности или же пере╜ходить к новым средствам и методам управления В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач уп╜равления, а значит, и новая организационная структура.

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям ор╜ганизационной структуры и может в такой же степени указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия Ни стра╜тегия, ни структура организации не могут быть установлены незави╜симо друг от друга Тем не менее приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию предприятия

О влиянии комбинаций нововведений (изменений в продукции, технологии и положении на рынке) на организационную структуру свидетельствуют данные табл. 282

Таблица 28.2

Влияние нововведений на изменение организационной структуры


№ п/п

Интенсивность и мас╜штабы нововведений

Соответствующие организационные изменения

1

Освоенная продукция Освоенная технология Освоенный рынок

Совершенствование продукции может осуществляться в рамках существующей организации

2

Новая продукция Освоенная технология Освоенный рынок

Разработка продукции может осуществляться в рамках существующей организации или в исследовательском подразделении создается новая проектная группа

3

Освоенная продукция Освоенная технология Новый рынок

Существующая организация практически не изменяется На службу маркетинга возлагается задача изучения нового рынка, может быть образована новая группа сбыта

4

Новая продукция Освоенная технология Новый рынок

Может быть организована группа новой продукции, укомплек╜тованная персоналом из исследовательского подразделе╜нl 353d37gd 0;я и службы маркетинга

5

Новая продукция

Новая технология Освоенный рынок

Может быть организована группа новой продукции, укомплек╜тованная персоналом из исследовательского и производст╜венного подразделений В своей работе группа использует помощь служб маркетинга и сбыта

6

Новая продукция

Новая технология

Новый рынок

Новое направление деятельности компании требует совер╜шенно новой организации в форме венчурного или нового подразделения, дополняющего существующую организа╜ционную структуру


Неспособность организации выжить и функционировать эффек╜тивно чаще всего является результатом того, что:

╥         принимаются необоснованные стратегические решения;

╥         предприятия пытаются продолжать деятельность в объеме, ко╜торый уже не является экономичным;

╥         не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

╥         фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифи╜цировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информаци╜онных потоков повышает эффективность организации путем роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых, более совершенных стратегических решений. Если структура предполагает осуществление стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответст╜вующей структуры. Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратеги╜ческих планов мешала организационная структура, которая задержи╜вала их выполнение или отдавала предпочтение решению второсте╜пенных вопросов.

Таким образом, структура неразрывно связана со стратегией. Одно время практиковался статический подход к разработке проекта орга╜низации и корректирующих изменений. Определялись задачи теку╜щей деятельности предприятия, которые затем агрегировали по вос╜ходящим уровням в форме традиционной пирамиды. Теперь же ни одна организационная схема крупного предприятия не может осно╜вываться только на текущей деятельности. Она обязательно должна отражать любые возможные изменения главной задачи предприятия и разрабатываться в свете целей и стратегических программ высшего руководства.

Эта взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех реко╜мендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии пред╜приятия является неотъемлемым элементом корректировок в органи╜зационной структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным или однородным, частным или государственным. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.

Первый этап состоит в выяснении задачи предприятия, облас╜тей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Точный ответ на вопрос о задачах предприятия в большой степени определяет общую структуру. Почти всегда можно дать ясный и не╜двусмысленный ответ на подобный вопрос для многих организаций или их частей. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проект╜ных параметров.

Второй этап анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выпол╜нение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономиче╜ской и производственной структуры предприятия и ее основных ком╜понентов. Здесь необходим также анализ внешней среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Ис╜следование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутрен╜ней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить ус╜пех предприятия.

На третьем этапе анализа необходимо изучить цели и планы предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют глав╜ной задаче предприятия, а планы согласованы с ключевыми фактора╜ми успешного функционирования. Это является существенным мо╜ментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воз╜действие на организационную структуру путем определения приори╜тетов и значения ранее принятых решений. Любой организационный проект предполагает неизбежные изменения, например соотноше╜нl 353d37gd 0;я между эффективностью производства и нововведениями, между объемом рынка сбыта и качеством продукции, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Планы предприятия, его стратегия являются принципиальной основой для принятия обоснованных ре╜шений при проектировании организации.

На четвертом этапе оценивается, насколько структура органи╜зации отвечает задачам, целям, планам и факторам, от которых зави╜сит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тща╜тельно изучить существующую формальную структуру организации, определить ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостат╜ки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации явля╜ется оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно вос╜полнить достаточно оперативной подготовкой работников внутри предприятия или их набором со стороны, чего нельзя не учесть в рас╜пределении функций в рамках имеющейся организационной струк╜туры. Исследователь изучает также основные процессы управления (планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль) для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Рассматривается вероятность и обоснованность изменения процессов управления. Анализ органи╜зации и ее внешней среды предоставляет колоссальный объем инфор╜мации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре организации, что является конечным этапом аналитического процесса.

Выработка решения об организационной структуре ≈ весьма слож╜ный процесс. Структура больших организаций стала необычайно за╜путанной из-за многочисленных изменений. Сделать выбор среди них бывает сложно, но еще труднее преодолеть сопротивление этим из╜менениям. Скорость изменений настолько повысилась, что ведется поиск не столько специфической, постоянной структуры, сколько вре╜менной, которая отражает определенный этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, занимает все меньше места в проектах организации. Потоки информации, про╜цессы принятия решений, проектные графики или временные пред╜писания становятся все более существенными источниками инфор╜мации о ролях и распределении прав и ответственности. Организаци╜онную структуру можно выбрать только при комплексном подходе к изменениям предприятия и его внешней среды. Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управ╜ления должен предусматривать:

╥         систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, пред╜ставляющих иные сферы экономической деятельности;

╥         разработку генерального плана совершенствования организаци╜онной структуры;

╥         гарантию того, что план нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

╥         последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем из╜менения крупного характера;

╥         повышение уровня информированности сотрудников, что поз╜волит им оценить свою причастность к переменам и, следовательно, усилит их ответственность.


Глава 29. РЕОРГАНИЗАЦИЯ: ЭТАПЫ И МЕТОДЫ


Для того чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную спо╜собность в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть от╜ставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое ка╜чество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, предприя╜тия должны целенаправленно проводить организационные измене╜нl 353d37gd 0;я. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в струк╜турах управления, в сложившейся системе связей и отношений. В зависимости от конкретных обстоятельств организационные изме╜нения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и оп╜ределенных видов деятельности, или радикальными, когда под влия╜нием бурного и даже скачкообразного развития рынка и условий кон╜куренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.

Процесс либерализации экономики выдвигает перед предприяти╜ями задачу приспособления к рыночным условиям. Перестройка вну╜тренней организационной структуры становится неотложной задачей каждого предприятия. В рыночных условиях фирма способна реали╜зовать свою продукцию только при наличии покупателей, которые появятся лишь в том случае, если продукция фирмы действительно пользуется спросом на рынке. Вот почему любому предприятию преж╜де всего необходимо правильно оценить реальные потребности рын╜ка. Разумеется, это можно осуществить, наблюдая за поведением ры╜ночных цен. Однако поскольку большинство товаров, таких, как про╜мышленное оборудование или автомобили, нуждаются в тщательной разработке в зависимости от запросов потребителя, предприятию сле╜дует научиться предугадывать рыночный спрос. Для этого на предпри╜ятии создается отдел маркетинга, который проводит анализ рынка пу╜тем изучения покупательских предпочтений тех или иных товаров. Благодаря такому исследованию предприятие получает более четкое представление о том, что именно ему следует производить.

Важную роль в удовлетворении покупательского спроса играет обеспечение нормального функционирования системы гарантийно╜го и иного обслуживания (по ремонту вышедшего из строя оборудо╜вания) и внутреннего технического контроля для сокращения объема брака. В последние десятилетия успех на рынке потребительских то╜варов во многом объясняется повышением внимания к контролю ка╜чества и обслуживанию клиентов. В ходе перестройки предприятий многим из них целесообразно специализироваться на выпуске кон╜кретного вида продукции. В рыночной экономике каждой фирме про╜ще специализироваться на выпуске небольшого ассортимента това╜ров, а в остальном ≈ довериться рынку, который поможет приобрести необходимые товары у других фирм.

Исключительную важность приобретает совершенствование сис╜темы внутреннего бухгалтерского учета. С его помощью руководите╜ли имеют возможность точно определять, какие структуры предприя╜тия приносят прибыль, а какие ≈ не оправдывают ожиданий. Новая бухгалтерия должна работать в тесном взаимодействии с финансовым отделом, в задачи которого входит контроль над финансовым состоя╜нием предприятия и подготовка общей финансовой стратегии.

Важное нововведение ≈ это пересмотр структуры управления фир╜мой и предоставление большей свободы действий подразделениям. В современной крупной компании новые идеи должны внедряться постоянно: в области производства, проектирования, обслуживания клиентов и т. д. Новые идеи нередко возникают на низшем уровне про╜изводственной структуры, генерируются рабочими или руководите╜лями среднего звена, ответственными за конкретную деятельность. От╜дельные подразделения фирмы должны обладать достаточно большой автономией.

Разработка стратегии и последовательное осуществление органи╜зационных изменений сами по себе являются предметом самостоя╜тельного исследования, анализа, прогнозирования и программно-це╜левого управления. Обобщение накопленных методических подходов и опыта проводимых реорганизаций дает возможность в концентри╜рованной форме представить масштаб и охватываемый круг работ (на╜мечаемые меры), этапы их осуществления, используемые критерии оценки результатов. Отметим, что реорганизация предприятия не мо╜жет проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторон╜ней предварительной работы специалистов разного профиля на ос╜нове заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектиро╜вание, практическую реализацию подготовленных изменений.

Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. За╜вершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выпол╜нении всего проекта. Этапы подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни задачи раньше других, некото╜рые ≈ одна за другой, а ряд из них ≈ параллельно. Ниже дается примерная характеристика возможных этапов осуществления про╜грамм реорганизации, а также методов, используемых при решении задач каждого этапа.


Этап первый: подготовка


Основополагающее значение для успешной реализации програм╜мы реорганизации и обеспечения на практике ее эффективности име╜ют мобилизация работников, которые будут ее осуществлять, их ор╜ганизация и заинтересованность. Необходимо учитывать, что реор╜ганизация предприятия является процессом не только организаци╜онно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы раз╜личных групп - собственников, руководителей и работников раз╜ных уровней.

Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного ╚мандата на реорганизацию╩, вклю╜чающего организационную структуру, положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав, план намечаемых мер. Ключевые вопросы, на которые необходимо отве╜тить на данном этапе, сводятся к следующему:

1. Каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации поданному проекту? Какова степень их вовлеченности в разработку проекта?

2. Каковы цели данного проекта в целом? Каким путем следует их достигать без нанесения организации сколько-нибудь заметного ущерба?

3. Кто должен быть включен в группу по реорганизации? Каким должен быть набор квалификационных и профессиональных знаний, навыков и опыта для членов группы?

4. Какие необходимые качества членов группы отсутствуют у со╜трудников организации? Каким образом их можно восполнить -за счет дополнительной подготовки сотрудников или привлечения специалистов со стороны?

5. Какие специфические навыки реорганизации должны приоб╜рести члены группы?

6. По каким вопросам следует обратиться ко всем работникам ор╜ганизации для получения их поддержки и доверия?

В табл. 29.1 приводятся некоторые способы преодоления сопро╜тивления организационным изменениям, приводимые в литературе по управлению и базирующиеся на опыте предприятий разных форм собственности, занимающихся различными видами деятельности.













Таблица 29.1

Меры по обеспечению поддержки организационным изменениям


Меры

Предпосылки применения

Преимущества

Недостатки

Обучение и предос╜тавление инфор╜мации

Недостаток информации, недостоверная информа╜ция или ее неправильная интерпретация

При убежденности сотруд╜ников в необходимости ме╜роприятия они активно участвуют в преобразова╜ниях

Требует очень много вре╜мени, если надо охватить большое число сотруд╜ников

Привлечение к участию в проекте

Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполага╜емого сопротивления им

Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют полезную информацию для планирования

Требует очень много вре╜мени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений

Стимулирование и поддержка

Сопротивление в связи со сложностью индиви╜дуальной адаптации к от╜дельным изменениям

Предоставление помощи при адаптации и учет ин╜дивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения

Требует много времени, а также крупных расхо╜дов, что может привести к неудаче проекта

Переговоры и соглашения

Сопротивление групп в руководстве предприя╜тия, опасающихся поте╜рять свои привилегии в результате изменений

Предоставление стимулов в обмен на поддержку мо╜жет оказаться относитель╜но простым способом пре╜одоления сопротивления

Часто требует больших расходов и может выз╜вать претензии у других групп

Кадровые переста╜новки и назначения

Несостоятельность других ╚тактик╩ влияния или не╜допустимо высокие зат╜раты по ним

Сопротивление относи╜тельно быстро преодоле╜вается, не требуя высоких затрат

Угроза будущим проек╜там из-за недоверия сотрудников, интересы которых затрагиваются этими проектами

Скрытые и явные меры принуждения

Острый дефицит времени или отсутствие соответст╜вующей властной базы у инициаторов изменений

Угроза санкций заглушает сопротивление, делает воз╜можной скорую реализа╜цию проекта

Связано с риском, порождает стойкую озлоблен╜ность по отношению к инициаторам, пассив╜ное сопротивление воз╜можной переориентации проекта


Необходимость в реорганизации обычно обнаруживается как ре╜зультат изменении рыночных, технологических условий внешней сре╜ды предприятия. Под влиянием этих изменений его высшее руковод╜ство приходит к выводу о необходимости принять соответствующие меры ≈ осуществить реорганизацию. Для поддержки проекта реорга╜низации оно привлекает сторонников этой идеи. На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственни╜ков и высшие руководители организации. Их задача ≈ обучить про╜ектную управленческую группу методологии, которую предстоит ис╜пользовать при реорганизации; обеспечить руководство проектом и его поддержку; выявить вопросы, которые необходимо решить; при╜влечь на свою сторону акционеров; поставить цели и наметить при╜оритеты по проекту. Формируется группа по реорганизации, разра╜батывается положение о ней. Указанная группа получает всю необ╜ходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, намеченная руководством, определяется структура работ, анализируется практика проведения подобных ре╜организаций и, наконец, распределяется ответственность за выпол╜нение проекта.

Как показывает практика, нередко проект реорганизации встре╜чает сопротивление, и для достижения успеха необходимо управлять процессами изменений. Решается вопрос о том, как наиболее конст╜руктивно поддерживать связи с собственниками, разрабатывается ме╜тодика оценки степени заинтересованности участников проекта и методы вмешательства при отсутствии готовности участвовать в ре╜организационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления. В табл. 29.2 показаны методы, используемые при осуществлении первого этапа реорганиза╜ционных мероприятий.

Таблица 29.2

Методы управления на этапе подготовки реорганизации


Задачи

Используемые методы

Выявление необходи╜мости реорганизации

Анализ изменений (рыночных, технологических, внешней среды)

Обеспечение согласия в руководящем звене

Обсуждения, дискуссии для выработки единого подхода и поддержки Определение целей



Обучение группы по реорганизации

Формирование группы Создание системы мотиваций и заинтересо╜ванности

Планирование изменений

Создание системы управления изменениями Проектное управление


Этап второй: сбор информации и определение проблем


Задача данного этапа - выявление продуктов и услуг, ориенти╜рованных на потребителя С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей, определяются мероприятия, не╜обходимые для успешного выполнения поставленной цели, намеча╜ются виды деятельности Составляются действующие и перспектив╜ные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресур╜сы, объем и периодичность выпуска продукции и оказания услуг, проводится систематизация процессов реорганизации Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе

1.        Каковы главные процессы в деятельности организации?

2.        Как эти процессы соотносятся с процессами потребителей и поставщиков?

3.        Каковы стратегические процессы организации?

4.        Какие процессы должны быть реорганизованы в течение квар╜тала, одного года, периода свыше одного года?

Принципиально важно выявить запросы потребителей, заплани╜ровать мероприятия, необходимые для их учета. И главное - обосно╜вать целесообразность конкретных организационных изменений, не╜посредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса Это касается не только внутренней структуры предприятия, но и обеспечения эффективных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями Решается также задача моделиро╜вания реорганизационных процессов и выявления последствий из╜менений, определения факторов, способных помешать успешной ра╜боте, а также затрат и ожидаемых результатов. Речь идет о том, что╜бы ориентировать группу по реорганизации на то, чтобы она уделя╜ла внимание в равной мере как намечаемым процессам, так и вы╜полняемым функциям. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объем и периодичность операций. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по отдельным операциям и процессу реорганизации в целом, удельные издержки

Необходимо взвесить процессы реорганизации с позиций их воз╜действия на поставленную цель. Выявляются приоритеты и рассчи╜тывается необходимость в потребляемых ресурсах Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, трудности и риски в ходе реорганизационных процес╜сов Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения В табл. 29 3 показаны методы, используемые при осуществлении второго этапа мероприятий по ком╜плексной реорганизации


Таблица 29 3

Методы управления на этапе сбора информации и определения проблем


Задачи

Используемые методы

Выявление текущих и перспективных интересов потребителей

Моделирование поведения потре╜бителей

Планирование и измерение необходи╜мых мероприятий

Метод измерений и оценок

Анализ временных циклов

Выбор субъектов и объектов

Моделирование процессов

Разработка модели текущего сос╜тояния организации

Моделирование процессов

Выявление видов деятельности организации

Моделирование процессов

Стоимостной анализ

Модель расширения границ развития с ориентацией на процессы фирм-потребителей

Моделирование процессов

Интеграция с поставщиками и программирование партнерства

Составление структурной схемы организации

Моделирование процессов

Анализ производственного процесса

Составление организационной схемы

Карта ресурсов

Учет затрат по видам деятельности

Выявление приоритетных процессов

Анализ эффективности процессов


Этап третий: выработка общего и полного понимания решаемых проблем


Цель этого этапа ≈ разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели Этот этап позво╜ляет выявить организационные проблемы текущего процесса, инфор╜мационные потоки Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечае╜мые изменения На этом этапе необходимо дать ответы на следующие ключевые вопросы

1.        Каковы основные и вспомогательные виды деятельности, охваты╜ваемые процессом реорганизации? В каком порядке они исполняются?

2.        Как совершается движение ресурсов, информации и операци╜онного потока в ходе процесса?

3.        Почему организационные изменения происходят именно так, как в настоящее время? Какие могут быть намечены изменения в ме╜тодах выполняемой работы?

4.        Есть ли способы реализации разработанных бизнес-планов и запросов потребителей, которые кажутся невыполнимыми сегодня, но в случае их осуществления могли бы фундаментально изменить деятельность организации?

5.        Каковы границы взаимодействия с деловыми партнерами, по╜требителями, поставщиками, стратегическими союзниками? Как можно пересмотреть эти границы для того, чтобы улучшить весь ход работы?

6.        Каковы основные сильные и слабые стороны отдельных про╜цессов реорганизации?

7.        Как другие компании того же уровня осуществляют процессы реорганизации и преодолевают связанные с ними трудности?

8.        Какие мероприятия должны быть проведены, учитывая резуль╜таты сравнения организационной работы компании с другими, более преуспевающими компаниями того же уровня?

9.        Каковы причины отставания компании в организационной работе? Чему можно научиться у других компаний?

10.     Как можно использовать результаты данного этапа при проек╜тировании намечаемых процессов реорганизации?

11.     Каковы специфические задачи по совершенствованию новых процессов?

12.     Как донести концепцию и стратегию изменений до всех ра╜ботников?

В ходе выполнения этих задач должно быть расширено понима╜ние статических аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных организаций и функционирующих подразделений Наряду с этим составляется мат╜рица операций, охватывающих всю деятельность компании. И имен╜но на этой основе подготавливаются предложения по организацион╜ным формам и технологии управления

На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имею╜щих наибольшую ценность. Проводятся сравнения процессов внутри организации и уровня управления ими в аналогичных организациях (табл. 29.4) Необходимо выявить равные по уровню компании, опре╜делить показатели их деятельности и основные различия в процессах, выявить возможности использования лучших элементов и приемов Определяются причины, тормозящие производственный процесс, дис╜функции и несоответствия, причины информационного отставания

Используется вся полученная ранее информация для того, чтобы выявить приоритетные процессы Ведется поиск путей быстрых улуч╜шении Обнаруженные противоречия и несоответствия возможных вариантов дают основания для выработки путей их эффективного раз╜решения в масштабе организации Рассматриваются временные рам╜ки, достаточные для реализации намеченной реорганизационной про╜граммы Они должны быть распределены по соответствующим эта╜пам работ


Таблица 29.4

Методы управления на этапе выработки общего и полного понимания решаемых проблем


Задача

Методы управления

Понимание структуры процесса

Анализ трудового процесса

Понимание развития процесса

Анализ трудового процесса

Выявление значимых операций

Оценочный анализ процесса Анализ временных циклов

Сравнение уровней развития аналогичных компании

Сравнение достижений и недостатков компании с достижениями и недостатками аналогичных компаний

Нахождение стимулирующих факторов

Анализ трудового процесса

Оценка возможностей со╜вершенствования процесса

Анализ временных циклов

Оптимизация схемы процес╜са с учетом интересов потребителей и заказчиков

Концептуальное видение Интеграция с поставщиками и программы партнерства

Идеальное функционирова╜ние с учетом интересов всех участников процесса

Концептуальное видение

Интегрирование интересов внутренних и внешних участ╜ников процесса

Концептуальное видение

Поэтапное прогнозирование реорганизации

Концептуальное видение


Этап четвертый: организационно-техническое проектирование


Цель этого этапа ≈ дать техническую характеристику процесса ре╜организации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, си╜стем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации Од╜новременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном эта╜пе составляются предварительные планы систем и процедур разви╜тия, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей. Основные вопросы, на которые необ╜ходимо получить ответы на этом этапе:

1.        Какие технические ресурсы и технологии будут необходимы в период реорганизации?

2.        Как наилучшим образом приобрести эти ресурсы и технологии?

3.        Как будут взаимодействовать технические и социальные эле╜менты системы?

С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распре╜деление обязанностей внутри организации, определяются случаи, ког╜да должна быть усилена координация различных видов деятельности. Важно также определить информацию, необходимую для измерения и управления процессом, а также места для ее хранения. Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию. В целом же рассматривается возможность сокраще╜нl 353d37gd 0;я числа неэффективных операций и упрощения работы контроли╜рующих структур, а затем осуществляется слияние контрольных функ╜ций по наиболее эффективным операциям. Контролирующая функ╜ция приближается к тому участку, где может произойти ошибка в ра╜боте. Ведется поиск возможностей проводить параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно Благода╜ря этому увеличивается вероятность ускорения процесса.

Нередко при выполнении задач данного этапа находится та часть процесса реорганизации, которая может осуществляться автономно. Этот фрагмент дает возможность перегруппировать процесс в прост╜ранстве (например, децентрализовав его) или во времени (например, перемещая фрагменты из одной временной фазы в другую). В про╜цессе реорганизации используются различные технологии для моде╜лирования, анализа статистических данных, сбора информации и до╜кументирования процессов, компьютерных разработок, проведения телеметрии, создания экспертных систем, баз данных и др. Намеча╜ются конкретные меры по техническому оснащению (табл. 29.5).


Таблица 29.5

Методы управления на этапе организационно-технического проектирования


Задача

Методы управления

Модель взаимоотношений субъектов и объектов

Информационное проектирование

Пересмотр связей процесса

Инструменты и информатика

Анализ трудового процесса

Информационное проектирование

Измерение и оценка информации

Объединение интерфейсов и информации

Информационное проектирование

Оценка вариантов

Информационное проектирование

Улучшение режима контроля

Информационное проектирование

Модулирование

Информационное проектирование

Размещение выбранных модулей

Информационное проектирование

Применение технологий

Информационное проектирование

Стратегическая автоматизация

Реализация плана

Стратегическая автоматизация

Управление процессом


Этап пятый: социальное проектирование


Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования про╜изводится описание компании, ее кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, разрабатывается план взаимодействия социальных и технических элементов Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой расстановке персонала Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим проек╜тированием Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе

1.        Какие технические и трудовые ресурсы необходимы в период проведения реорганизации?

2.        Какие существуют возможности для срочной реализации всей программы? Что можно выполнить в течение квартала? Одного года? За период свыше одного года?

3.        Какие цели должны быть поставлены и какие мероприятия про╜ведены в социальной сфере?

4.        Как изменятся обязанности? Какие программы по обучению будут необходимы?

5.        Кто, наиболее вероятно, будет сопротивляться проводимым из╜менениям? Какие еще существуют препятствия?

6.        Как будет выглядеть новая организация?

Для повышения ответственности персонала за улучшение качест╜ва услуг, предоставляемых потребителям, все необходимые полномо╜чия передаются персоналу, имеющему непосредственные связи с по╜требителями. Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улуч╜шить работу. Затем, приняв по внимание, что персонал, непосредст╜венно связанный с потребителями, сам является потребителем услуг другого подразделения и т д , эта задача уточняет все изменения со╜става персонала компаний. При этом разрабатывается набор характе╜ристик навыков, знаний и ориентации персонала, относящихся к те╜кущему и реорганизуемому процессам. Составляются матрицы теку╜щих и измененных видов работ по квалификации, опыту и набору ори╜ентации Каждая ячейка матрицы соответствует уровню (нулевой, низ╜кий, средний, высокий) квалификации, опыта и ориентации, необ╜ходимому для работы Используя эти матрицы, можно определять ха╜рактеристики работ по их разновидностям

На данном этапе рассматривается вопрос согласованности харак╜теристик текущих видов работ и тех, которые необходимо будет вы╜полнять, выявляются новые виды работ и новые группы исполните╜лей. Если отдельные виды работ не отвечают требованиям нового про╜цесса, должны формироваться другие группы исполнителей. В проектных документах этого этапа предлагается уровень квалификации, необходимый для каждого вида новых работ, схема взаимоотношений между группами работников, выясняется количественный состав пер╜сонала для текущих и проектируемых объемов работ

В рамках данного этапа необходимо ответить на вопрос, как ос╜новные компоненты управления (управление производством, руко╜водящее звено и развитие персонала) будут согласовываться в период реорганизации Важно определить объемы ответственности по управ╜лению производством и развитию персонала, выявить руководителей групп первого и второго уровня. В связи с этим решается вопрос о со╜здании полной организационной структуры и анализируются возмож╜ные варианты.

Проводится подготовка новой матрицы требований к квалифика╜ции, опыту и ориентации при переходе от старых к новым видам ра╜бот в каждом из подразделений (оставшихся от прежней структуры и новых). Формулируются требования к каждой квалификационной группе. Выявляются трудности при переходе от старого типа работ к новым, которые учитываются в процессе предварительного планиро╜вания обучения персонала, участвующего в процессе. В процессе ре╜организации различные профессиональные надбавки к заработной плате, в основе которых лежит иерархический подход и отношения подотчетности, заменяются надбавками, основанными на знаниях и профессиональной квалификации Решение этой задачи и доведение результатов до всех участников является наиболее важным компонен╜том программы управления изменениями

Многие проекты реорганизации проваливались из-за отсутствия эффективных изменений в управлении. Применительно к каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в процессе или точки сопротивления переменам, составлять программы коммуника╜ций. При необходимости намечаются меры воздействия на общест╜венное мнение и обучения всего персонала. Существенное значение имеют стимулы, мотивирующие работников к переходу к новым фор╜мам организации, а также механизмы обратной связи Стимулы наи╜более эффективны, когда работники постоянно находятся в курсе про╜исходящего

С целью наиболее эффективной реализации программы разраба╜тываются предварительные планы по осуществлению социальных мер, включая комплектование персонала, его обучение и кадровые пере╜становки. Эти планы подразделяются на временные периоды парал╜лельно с планами по техническому оснащению. Кроме того, опреде╜ляется структура высшего уровня управления, т. е. роль и ответствен╜ность собственника, руководителя организации и руководителя про╜екта реорганизации. В табл. 29 6 показаны методы управления, при╜меняемые в ходе выполнения задач данного этапа.


Таблица 29.6

Методы управления на этапе социального проектирования


Задача

Методы управлений

Возможность контактов потребителя и персонала

Предоставление полномочий персоналу Квалификационная матрица

Характеристика по видам работ

Квалификационная матрица

Оценка новых рабочих мест/групп

Создание бригад

Бригады самоуправления

Определение квалификаций и требований к кадровому составу

Квалификационная матрица

Характеристика структуры управления

Организационная перестройка

Бригады самоуправления

Очерчивание границ организации

Организационная перестройка

Составление структурной схемы организации

Изменения в характере работ

Квалификационная матрица

Моделирование карьеры

Квалификационная матрица

Организационная модель переходного периода

Организационная перестройка

Модель изменения программы управления

Изменение в системе управления

Модель стимулирования персонала

Вознаграждение персонала и стимулы

Реализация плана

Управление проектом


Этап шестой: преобразования


Цель данного этапа ≈ разработка экспериментальной версии и за╜конченного производственного реорганизационного проекта. Неко╜торые задачи этого этапа могут повторяться. Ключевые вопросы, на которые дает ответы этот этап

1.        Когда надо начинать контролировать процесс? Как узнать, на╜сколько правильно выбрана стратегия?

2.        Какие механизмы необходимо разработать для решения неожи╜данно возникающих проблем?

3.        Как можно гарантировать, что период перехода пройдет безбо╜лезненно?

4.        Как обеспечить и сохранить непрерывность процесса перемен?

5.        Какие средства могут быть использованы для перестройки ор╜ганизации в целом?

Задачи данного этапа охватывают завершение составления моде╜ли деятельности организации, окончательную разработку техничес╜кого проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, их знаний и ориентации, степени их заинтере╜сованности в переменах и возможности их использования в новых структурах организации (табл. 29 7). Оценка профессиональной при╜годности очень важна, потому что решение о назначении каждого ра╜ботника должно быть принято исходя из его возможностей, а не долж╜ности, которую он будет занимать. Оценки, полученные по каждому работнику, затем сравниваются с требованиями, предъявляемыми к каждой должности и кадровому уровню. Полученные данные о необ╜ходимости переподготовки используются далее для выработки про╜граммы обучения и распределения людей по специальным курсам. Ставится также задача проведения инструктажа после того, как все сотрудники приступили к новой работе.

Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и про╜верка производственных систем и технологических процессов, всей документации. Для обеспечения процесса постоянного совершен╜ствования организации необходимо выполнение следующих требо╜ваний:

1.        Перед персоналом, участвующим в реорганизации, необходи╜мо поставить ясные цели, довести до них мероприятия по достиже╜нl 353d37gd 0;ю этих целей и информацию о значении и смысле текущих и про╜шлых мероприятий.

2.        Персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения необходимых преобразований.

3.        На персонал следует возложить вполне определенные обязан╜ности и предоставить ему конкретные полномочия, а также устано╜вить стимулы для эффективной работы.


Таблица 29.7

Методы управления на этапе преобразований


Задача

Методы управления

Завершение разработки модели деятельности организации

Моделирование процесса

Разработка технического проекта

Информационное проектирование

Разработка планов испытаний аппара╜туры и работы в аварийном режиме

Календарное планирование

Оценка персонала

Квалификационные матрицы

Проектирование системы

Информационное проектирование

Обучение персонала

Создание бригад

Своевременное обучение

Экспериментирование с новым процессом

Системы обратной связи

Усовершенствования и преобразования

Создание системы контроля

Постоянное совершенствование

Постоянная корректировка процесса

Измерение проводимых работ

Управление проектом


Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после за╜вершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на ос╜нове определенной системы количественных и качественных пока╜зателей.


Глава 30. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ


С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производ╜ные цели, структура организации и ее деятельность, организацион╜ные изменения должны оцениваться по их эффективности. Наряду с этим целесообразно ввести понятие производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны, но вместе с тем существуют и определенные отличия.

Известно немало случаев эффективной, но непроизводительной деятельности. Если, например, издержки, связанные с загрязнением воздуха и воды, включаются в баланс доходов и расходов организа╜ции, от которой зависит это загрязнение, то цена продукции будет настолько высока, что может быть принято решение о прекращении ее потребления. Другим примером может служить монополия, кото╜рая очень эффективна в достижении цели максимизации прибыли путем непроизводительного использования ресурсов.

Таким образом, рассмотрение эффективности с точки зрения це╜лей и ресурсов концентрируется на двух условиях: достижение цели является необходимым условием производительной деятельности ор╜ганизации, и производительное использование ресурсов является не╜обходимым, но недостаточным условием для эффективности. Эти два момента отражают материальную заинтересованность общества в ре╜зультатах деятельности организации.

Руководители несут ответственность за результаты деятельности организации. Эта ответственность и связанные с ней полномочия вытекают из материальной заинтересованности тех общественных групп, которые предоставляют для организации ресурсы. Например, собственники имущества предоставляют ресурсы предприниматель╜ским организациям, а налогоплательщики ≈ правительственным ор╜ганизациям. Конечно, эти две группы могут иметь заинтересованность в одной и той же организации или же делить эту заинтересованность с другими группами. Консорциум спутниковой связи, например, явля╜ется примером организации, которая находится на обеспечении как владельцев акций, так и налогоплательщиков; государственный уни╜верситет находится на обеспечении налогоплательщиков и студентов, оплачивающих обучение. Таким образом, руководители организаций тесно связаны с обществом и в конечном счете ответственны перед теми его группами, которые вкладывают ресурсы в организацию.

Было бы упрощением утверждать, что эффективность организа╜ционной структуры каким-то образом связана со способом, которым общество достигает своих целей посредством использования ограни╜ченных ресурсов. Главное состоит в том, чтобы выявить, как руково╜дители могут узнать, когда и при каких обстоятельствах их организа╜ции действуют эффективно. Действительный процесс оценки эффек╜тивности организации значительно сложнее, чем представляется на первый взгляд. Очевидно, что руководители должны управлять орга╜низацией таким образом, чтобы максимизировать достижение целей при производительном использовании ресурсов. Но проблема состо╜ит в том, как этого добиться.

Эффективность может оказаться неопределенным и изменчивым критерием. Один руководитель определяет эффективность размером прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как кон╜курентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общест╜венности, расширение предприятия. Или, например, президент ком╜пании, преследуя цели снижения себестоимости, завоевания рынка или получения прибыли, направляет ее деятельность по достижению поставленных целей такими методами, которые приводят к возник╜новению у подчиненных проблем морального характера, что в конеч╜ном счете наносит ущерб предприятию. Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных усло╜вий функционирования, назначения и стратегии организации, при╜чин осуществляемых изменений.

Опираясь на теорию систем, эффективность можно определить и измерить в пределах, которые являются значимыми для руководи╜телей организаций как частных предпринимательских, так и госу╜дарственных. Исходя из этой теории как основы для выбора крите╜риев эффективности организационной структуры, можно рассмот╜реть широкий спектр подходов к ее исследованию и измерению и на этой основе представить общую модель эффективности организаци╜онной структуры.

В контексте теории систем организация рассматривается как один из элементов системы, которые взаимодействуют друг с другом. По╜ток вводимых факторов производства (затраты) и выхода продукции (выпуск) является ключевым отправным пунктом в описании орга╜низации. В простейшей форме организация черпает ресурсы (вводимые факторы производства) из большей системы (внешней среды), обрабатывает эти ресурсы и возвращает их в измененной форме (вы╜ход продукции). На схеме представлены основополагающие элемен╜ты организации как системы (рис. 30.1). Организация использует свои ресурсы производительно для обеспечения выпуска продукции. Ее существование зависит от того, насколько она удовлетворяет по╜требности общества. Если организация перестает удовлетворять эти потребности, она становится неэффективной.













Рис. 30.1. Взаимосвязь элементов системы


Понятие организации как системы, которая соотносится с боль╜шей системой, включает категорию обратной связи. Организация за╜висит от условий внешней среды, определяющих не только вводимые факторы производства (затраты), но и выход произведенной продук╜ции (выпуск). Поэтому она в обязательном порядке использует сред╜ства регулирования рыночного спроса. Средствами регулирования выступают каналы информации, которые позволяют организации изу╜чать спрос. В предпринимательских организациях изучение рынка яв╜ляется важным механизмом обратной связи. В более общем смысле, обратная связь ≈ это динамический процесс, с помощью которого любой организм познает опытным путем внешнюю среду. Обратная связь относится к информации, которая отражает результат действий индивидуума, группы или организации. Теория систем подчеркивает значение реагирования на содержание информации, поступающей в результате обратной связи.

Системный подход заостряет внимание на двух важных сообра╜жениях: а) в конечном счете выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды и б) об╜щий цикл ╚вводимые факторы≈процесс≈выход продукции╩ должен быть в центре внимания ее руководителей. Критерий оценки резуль╜тата функционирования должен отражать эти условия обеспечения эф╜фективности.

Эффективность следует определять через оптимальный баланс между различными видами деятельности по приобретению и исполь╜зованию ресурсов. Деятельность организации, которая определяет ее функционирование, охватывает: 1) приобретение ресурсов; 2) произ╜водительное использование вводимых факторов производства по от╜ношению к выходу продукции; 3) производство товаров или услуг; 4) целесообразное выполнение технических и административных за╜дач; 5) инвестирование в организацию; 6) подчинение правилам по╜ведения; 7) удовлетворение разнообразных интересов отдельных лю╜дей и их групп. Каждый из этих видов деятельности направлен на под╜держание цикла ╚вводимые факторы≈процесс≈выход продукции╩ и приспособление к внешней среде.

Согласно теории систем, эффективность организации определя╜ется тем, в какой мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности. Эффективность представляет собой состав╜ляющую ряда видов деятельности, охватывающих цикл ╚вводимые факторы - процесс - выход продукции╩ и адаптацию к внешней среде. В свою очередь, каждый компонент (структурное подразделение) ком╜мерческой фирмы ≈ будьте производство, сбыт, управление персона╜лом, снабжение, проектно-конструкторские работы, исследования и развитие ≈ может быть представлен в виде системы со своими вводи╜мыми ресурсами, процессом, адаптационной деятельностью, которые должны оптимизироваться для достижения общей организационной эффективности.

Обобщение проведенных в разных странах теоретических и иссле╜довательских разработок выявило значительное разнообразие концеп╜ций и измерителей организационной эффективности. Это разно╜образие отражает неодинаковые подходы и точки зрения по поводу того, что представляет собой эффективность. Вместе с тем можно ут╜верждать, что обобщенное понятие эффективности включает в себя ряд известных и четко определенных составляющих. Поддержание оптимального баланса между ними ≈ первейшая задача руководи╜телей организаций.

Современный уровень анализа организационной эффективности предусматривает учет фактора времени, когда организация рассмат╜ривается как элемент большей системы (внешней среды). Во времен╜ном отрезке организация принимает, перерабатывает и возвращает ре╜сурсы большей системе. И соответственно окончательная проверка организационной эффективности состоит в том, может ли организа╜ция поддерживать себя во внешней среде. Поэтому выживание явля╜ется предельной или долгосрочной мерой организационной эффективности. Однако руководители и все, кто заинтересован в существо╜вании организации, должны пользоваться индикаторами, позволяю╜щими оценить вероятность ее выживания. Это могут быть, например, индикаторы краткосрочного действия, включающие измерения про╜изводительности, производства и удовлетворения. Существуют также другие индикаторы, которые называются промежуточными. В данном же случае речь идет о двух критериях ≈ адаптивности и развитии. Вза╜имосвязь между этими критериями эффективности и фактором вре╜мени представлена на рис. 30.2.

Для всех классификаций справедливо то, что число краткосроч╜ных, промежуточных и долгосрочных критериев может быть увеличе╜нl 353d37gd 6; или сокращено. Рассмотрим главные из них.

Производство. В данном контексте производство отражает способ╜ность организации выпускать такое количество продукции и такого качества, которое требует потребительский рынок. Показатели про╜изводства включают прибыль, объем продаж, долю на рынке и т. п. Эти критериальные показатели относятся непосредственно к тому вы╜пуску продукции организации, который потребляется покупателями и клиентами.

Производительность. Данный показатель определяется в обычном смысле как отношение выпуска продукции к вводимым ресурсам. Этот критерий краткосрочного действия сосредоточен на всем цикле ╚вво╜димые факторы √ процесс -═ выпуск продукции╩, однако акцент сделан на элементах ╚вводимые факторы╩ и ╚процесс╩. Показатели эффек╜тивности включают уровень отдачи на капитал или фонды, единицу стоимости, отходов и потерь, простоев. Показатели производитель╜ности обязательно должны выражаться в форме пропорции: прибыль (стоимость или выпуск продукции), отнесенная ко времени.













Рис. 30.2. Критерии эффективности и время


Удовлетворение. Рассмотрение организации как общественной системы предполагает, что определенное внимание должно уделяться выгоде, получаемой ее членами, покупателями и клиентами. Органи╜зационная структура эффективна, если она способствует достижению ее целей при минимальных нежелательных последствиях или издерж╜ках. Для работника, например, эффективная организационная струк╜тура ≈ это структура, которая не допускает потерь или ошибок и обес╜печивает удовлетворенность работой, имеет четкие линии подчинен╜ности и распределения ответственности, позволяет принимать учас╜тие в решении проблем, придает уверенность в будущем, предостав╜ляет определенный, статус и возможности для служебного роста и обес╜печивает престижный уровень заработной платы.

Адаптивность. Данный показатель можно представить как уро╜вень, при котором организация реагирует на изменения ее внутрен╜ней и внешней среды. Адаптивность рассматривается здесь как про╜межуточный критерий, более абстрактный, чем уровень производ╜ства, производительность или удовлетворение. Этот критерий отно╜сится к способности руководителя воспринимать изменения как внешней, так и внутренней среды организации. Низкая эффектив╜ность организации, проявляющаяся в достижении недостаточного уровня производства, производительности и удовлетворения, сигна╜лизирует о необходимости внести изменения в практику и страте╜гию управления. Внешняя среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым вызвав не╜обходимость изменений. Низкий уровень адаптивности, при кото╜ром организация не может или не хочет приспосабливаться к изме╜нениям внешней среды, означает угрозу ее выживанию.

В отличие от краткосрочных критериев эффективности не суще╜ствует специальных и конкретных показателей измерения адаптив╜ности. Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям; суще╜ствует также определенная практика управления, которая в случае применения обеспечивает необходимый уровень адаптивности.

Развитие. Его цель состоит в повышении способности организа╜ции выживать в длительной перспективе. Традиционные попытки проведения технической и организационной реконструкции вклю╜чают программы обучения управленческого и инженерно-техничес╜кого персонала, однако весьма важно расширять сферу развития ор╜ганизации за счет включения ряда психологических и социологиче╜ских подходов.

Введение фактора времени позволяет говорить об эффективности в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. Например, можно оценивать определенную организацию как эффективную с точки зре╜нl 353d37gd 0;я таких показателей, как уровень производства, удовлетворение и производительность, но как неэффективную при использовании показателей адаптивности и развития. Производитель определенных товаров может быть очень продуктивен в краткосрочной перспекти╜ве, но у него может быть мало шансов на выживание. Таким обра╜зом, когда речь идет об оптимальном балансе, то имеется в виду и сбалансированность деятельности организации во времени.

Другим аспектом оптимального баланса является обеспечение необходимой взаимосвязи между критериями в рамках определенно╜го периода. Не существует фиксированной взаимосвязи между уров╜нем производства, удовлетворением и производительностью. Ни тео╜ретические исследования, ни реальная практика не дают оснований утверждать, что уровень производства и удовлетворение тесно связа╜ны. Эти два показателя могут изменяться в одну или в разные сторо╜ны в зависимости от обстоятельств. Поэтому руководителю важно рас╜познать необходимость определения потенциальной взаимосвязи по╜казателей, прежде чем проводить политику воздействия на них.

Известно, что чем отдаленнее будущий период, тем более нео╜пределенными являются показатели. Прогноз завтрашних событий более определен, чем прогноз событий будущего года. Естественно, что и показатели производства, удовлетворения и производительно╜сти относительно более конкретны, определенны, доказательны и объективны, чем показатели адаптивности и развития. Это означа╜ет, что значительно проще определить относительную организаци╜онную эффективность, используя краткосрочные, а не долгосроч╜ные критерии.


ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ


1.        Что является основой методологии организационного проектирования?

2.        В чем заключается системный подход при организационном проектировании?

3.        Перечислите стадии процесса организационного проектирования. Каково их содержание?

4.        Охарактеризуйте методы организационного проектирования. Каково их практическое использование?

5.        Назовите критерии оценки эффективности организационных решений.

6.        Какие показатели могут использоваться при оценке эффективности организационной структуры?

7.        Укажите факторы, вызывающие необходимость корректировки организационных структур.

8.        Какие взаимосвязи существуют между стратегией и организационной структурой?

9.        Какие этапы анализа стратегии используются при разработке и совершенствовании организационной структуры?

10.     Дайте характеристику этапов процесса реорганизации.

11.     Какие социальные процессы необходимо учитывать при реорганизации предприятий?

12.     Как следует рационально провести реорганизацию предприятия? Как и когда следует использовать для этих целей внешние специализированные (консалтинговые) организации?

13.     Какие основные факторы определяют необходимость изменений (реорганизации) предприятия?

14.     Какие основные методы используются на этапах реорганизации предприятий?

15.     Какое место занимает система обучения управленческого аппарата в процессе реорганизации? Как организуется эта система?

16.     Какие критерии оценки эффективности используются при различных временных подходах к анализу деятельности организации?


Часть VII. БУДУЩЕЕ


Глава 31. ПЕРСПЕКТИВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ


На рубеже двух веков, в преддверии нового, XXI столетия пер╜спективные проблемы развития управления имеют особое значение для России, где происходят крупномасштабные, глубинные процес╜сы преодоления экономического и управленческого кризисов, пе╜рехода к системе рыночных отношений.

Многообразный опыт, накопленный в разных странах мира, сви╜детельствует, что среди всех ресурсов предприятий (материальных, трудовых, финансовых и др.) важнейшее значение имеет именно уп╜равление, т. е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценностные ориентиры, координировать выполнение задач и функ╜ций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности. Именно это характеризует назначение управления, его качество и эффективность, его воздействие на людей с разным уров╜нем образования, опытом, квалификацией и интересами. Поэтому большое теоретическое и практическое значение имеют выявление и реализация основных тенденций изменения организации управления в XXI веке. В этой связи интерес представляет исследование эволю╜ции организационных структур управления и ее этапов, характерных для развития организаций в XX веке. На рис. 31.1 представлены ос╜новные характеристики этого процесса.



Рис. 31.1 Эволюция организационной структуры


Определяя роль и предстоящие перемены в управлении, важно исходить из реально складывающихся факторов его развития в Рос╜сии при становлении рыночной экономики. Главной чертой переход╜ного периода является создание принципиально новых институцио╜нальных условий рыночных отношений и на этой основе ≈ новых моделей поведения предприятий. Опыт последних лет показывает, что осуществить либерализацию цен и приватизацию легче, чем до╜биться реальных, ощутимых и долговременных изменений в пове╜дении предприятий. В этот период, который может занять десятиле╜тия, ни объем производства, ни прибыль, никакой иной показатель или сфера деятельности сами по себе не могут служить конечным показателем результативности управления. В равной степени важ╜ным является и положение на рынке, и инвестиционная активность, и производительность, и развитие человеческих ресурсов, и качество труда и финансовые результаты. Приходится затрачивать немалые средства на установление новых производственных связей. Контроль за всеми этими параметрами непосредственно зависит от управления.

С учетом утверждающегося плюрализма форм собственности мож╜но сказать, что характер собственности определяет характер власти. В условиях широкомасштабных процессов смены форм собственности интересы выживания предприятия порождают тип управления, кото╜рый является промежуточным - уже не административно-командный, но еще не рыночный. Это переходное управление имеет две стороны. Одна из них - изменения в самом управлении (демократизация, де╜централизация, переход от вертикальных к горизонтальным связям и др.), а другая ≈ управление самим переходом от одной экономичес╜кой системы к другой.

В переходный период предприятия оказываются в постоянно ме╜няющейся экономической обстановке, в крайне нестабильных инсти╜туциональных условиях. Возможности выживания того или иного предприятия очень часто не ясны. Структуры и методы управления, которые в западных фирмах отрабатывались в течение многих деся╜тилетий, не могут переноситься на российские предприятия механи╜чески, без учета конкретных внутренних и внешних условий. Нужно время для накопления собственного опыта. Это касается и децентра╜лизации внутрифирменных структур, и становления контрактной си╜стемы, функций маркетинга, использования ценных бумаг, финансо╜вой и банковской деятельности. То же самое можно сказать и о других важнейших аспектах управления ≈ участии акционеров в управлении компаниями, формах и методах работы советов директоров и правле╜нl 353d37gd 0;й, договорных отношениях, формировании жизненно необходимой рыночной инфраструктуры. При этом основное значение имеет пре╜доставление в распоряжение руководителей совершенных информа╜ционных систем, что открывает огромные возможности для получе╜нl 353d37gd 0;я ими точных данных о состоянии производства, позволяет разра╜батывать обоснованные стратегии хозяйственного развития и успеш╜но вести конкурентную борьбу на мировых рынках.

Не менее важным фактором эффективного управления является отношение к людям как к ведущему ресурсу, капиталу, а не как к фак╜тору издержек производства. Совместить интересы акционеров с ин╜тересами экономики и общества в целом ≈ коренная проблема управ╜ления в переходный период. От ее решения будет зависеть способность российских предприятий конкурировать на мировых рынках.

Другой пример ≈ транснациональные корпорации, которые при╜званы сыграть основную роль при построении ╚экономики без границ╩, объединяющей страны, входившие ранее в Советский Союз. Переход от административных принципов и форм к рыночным в де╜ловых связях между этими странами и Россией станет также важней╜шим феноменом корпоративного управления в долгосрочной перспек╜тиве. Из этого вытекает задача использования и развития мирового опыта управления многонациональными корпорациями, матричной организации, охватывающей одновременно несколько срезов деловой активности ≈ продуктовый, функциональный, территориальный, мас╜штабный (крупный и малый), инфраструктурный.

Все более очевидным становится то, что главной характерной чер╜той новых систем внутрифирменного управления должны стать ори╜ентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятель╜ность, максимальное использование творческой активности персона╜ла. Децентрализация, сокращение уровней управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления. Неко╜торые наиболее заметные тенденции развития организаций показаны на рис. 31.2.
























Рис. 31.2 Современные тенденции развития организаций


Процесс модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбыто╜выми операциями развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных из них можно назвать следующие.

1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полно╜стью отвечающие за результаты своей работы. На эти отделения воз╜лагается вся полнота ответственности за организацию производствен╜но-сбытовой деятельности. В относительно небольшом органе кор╜поративного управления концентрируется решение только стратеги╜ческих вопросов развития, связанных с крупными инвестициями. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, всту╜пает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми ор╜ганизациями.

2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсифика╜ция операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынки новых изде╜лий и технологий и действующих на принципах рискового финанси╜рования. Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки проч╜ных позиций на рынке. Эти предприятия могут создаваться как на са╜мостоятельной основе, так и по соглашению с другими компаниями, на кооперативных началах. В указанных ассоциациях могут прини╜мать участие сотни фирм.

3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой и произ╜водственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые раз╜нообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственно╜сти их работников.

В переходной экономике объективно требуются не только прин╜ципиально новые для российских условий формы организации и ме╜тоды управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие, применительно к которым меняется характер государственного и рыночного воздействия. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности хозяйст╜вующих структур, так и динамично меняющиеся внешние условия, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо ис╜пользовать системный подход к формированию и реорганизации пред╜приятий. В переходный период должны возникнуть условия для ис╜пользования новой научной модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в организациях, объединение внут╜ренних рынков компаний с помощью глобальных информационных систем в промышленные и другие союзы различного типа. Для Рос╜сии с ее многообразным историческим опытом и огромным ресурс╜ным потенциалом и масштабами производства такая долгосрочная перспектива управления в рыночной экономике представляется впол╜не осуществимой.

Если попытаться обобщить основные требования к организации управления, прогнозируемые на основе анализа уже наметившихся тенденций, то можно выделить следующие их разновидности.

Ориентация на предвидение. Организация может обеспечивать опе╜ративные, независимые и ответственные действия своих работников, только когда предвидение будет служить общей базой для принятия решений, представлять для работников цель, на достижении которой они могут сосредоточить усилия. Это особенно важно в условиях, когда организации должны управлять разнородными в культурном отноше╜нl 353d37gd 0;и группами как внутри страны, так и за рубежом. Достижение об╜щего понимания и реализация такого подхода внутри и вне фирмы являются одними из ключевых функций высшего управленческого персонала.

Интеграция и перекрещивание функций. Традиционная функцио╜нальная организация охватывает такие отдельные сферы, как марке╜тинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и др. Организация управления в XXI веке, судя по всему, будет иметь форму матрицы, поскольку ни одно важное решение не сможет приниматься, если оно не будет предусматривать интеграцию и координацию целого ряда функции.

Глобализация. Рост производственных и технологических возмож╜ностей во всем мире, всеобщность потребительских и ресурсных рын╜ков требуют глобальной организации действий. Фирма не может толь╜ко производить или экспортировать товары в другие страны. Она должна иметь глобальную стратегию, которая позволяет действовать в ряде стран на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости. Например, людские ресурсы, финансы, сырье могут быть найдены в любой части мира. И аналогично научные исследования и опытно-конструкторские разработки, производство могут осуществляться в одной стране, а рынки могут находиться в ряде других стран. Компа╜нии должны принимать во внимание условия конкуренции и внеш╜ней среды в каждой стране для выработки глобальной стратегии.

Распространение информационных технологий. Фирма будет в зна╜чительной мере зависеть от использования информационных техно╜логий в интересах повышения эффективности операций и прини╜маемых решений, достижения устойчивых конкурентных преиму╜ществ на рынке. Компьютеры, информационные системы, системы связи будут оказывать существенное влияние на деятельность орга╜низаций и результаты их работы, на интеграцию производственных и обслуживающих процессов партнеров и повышение их конкурен╜тоспособности.

Ориентация на акционера. Компания не сможет функционировать как закрытая организация, заинтересованная лишь в достижении сво╜их внутренних целей. Менеджмент по-прежнему будет уделять пре╜имущественное внимание акционерам компании, но интересы дру╜гих держателей капитала также станут одним из приоритетов корпо╜ративного управления. Фирмы будут играть более активную роль в под╜держке культурных и других традиционных бесприбыльных органи╜заций. Возрастет значимость вопросов этики ведения бизнеса в дру╜гих странах. Потребуется выработка определенных мировых стандар╜тов для глобальной корпорации.

Гибкость и адаптивность. Организация XXI века будет быстро адап╜тироваться к изменениям отраслевых рынков и внешней среды. Адап╜тивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включени╜ем самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся систе╜мы организации станут последовательное экспериментирование, при╜менение соответствующих средств оценки деятельности.



Ведущая роль клиента. Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов останутся ключевыми факторами. Компании должны будут воспринять этот подход как постоянное условие при╜нятия решений в области бизнеса. Наиболее полное отражение тре╜бований клиента к новому продукту или услуге станет их насущной потребностью. Все большее число фирм будет основывать свои сис╜темы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента.

Ориентация на создание добавленной стоимости и качество рабо╜ты. Чтобы быть конкурентоспособными, компании должны быть уве╜рены в том, что их деятельность обеспечивает создание добавленной стоимости. Это требует концентрации усилий и средств в тех сфе╜рах, в которых фирма имеет преимущества и возможность производ╜ства высококачественной продукции, создание добавленной стои╜мости. Это потребует повышения внимания к качеству не только ди╜зайна и распределения продукции и услуг, но и деятельности всей организации.

Ускорение выхода продукции. Конкуренция, основанная на време╜нl 353d37gd 0;, является относительно новым и весьма важным параметром биз╜нес-стратегии. Компании-лидеры придают все большее значение опе╜ративности бизнеса при создании гибких и мобильных организаций. Конкуренция, основанная на времени, является решающей в ускоре╜нl 353d37gd 0;и развития и организации производства новых продуктов. Иссле╜дования показывают, что на общие результаты деятельности значи╜тельное влияние оказывает задержка выхода нового продукта на ры╜нок. Например, задержка с выходом на рынок на шесть месяцев мо╜жет привести к потере '/д общего объема получаемой за ╚период жиз╜ни╩ продукта прибыли после налогообложения. Жизненный цикл про╜дукта становится короче для большинства продуктов и услуг, поэтому влияние ускорения процесса разработки нового продукта и его выхо╜да на рынок приобретает особое значение. Важно также ускорять дру╜гие виды деятельности фирмы, включая выработку управляющих воз╜действии в связи с изменениями внешней среды.

Возрастание роли инноваций и предпринимательства. У специали╜стов вызывает большое беспокойство тот факт, что крупные органи╜зации не являются в достаточной мере инновационными и пред╜принимательскими, что инновации присущи в основном малым фир╜мам. В быстро меняющихся внешних условиях инновации в каждой фирме должны осуществляться своевременно и эффективно. С этим вопросом связана и конкуренция, основанная на времени, поскольку экономически объективной необходимостью является значительное сокращение времени на выпуск нового продукта.

Указанные характеристики взаимосвязаны и при соответствующей интеграции могут умножить эффективность фирмы. Они являются средствами достижения ее успеха, увеличения акционерного капита╜ла. Возможности для достижения успеха современных предприятий в значительной мере зависят от внешних условий. Это интенсивная и глобальная конкуренция, быстрое технологическое развитие, демо╜графические факторы и др. Чтобы добиться успеха, компании долж╜ны точно и оперативно учитывать эти изменения в программах сво╜его развития, с тем чтобы создать гибкую и мобильную организацию. Это оказывает большое влияние на возможность найма, подготовки и удержания квалифицированных, адаптивных и инновационных кадров для производства высококачественного продукта с большой долей добавленной стоимости. Все перечисленные выше характери╜стики организаций важны, но их приоритетность отличается в зави╜симости от условий разных стран, отраслей, рынков и т. п.

Характерной чертой последних лет и, судя по всему, предстояще╜го периода становится переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в сти╜ле управления. Известно, что в условиях специализации рост произ╜водительности труда обеспечивается за счет дробления работ, функ╜ций, знаний. Повышение уровня специализации работ требует и боль╜шего объема усилий по координации, которая осуществляется в ос╜новном работниками среднего уровня управления и штабных служб. В результате число уровней управления постоянно возрастает, а каж╜дый работник чувствует все большее отчуждение от своей деятельнос╜ти. Ясно, что путь к чрезмерной специализации является тупиковым. Курс берется на развитие интеграционных процессов в управленчес╜кой деятельности. Если при специализации типичным является авто╜ритарный стиль руководства, то при интеграции ≈ координационный, демократический. Руководитель должен не приказывать своим под╜чиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способ╜ностей, формировать вокруг себя группу единомышленников. При таком подходе организационные структуры из пирамидальных долж╜ны превращаться в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями, с ори╜ентацией на связь с потребителями.

Исследования, проводимые в разных странах, показывают, что ключевыми направлениями изменений в управлении должны стать: предвидение и лидерство; организационное построение; движущие силы бизнеса. Если раньше в ответе на вопрос, какое качество ценит╜ся руководителями больше всего, чаще отмечалась решительность, то теперь наиболее ценным фактором считается предвидение. Можно выделить следующие характеристики эффективного корпоративного предвидения: простота и ясность целей; возможность их оценки; цель, стимулирующая организацию к более высоким достижениям; дости╜жимость цели; коммуникабельность со всеми акционерами - от выс╜шего руководства до рядового персонала предприятия; возможность для всех работников вносить свой вклад в реализацию цели и т. п. В этой связи весьма актуальное значение приобретает организация стратегического управления предприятиями, модель которого пред╜ставлена на рис. 31.3.

С расширением круга вопросов, решаемых высшими должност╜ными лицами, некоторые организации выбирают группу лидеров, ко╜торая может разрабатывать перспективные проблемы. С этой же це╜лью вносятся изменения в организацию и деятельность совета дирек╜торов, а именно: разделяются функции высших должностных лиц и председателя; обеспечивается полная поддержка совета директоров персоналом; укрепляется роль собраний по выдвижению кандидатур в совет директоров; при советах директоров создаются рекомендатель╜ные советы, состоящие из внешних экспертов. Речь, в частности, идет и о том, чтобы в различных формах и с использованием разных мето╜дов подготавливать и воспитывать руководителей, способных:

╥         нести ответственность за качество жизни (это относится к руко╜водителям всех институтов, а не только бизнеса);

╥         стать участниками инновационного процесса, чтобы справлять╜ся с новыми задачами и изменениями;

╥         более производительно использовать ресурсы организации и знания персонала;

╥         обеспечить такой уровень (искусство) управления организацией, который отвечал бы требованиям современной науки об управлении;

╥         быть лидерами экономического и социального развития.

В новейшей литературе в области управления много места уделя╜ется рассмотрению путей перехода к так называемым горизонтальным корпорациям. Анализ накопленного опыта показывает, что простое уменьшение размеров предприятий не привело к существенному уве╜личению производительности. Происходит дальнейшее переосмысливание путей развития. Те или иные различия новых организацион╜ных моделей не исключают того, что имеются некоторые общие при╜знаки горизонтальной корпорации, которая, как утверждается, зай╜мет ведущее место среди деловых организаций будущего.



Рис. 31.3 Модель организации стратегического управления


Организационная структура горизонтальной корпорации форми╜руется не по отношению к поставленной задаче, а вокруг процесса. Вместо создания структур на основе набора функций и департамен╜тов компания строится вокруг ее трех-пяти основных процессов со специфическими целями каждого из них. Такая структура представ╜ляет собой плоскую иерархию. Сокращается вертикальное админист╜рирование, сочетаются фрагментарные задачи. Устраняются работы, которые не обеспечивают создание добавленной стоимости. Проис╜ходит минимизация деятельности внутри каждого процесса, исполь╜зуется меньшее число коллективов для наиболее полного осуществ╜ления соответствующих процессов.

Известный ученый Питер Дракер, работы которого в области уп╜равления стали хрестоматийными, в своем докладе ╚Бизнес и управ╜ление╩, сделанном на общеамериканской конференции ╚Создание новых организаций╩ (ноябрь 1994 г.), отметил, что в XXI веке изме╜нятся принципиальные основы деятельности предприятий - от ╚ба╜зирующихся на рациональной организации╩ к ╚базирующимся назва╜ниях и информации╩. В организациях XXI века по преимуществу бу╜дут работать специалисты, которые направляют и организуют свою деятельность с помощью обратной связи от коллег, потребителей и стратегического центра корпорации.

Происходящая в настоящее время революция в информационных технологиях - глобальный процесс, создающий повсеместно новые, невиданные ранее возможности для повышения эффективности уп╜равления. Если 20 лет назад в мире существовало только 50 тыс. ком╜пьютеров, то в настоящее время 50 тыс. компьютеров продаются на мировом рынке каждые 10 часов. Например, в деловом мире США используется примерно 75 млн. персональных компьютеров (не счи╜тая 35 млн. таких компьютеров, установленных в частных домах). За╜траты компаний на использование персональных компьютеров и от╜носящийся к ним сервис за последние 10 лет удвоились. Около поло╜вины всех персональных компьютеров в мире соединены в информа╜ционные сети. Например, одна из них - Интернет - стала самой по╜пулярной среди руководителей информационной системой в мире: она обслуживает до 30 млн. пользователей, охватывает 30 тыс. взаимосвя╜занных информационных сетей, причем каждые 30 мин. к ним под╜ключается еще одна новая сеть.

В современных условиях управляющие могут реально лидировать только в том случае, если они широко используют информационные технологии. Принятие обоснованных решений находится в прямой зависимости от того, какой объем информации поступает и как она используется. Руководители постоянно получают огромный объем разнообразной информации, однако многие из них не могут доста╜точно эффективно ее использовать. Эта проблема в ближайшем буду╜щем станет еще более актуальной. Информация и по характеру, и по объему в предстоящие десять лет изменится больше, чем в целом за прошедшие 70 лет. Для того чтобы использовать ее результативно, надо научиться накапливать, обобщать и овладевать информацией о внеш╜ней среде предприятия. И, разумеется, в будущем необходимо соеди╜нить или, как минимум, сделать совместными две информационные системы ≈ старые учетные системы и новые информационные систе╜мы для управления.

Для более четкого понимания основных тенденций развития уп╜равления можно выделить две основные фазы его эволюции. Вначале функции управления отделились от собственности. Управление стало профессиональным со своим кругом задач, функций и собственных прав. Вслед за Джорджем Сименсом в Германии Джон П. Морган, Дейл Карнеги и Джон Рокфеллер в США провели реорганизацию предпри╜ятий и железных дорог, что способствовало повышению престижа на╜емного управляющего, вооруженного стратегией, тактикой, метода╜ми принятия и реализации решений.

Второе изменение фундаментального характера управления про╜изошло спустя 20 лет. Развитие этого направления до последнего вре╜мени можно было наблюдать в современных корпорациях, основы ко╜торых заложил Пьер Дюпон вначале 1920-х годов и продолжил Альф╜ред Слоун в результате организационной реконструкции ╚Дженерал моторе╩ несколькими годами позже. Была внедрена, в частности, ад╜министративно-командная организация с ее вертикально-соподчи╜ненным характером, прогрессирующей ориентацией на децентрали╜зацию, централизованным обслуживающим аппаратом, профессио╜нальным управленческим персоналом, бюджетным контролем. И, что весьма важно, - с разделением функций политики и оперативной де╜ятельности. Эта фаза завершилась реорганизациями крупных компа╜ний, в результате чего была создана модель большого бизнеса, рас╜пространившаяся впоследствии во всем мире.

В настоящее время организация управления вступает в третью фазу: происходит переход от командно-контрольной организации, раз╜деленной на департаменты и отделения, к ╚информационно - базиру╜ющейся╩ организации, организации специалистов. Основные направ╜ления изменений отдельных элементов моделей управления ≈ совре╜менной и будущей - представлены в табл. 31.1.


Таблица 31.1

Объект изменения

Современная модель

Будущая модель (XXI в.)

Организация

Иерархия

Сеть

Структура

Самодостаточность

Взаимозависимость

Ожидания работающих

Удовлетворение насущных нужд

Качественный рост персонала

Руководство

Автократичность

Целевая ориентация

Рабочая сила

Однородность

Принадлежность к раз╜ным культурам

Работа

Индивидуальная

Групповая

Рынки

Внутренние

Глобальные

Выгоды

Стоимость

Время

Ориентация

Прибыль

Потребители

Ресурсы

Капитал

Информация

Управление

Совет директоров

Разные комбинации органов управления

Качество

Достижение заданного уровня

Бескомпромиссное дос╜тижение возможного уровня


Сегодня можно только предполагать, как будет выглядеть органи╜зация XXI века, какими будут ее основные характеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности, структуры и поведение. Ориентировочно можно утверждать, что такая организа╜ция будет иметь примерно в два раза меньше уровней, чем в настоя╜щее время. Численность руководителей составит лишь 1/3 их совре╜менного состава. Конструирование и создание подобной организации становится задачей ближайшего будущего.


Глава 32. ОСНОВНЫЕ СВОЙСТВА ОРГАНИЗАЦИЙ БУДУЩЕГО


К концу 1990-х годов стало очевидным, что важнейшей, во мно╜гом определяющей чертой организаций - хозяйствующих субъектов все в большей мере становится использование потенциала предпри╜нимательства внутри предприятий. Такие революционные преобра╜зования должны охватить линейные, функциональные, маркетинго╜вые структуры и даже высшие звенья аппарата управления. Указан╜ные структуры станут автономными ╚внутренними предприятиями╩, которые будут покупать и продавать товары и услуги, участвуя во вну╜трифирменных и межфирменных связях, и объединяться едиными информационными сетями, финансовыми системами и предприни╜мательской культурой. Руководители автономных подразделений должны сотрудничать с целью придания рыночного характера внут╜ренней экономике фирмы, что вызывает необходимость создания стратегических альянсов, совместного использования технологий и ре╜шения общих проблем. Примерная схема организации с ╚внутренним рынком╩ приведена на рис. 32.1.

Важно подчеркнуть, что при таких условиях предприятие не обя╜зательно должно осуществлять полный набор предпринимательской деятельности ≈ от научных исследований и опытно-конструкторских разработок до маркетинга и распределения. Фирмы будут заключать договоры с другими фирмами для выполнения определенных функ╜ций посредством перераспределения ресурсов или создания страте╜гических союзов. Покупатели и поставщики также будут являться ча╜стью этой сети.

Организационные рынки (как называют теперь феномен ╚внутрен╜них рынков╩) сокращают затраты по ведению учета и отчетности, на╜кладные расходы и другие производственные затраты благодаря вы╜прямлению операций. Они способствуют предотвращению конфлик╜тов и налаживанию кооперирования, поскольку создают прочную ос╜нову для деловых взаимоотношений. Подразделения, имеющие эко╜номическую свободу внутри предприятий, оперативнее могут прове╜сти изменения в процессах производства товаров, предоставления ус╜луг, в системе отношений с потребителями.

Структуры, техника и методы управления будущего, являющиеся предметом аналитических исследований и прогностических разрабо╜ток, судя по всему, будут полностью реализованы и широко распрост╜ранятся в XXI веке. Однако уже и сегодня они становятся реалией: новые, нередко революционные изменения в управлении, связанные с использованием информационных технологий, научных знаний, горизонтальных структур, ╚внутренних рынков╩ и др., в разных мас╜штабах и модификациях входят в практическую жизнь. Обобщение этого опыта, его всесторонний анализ, выявление возможностей ис╜пользования новых организационных моделей и методов с учетом кон╜кретных ситуаций и особенностей субъектов хозяйствования стано╜вятся ключевой задачей современной науки и практики управления.




Рис. 32.1 Организация с внутренним рынком


Главным свойством организации будущего, как показывают ис╜следования, станет постоянное приспособление кдинамичной внеш╜ней среде. Образно говоря, организация будет напоминать хамелео╜на, меняющего свой цвет в связи с изменениями света, эмоций, тем╜пературы. Как адаптирующийся механизм, организация будет менять╜ся в соответствии с изменениями внешних условий и объективных тре╜бований к ней. Обобщение происходящих процессов и наметивших╜ся тенденций показывает, что на первый план выйдут такие черты ор╜ганизаций, как большая гибкость, приверженность индивидуумам, преимущественное использование команд, высокая внутренняя кон╜курентоспособность, стремление к диверсификации. Попытаемся дать характеристику этих свойств организаций (рис. 32.2).



Рис. 32.2. Основные свойства организаций будущего


Большая гибкость. Организация будущего прежде всего должна быть гибкой. Она мобильна, привержена адаптации к изменениям внешней среды, что, безусловно, означает изменения и для ее клиентов. Она с готовностью принимает изменения. При этом пре╜образованиям подвергаются не какие-либо второстепенные элемен╜ты организации, а ее сущностное ядро - структуры, процессы, мето╜ды. Динамика организационных изменений зависит от темпов разви╜тия техники и технологии, условий развития бизнеса. Даже преуспе╜вающие организации могут пострадать от собственного консерватиз╜ма. Известны случаи, когда компаниям после сокращения десятков тысяч рабочих мест приходится заполнять новые десятки тысяч ва╜кансий, которые требуют новых навыков и умений, направленных на ускорение и углубление изменений в деятельности организации.

Можно предвидеть, что тенденция к исчерпанию ресурсов будет усиливаться, особенно по мере того, как компании будут осознавать свою внутреннюю способность к конкуренции. Приносящая успех гибкость должна стать частью организационной культуры. Организа╜ция должна адаптироваться к изменениям (например, переходить к матричным структурам, организации команд, предоставлению услуг в различных формах) и оперативно реагировать на запросы клиентов. Это происходит, когда индивидуумы привержены ценностям гибкой организации.

Приверженность индивидуумам. Традиционный социальный кон╜тракт, являющийся главным условием работы индивидуума, в разных модификациях предполагает рост оплаты труда, определенный уро╜вень ответственности и гарантии безопасности работников. Новый социальный контракт, судя по всему, будет основан на привержен╜ности индивидууму С одной стороны, организация делает ставку на результаты, а не на процесс работы. С другой стороны, индивидуум руководствуется стремлением к интересной работе и профессиональ╜ному росту независимо от того, происходит ли это в одной организа╜ции или в ряде организаций. Организация будущего преодолеет это противоречие интересов.

Исследования показали, что взамен гарантированной безопасно╜сти в традиционной иерархии работники проявляют интерес к про╜фессиональному росту, приобретению навыков, повышению ценнос╜ти своей работы. Наряду с этим они хотят участвовать в решении про╜блем в своих организациях. Требование к организации как раз и со╜стоит в том, чтобы она обеспечивала участие людей в решении про╜блем. Это означает, что она будет инвестировать капитал в обучение, развитие своих работников. Как показывает опыт, компании, которые увеличивают затраты на обучение персонала, добиваются более высоких показателей прибыльности и производительности, чем те, ко╜торые сокращают эти расходы. Обучением и развитием персонала не╜обходимо активно управлять, руководствуясь тем, что работники долж╜ны быть подготовлены к решению как текущих, так и перспективных проблем.

Преимущественное использование команд. Среди умений, которые организация требует от своих работников, все более заметное место занимает умение работать в командах, которые в перспективе будут играть важную роль во всех видах деятельности. Самоуправляемые ко╜манды становятся ключевыми звеньями гибкой организации. Коман╜ды должны формироваться вокруг проблем. Если проблема решена, то данные команды будут расформированы и созданы другие.

Индивидуумы могут входить сначала в одну, затем в другую ко╜манду, а команды, в свою очередь, меняются в зависимости от новых требований. Группы (команды) становятся основным ╚строительным╩ блоком организации. При самоуправлении групп ограничивается ру╜ководящая роль управляющих в организации. Группа имеет общую цель. Ответственность и подотчетность используются для оценки сте╜пени достижения поставленных целей. При этом основным показа╜телем успеха становится удовлетворение запросов потребителей (а не увеличение запасов товаров или рост рентабельности). Считается, что прибыль будет обеспечена и выпуск товаров будет расти, если запро╜сы потребителей будут удовлетворены. Принципиальное значение имеет то, что оценки и система оплаты труда устанавливаются по ре╜зультатам деятельности группы (команды), а не только за индивиду╜альные достижения. Поощряются развитие различных умений и ов╜ладение персоналом несколькими профессиями вместо узкой специ╜ализации.

Непременными условиями командной работы становятся макси╜мизация контактов поставщиков и потребителей, обеспечение их пря╜мых и регулярных связей. Практикуется включение представителей поставщиков или потребителей во внутренние рабочие группы ком╜пании, если это возможно по условиям деятельности. Не менее важно также информирование персонала. Не рекомендуется выдавать пер╜соналу дозированную и ╚очищенную╩ информацию. Считается целе╜сообразной постоянная тренировка работника для наилучшего ис╜пользования им информации, самостоятельного анализа ситуации и принятия собственных решений.

Новая корпоративная модель, развитие кооперации между кон╜курентами, поставщиками и потребителями меняют традиционные представления о границах компании. Профессиональные знания и умения каждого партнера позволяют создавать ╚лучшую во всем╩ ор╜ганизацию, в которой любая функция и процесс реализуются на ми╜ровом уровне, что невозможно достичь в отдельной компании. В ре╜зультате повышается эффективность производства, возникает обста╜новка взаимного доверия и ответственности. Партнерство здесь ме╜нее формально. Компании объединяются для того, чтобы использо╜вать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний не существуют. Информационные сети помогают устанавливать связи между компаниями. Учитывая процессы органи╜зационного развития, которые в разных сочетаниях уже осуществля╜ются в настоящее время, можно предположить, что в будущем полу╜чат распространение структуры, образующие горизонтальные корпо╜рации, характеризующиеся отмеченными выше особенностями.

Умения, связанные с групповым подходом, являются базовыми для успешной работы команды. Это означает, что организация должна обу╜чить персонал необходимым навыкам. В зависимости от ситуации работники могут быть лидерами в одной команде, а затем ≈ подчи╜ненными в другой; роли будут предопределяться характером работы. Индивидуальные усилия будут по-прежнему необходимы и желатель╜ны, но только в той мере, в какой они вносят вклад в работу всей ко╜манды. Функционирование в разных ролях требует от работника ов╜ладения полным набором новых умений, которые не характерны для традиционной организации. Работники должны быть адаптив╜ными, целеустремленными и способными работать в команде.

Высокая внутренняя конкурентоспособность. Сила организации ≈ в ее внутренней конкурентоспособности, которая основывается на знаниях и опыте ее персонала. Организация мобилизует весь свой по╜тенциал, обеспечивает рациональную его организацию и использова╜ние в соответствии с требованиями клиентов, рынка. Не ориентиро╜ванные на рынок функции не будут обеспечиваться ресурсами, а так╜же финансироваться. В частности, одним из ключевых конкурентных качеств считается способность адаптироваться к потребностям кли╜ентов и предоставлять им инновационные услуги ≈ организационные, технологические или структурные. Важным фактором конкурентоспо╜собности становится умение строить отношения между работниками, управлять работой и персоналом, обучение в этой области.

Стремление к диверсификации. Организация будущего должна стре╜миться к диверсификации рабочей силы и поставщиков. Диверсифи╜кация используется для повышения конкурентоспособности компа╜нии и расширения предоставляемых клиентам услуг. Необходимо пре╜доставить возможность всем работникам внести вклад в изменения, выделить требуемое время для их обучения. Связь с диверсификацией проявляется в том, что организации моделируются по-разному: для достижения различных целей, выполнения разной работы, для раз╜личных людей и культур. Новейшая тенденция состоит в движении к множественности и плюрализму организаций.

Компании, даже совсем небольшие, чтобы достичь успеха, долж╜ны стремиться функционировать как транснациональные корпорации. Их рынок может оставаться местным или региональным, но конку╜ренция на этом рынке будет вестись на глобальном уровне. Их страте╜гия также должна быть глобальной в области технологий и финансов, продукции и рынков, информации и охвата населения. Это также от╜носится и к организациям, которые не занимаются бизнесом.

Наиболее перспективные теоретические разработки связаны в последнее время с решающим значением знаний для развития орга╜низаций, деятельность которых во все большей степени зависит от наличия информации, обучения персонала и усвоения новшеств. В условиях ускоренных изменений в технике и экономике производ╜ства, конкурентной борьбе, информационных технологиях и методах управления необходимо понимание механизмов накопления и при╜менения знаний отдельными людьми и организациями в целом, а также факторов, препятствующих этому. Именно знания и компетент╜ность персонала лежат в основе развития организаций и позволяют находить решение возникающих технических, экономических и ор╜ганизационно-управленческих проблем ≈ как текущих, так и перспек╜тивных.

Расширение доступа к знаниям, ставшее возможным благодаря информационной революции, меняет саму природу отношений меж╜ду специалистом и непрофессионалом, между организацией и работ╜ником, между источником благ и их получателем. Базовое образова╜ние, повышение профессионально-технической подготовки и квали╜фикации работников в соответствии с потребностями рынка труда, а также поддержка развития новаторского мышления имеют существен╜но важное значение для экономического и технического прогресса, формирования инновационного общества, основанного на знаниях. На приводимой схеме сделана попытка в концентрированной форме показать характер и направленность революционных изменений в тех╜нологиях, организации и лидерстве в конце XX ≈ начале XXI века, оказывающих определяющее влияние на управленческую деятель╜ность (рис. 32.3).




Рис. 32.3. Революционные изменения в технологиях, организации и лидерстве


Обеспечение адаптивности организации и управления знаниями становится едва ли не главной задачей современного руководителя. Источником мобильности организации становится способность ра╜ботников к перемене профессий, культурной и общественной среды, их образование и пожизненное обучение. На первый план выходит использование образовательных технологий, например с помощью дистанционного обучения. Неравномерное распределение технологи╜ческих знаний среди различных работников и организаций считается дефицитом знаний. Трудности же, порождаемые неполным социаль╜но-экономическим знанием, приводят к появлению информационных проблем. Дефицит знаний и информационные проблемы неразрывно связаны в реальной жизни, и чтобы высвободить заключенный в зна╜ниях потенциал, организации должны решать эти проблемы одновре╜менно.

Для того чтобы постоянно сокращать дефицит знаний, перед каж╜дой организацией стоят такие важнейшие задачи, как:

╥         приобретение знаний ≈ использование уже имеющихся в мире знаний и их приспособление для нужд организации (например, при помощи режима открытой торговли, привлечения иностранных ин╜вестиций и заключения лицензионных соглашений); предполагается также получение знаний путем ведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и использования местных источни╜ков знаний;

╥         усвоение знаний (например, обеспечение всеобщего начального образования, создание возможностей для обучения работников на про╜тяжении всей жизни и развитие системы высшего образования, осо╜бенно в области науки и технологии);

╥         передача знаний ≈ использование новых информационных и телекоммуникационных технологий на основе конкуренции, соответ╜ствующее нормативно-правовое регулирование и обеспечение досту╜па к информационным ресурсам.

В сущности говоря, уже формируется новая функция управления, в задачу которой входит аккумулирование интеллектуального капи╜тала, выявление и распространение имеющейся информации и опы╜та, создание предпосылок для распространения и передачи знаний. В условиях революционных изменений в производственных и инфор╜мационных технологиях использование интеллектуального капитала и связанная с этим профессиональная компетенция кадров обеспе╜чивают выживание и экономический успех компаний. От экономи╜ки, движимой капиталом, осуществляется переход к экономике, ос╜нованной на знаниях. Именно знания становятся источником высо╜кой производительности, инноваций и конкурентных преимуществ.

В конкретном приложении управление знаниями как функция и как вид управленческой деятельности охватывает:

╥         практику придания дополнительной ценности имеющейся ин╜формации путем выявления, отбора, синтеза, обобщения, хранения, восстановления и распространения реальных знаний;

╥         придание знаниям потребительского характера таким образом, чтобы они представляли собой нужную и пригодную к использова╜нию информацию;

╥         создание интерактивного обучающего окружения, где люди по╜стоянно делятся тем, что они знают, и используют все условия для ус╜воения новых знаний.

Центральная задача функции управления знаниями состоит в том, чтобы выявлять и дополнительно использовать ресурсы, которые име╜ются в организации, путем постоянного поиска передового опыта. Организации обычно используют такие виды знаний, как професси╜ональные знания и практический опыт работников, творческие ре╜шения и др. Чтобы стать компанией, основанной на знаниях, органи╜зация должна создать ╚спираль знаний╩, где неизвестные (неявные) знания должны быть выявлены и распространены, чтобы стать час╜тью индивидуализированной базы знаний каждого работника. Спи╜раль возобновляется всякий раз для подъема на новый уровень, рас╜ширяя базу знаний, применимых к разным областям организации. Большую роль в этом играют современные информационные техно╜логии и использующие их работники. Важно подчеркнуть, что в отли╜чие от информационного управления управление знаниями направ╜лено на придание дополнительной ценности информации с помощью ее фильтрации, синтеза и обобщения и представления в необходимом виде. Этому должны содействовать открытость управления и доверие.

Непосредственный практический интерес представляет характер влияния новой функции на организацию деятельности компании. В перспективе можно предвидеть разделение крупной организации на малые самоуправляемые структуры. Крупный завод как бы уступа╜ет дорогу малым ╚целевым фабрикам╩, которые производят неболь╜шие партии разнообразных товаров или составляющие части для бо╜лее сложной продукции. Такой же подход разделяет крупные органи╜зации, где работают служащие, на малые офисы, которые предостав╜ляют какие-то определенные услуги. Этот переход от крупномасштаб╜ных систем к малым автономным подразделениям минимизирует чис╜ленность бюрократического аппарата, предполагает тесное взаимодей╜ствие между подразделениями и делает изменения более гибкими.

Интеграция всех операций в единое целое осуществляется с по╜мощью информационных систем. Компьютерно-интегрированное производство использует системы мощных персональных компьюте╜ров для содействия всем фазам деятельности - от проектных разрабо╜ток до производства, управления запасами и распределения. В офи╜сах локальные структуры или соединенные между собой коммуника╜ционные системы делают то же самое, позволяя людям ╚работать на расстоянии╩ при любом их местонахождении. Организация становится совокупностью, состоящей из отдельных гибких производственных систем, взаимодействующих и управляемых электронным путем.

Каждое подразделение управляется самостоятельной группой, которой предоставлен почти полный контроль ≈ от проектирования продукции до ее производства, сбыта и оказания сервисных услуг. Компьютеризация обеспечивает необходимую гибкость компании, изготавливающей продукцию по заказу клиента для удовлетворения его индивидуальных требований. Рабочие группы несут ответствен╜ность за распределение бюджета, заработной платы, премий и других ресурсов. Они обычно выбирают своих лидеров, используемые опе╜рационные системы и механизмы для работы с поставщиками и дру╜гими подразделениями. Самоуправляемые группы особенно эффек╜тивны, когда в них достигается высокая дисциплина труда. Группы (команды) должны координировать свою деятельность с другими подразделениями организации.

Указанные выше изменения открывают для организаций новые возможности географического расширения рынков и увеличения про╜изводственных линий. Гибкость и способность адаптироваться к из╜менениям становятся более важными факторами, чем постоянное стремление добиваться результатов любой ценой.


Глава 33. СЕТЕВЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ


В последние десятилетия ответом организаций во всем мире на усиление конкуренции в глобальном масштабе стал отход от центра╜лизованно координируемой, многоуровневой иерархии и движение к разнообразным, более гибким структурам, напоминающим скорее сети, чем традиционные управленческие пирамиды. Перенесение рыночных отношений во внутреннюю сферу компаний (╚внутрен╜ние рынки╩) вызвало к жизни новый тип структур - сетевые органи╜зации, в которых последовательность команд иерархической струк╜туры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и разви╜тием взаимоотношений с другими фирмами. Сети представляют со╜бой совокупность фирм или специализированных единиц, деятель╜ность которых координируется рыночными механизмами вместо ко╜мандных методов. Они рассматриваются как форма, отвечающая со╜временным требованиям внешней среды. Вместе с тем эффектив╜ность сетевых организаций нередко снижается из-за ошибок руко╜водителей при разработке организационных структур и в процессе управления ими.

Развитие сетевой организации происходило следующим образом. Новые организационные формы возникали в ответ на необходимость преодоления недостатков старых форм, которые уже не отвечали тре╜бованиям внешней среды. Руководители начинали экспериментиро╜вать с новыми подходами, вели поиск более эффективных форм рас╜пределения ресурсов и координации деятельности. Выявилось и то, что чем шире применяется новая форма, тем больше возможностей для ее неправильного использования. Проектирование новых струк╜тур, не учитывающее текущие недочеты в организации, приводит к тому, что новая форма теряет свою жизнеспособность.


Сущность и эволюция сетевых организаций


Функциональная организация, появившаяся в конце XIX столе╜тия, активно развивалась в начале XX века. Она позволяла многим фирмам достигать необходимых размеров и эффективности, отвечать на потребности растущего внутреннего рынка.

Дивизиональная организация появилась вскоре после первой ми╜ровой войны и быстро распространилась в 1940-50-х годах. Для нее характерно, что отдельные марки и модели продукции ориентирова╜ны на различные рынки, дифференцированные в основном по целям. Продуктовые подразделения работают как почти автономные компа╜нии, производя продукцию для своих клиентов, а корпоративное руководство осуществляет функции финансового инвестора и органа, ориентирующего подразделения на новые целевые рынки.

Матричная организация возникла в 1960≈70-х годах и сочетала в себе элементы функциональной и дивизиональной форм. Она была создана в интересах эффективного использования специалистов, ин╜женеров и ученых при адаптировании широкого спектра новых про╜дуктов к потребностям рынка. При этом технический персонал, спе╜циалисты перемещаются из функциональных подразделений в про╜дуктовые или проектные группы, из одной команды в другую. Мно╜гие современные матричные организации еще более сложны, сочета╜ют глобальные продуктовые подразделения с ориентированными на определенные регионы маркетинговыми группами.

Развитие сетевых организаций началось в 1980-х годах, когда меж╜дународная конкуренция и быстрые технологические изменения вы╜звали масштабную реструктуризацию во всех отраслях. В рамках об╜щей тенденции к дезинтеграции руководители экспериментировали с различными организационными структурами. Вместо того чтобы ис╜пользовать оперативные календарные планы и передачу информации о ценах для координации деятельности внутренних подразделений, они обратились к контрактам и другим соглашениям для объединения внеш╜них компонентов в различные типы сетевых структур. В качестве при╜меров действующих сетевых организаций можно назвать следующие:

1.        Сетевая организация при осуществлении крупных проектов. В этих формах работа организуется вокруг специфических проектов и пред╜полагает создание временных коллективов квалифицированных ра╜ботников разнообразного профиля (например, строительные и про╜мышленные проекты, издательское дело или создание фильмов).

2.        Сетевая организация в районах (╚долинах╩) с малыми производст╜венными фирмами. Эти формы связей охватывают, например, север╜ные итальянские промышленные районы (включая текстильные ком╜пании, такие, как ╚Бенеттон╩) или фирмы по производству полупро╜водников в Силиконовой долине (США).

3.        Ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему. Эти формы включают хорошо известные азиатские ╚keiretsu╩ (коммерческие объединения) и кооперационные связи между главными сборочными компаниями и разнообразными мелкими поставщиками (например, ╚Вольво╩ в Швеции).

4.        Стратегические союзы. Союзы этого вида распространены сре╜ди всех типов компаний, но особенно среди крупных фирм, стремя╜щихся обеспечить себе конкурентоспособные преимущества в глобаль╜ном масштабе.

Как показано на рис. 33.1, некоторые сети объединяют поставщи╜ков, производителей и органы по реализации продукции, между ко╜торыми устанавливаются долгосрочные стабильные отношения. Дру╜гие сети гораздо более динамичны, компоненты ценностной цепи со╜единяются на контрактной основе в интересах реализации проекта или производства продукции, а затем распадаются, чтобы стать частью но╜вой ценностной цепи для следующего предпринимательского проек╜та. Поскольку любые функции реализуются на контрактной основе, то можно легко заменить поставщиков, вследствие чего у компании с сетевой структурой снижаются издержки.

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, фирмы, использующие старые органи╜зационные структуры, предпочитают располагать всеми ресурсами, необходимыми для производства определенной продукции или услуг. В противоположность этому многие сетевые организации использу╜ют общие активы нескольких фирм, расположенные в различных зве╜ньях ценностной цепи.

Во-вторых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Однако эти механизмы - не просто взаимоотношения не╜зависимых хозяйствующих субъектов. На самом деле различные ком╜поненты сети обмениваются информацией, кооперируются друг с дру╜гом, поставляют продукцию для того, чтобы удерживать определен╜ное место в ценностной цепи.


Рис. 33.1. Сетевые организации:

а - внутренняя сеть; б - стабильная сеть; в - динамичная сеть


В-третьих, хотя подрядные сетевые организации были частным яв╜лением, многие недавно разработанные сети предполагают более дей╜ственную и заинтересованную роль участников совместных проектов. Как показывает опыт, такое добровольное активное поведение участ╜ников не только улучшает конечные результаты, но и способствует вы╜полнению контрактных обязательств.

В-четвертых, в ряде отраслей, число которых постоянно растет (включая компьютерную, полупроводниковую, автомобильную и др.), сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы - про╜изводителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний.

Хотя сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организационных форм, стабильные, динамичные и внутрен╜ние сети включают в себя элементы разных организационных струк╜тур как базовых составляющих новых форм. Например, функциональ╜но организованная фирма может вступить в союз с определенными дистрибьюторами или продавцами продукции, чтобы сосредоточить╜ся только на той деятельности, для которой у нее имеются необходи╜мое оборудование и техническое оснащение. Результатом этих изме╜нений может стать стабильная сетевая организация: фирма-ядро объ╜единяется с ограниченным числом тщательно отобранных партнеров. Напротив, крупная матричная многонациональная организация, со╜стоящая из различных проектных, производственных и торговых еди╜ниц, может решить заменить централизованное ценообразование от╜ношениями купли-продажи между своими подразделениями со сво╜бодным установлением цен. Результатом станет тип сети, называемый ╚внутренним рынком╩. Наконец, в некоторых отраслях быстрые тех╜нологические и рыночные изменения могут побудить дивизиональные организационные структуры перейти к форме динамичной мно╜гоструктурной сети проектантов, поставщиков, производителей и про╜давцов, которые владеют активами. Это оказалось наиболее характер╜ным в последние два десятилетия для издательских фирм.

В итоге сетевая организация включает в себя элементы специали╜зации функциональной формы, автономность дивизиональной струк╜туры и возможность переброски ресурсов, характерную для матрич╜ной организации. Сопоставление разных моделей организации про╜ведено в табл. 33.1.

Однако сетевая организация сама по себе имеет ряд ограничений. Чтобы понять реальные и потенциальные слабые стороны сети, целе╜сообразно рассмотреть причины присущих ей недостатков. Тем бо╜лее, что сходные процессы и противоречия наблюдались у всех пред╜шествующих организационных форм. Широкий успех, использова╜ние преимуществ каждой новой формы сменялись выявлением ее не╜достатков в процессе развития. Как свидетельствуют исследования, два вида типичных ошибок характерны для развития различных орга╜низационных форм: 1) расширение формы за пределы ее внутренних возможностей; 2) появление таких модификаций, которые не соот╜ветствуют внутренней логике данного организационного образования. Организационная форма может эффективно работать только в опре╜деленных пределах. Когда логика формы нарушается, неизбежен про╜вал. Рассмотрим более детально характеристики каждого вида сете╜вой организации.


Таблица 33.1

Характеристика свойств разных организаций

Ключевые факторы

Модели

Иерархия

Сетевая организация

Нормативная база

Служебные взаимоотношения

Договорные отношения

Средства связи

Стандартные

Использующие многообразные современные технологии

Модель решения конфликтов

Административ╜ные приказы, контроль

Нормы взаимности

Степень гибкости

Низкая

Высокая

Обязательства сторон

Средний уровень обязательств

Высокий уровень обязательств

Атмосфера (климат) в организации

Формальная, бюрократическая

Предполагаемая открытость, взаимо╜выгодность

Предпочтения или выбор участников

Подчиненность

Взаимозависимость


Стабильная сеть


Эта форма в своей основе близка к функциональной организации Она разработана для обслуживания предсказуемого рынка путем объ╜единения специализированных ресурсов партнеров (подразделений фирмы) в соответствии с заданной продуктовой ценностной цепью Однако в отличие от вертикально интегрированной организации ста╜бильная сеть замещает ряд компонентов фирмы, каждый из которых тесно связан с ее ядром конкретными соглашениями. Каждый ком╜понент поддерживает свою конкурентоспособность посредством об╜служивания клиентов вне сети.

Наиболее распространенная угроза эффективности стабильной сети - это требование полной утилизации ее ресурсов в интересах цен╜тра фирмы. В этом случае цены, качество продукции и технические параметры организации не совершенствуются путем рыночной кон╜куренции. Это может выразиться в неспособности поставщиков кон╜курировать на рынке, а центра фирмы ≈ использовать их потенциал в полной мере (табл. 33.2). В интересах максимизации эффекта и центр фирмы, и его постоянные партнеры должны рассматривать пределы своей взаимозависимости


Таблица 33.2

Основные характеристики сетевых организаций


Тип сети

Особенности организации

Сферы применения

Недостатки, связанные с расширением сети

Недостатки связанные с модификацией структуры

Стабильная

Крупная фирма (с центром), создающая рыночно ориен╜тированные связи с ограниченным потоком информации вверх и вниз

Добывающие отрасли требующие крупных капиталовложении Объединение собственности партнеров ограничивает риск и побуждает к полному использованию всех ресурсов

Чрезмерное использование услуг поставщиков или продавцов может привести к их излишней зависимости от центра фирмы

Большие надежды возлагаемые на ко операцию могут ограничить творческий потенциал партнеров

Внутренняя

Совместное владение, распределение ресурсов по ценностной цепи с использованием рыночных механизмов

Добывающие от╜расли требующие крупных капитале вложении Рыночные цены позволяют оценивать работу внутренних подразделении

Фирма может рас ширить владение активами за пределы возможностей ╚внутреннего рынка╩ и механизмов оценки результатов деятельности

Руководители фирмы используют команды вместо влияния и стимулов, чтобы направлять внутренние операции

Динамичная

Независимые элементы фирмы вдоль цен╜ностной цепи формируют временные союзы из большого числа потенциальных партнеров

Отрасли с низким техническим уровнем с коротким производственным циклом и динамично изменяющиеся высокотехнологичные отрасли (электроника, биотехнология и т. д.

Экспертиза может оказаться слишком узкой и выгоды от ценностной цепи могут достаться другой фирме

Могут быть разработаны действенные механизмы, чтобы предотвратить сопротивление партнеров Ограниченное общение с нижестоящими и вышестоящими партнерами


Стабильная сеть также может быть нарушена непродуманными модификациями. Некоторые центральные фирмы пытаются устано╜вить все условия работы в цепи для поставщиков Излишнее вмеша╜тельство в процесс поставки и распределения со стороны централь╜ной фирмы может отвергаться другими. Но в определенных рамках тесное сотрудничество полезно. В то же время если добровольность в цепи не соблюдается, то подавляется творческое начало. И в резуль╜тате фирма-центр превращает организацию в вертикально интегри╜рованную функциональную систему.


Внутренняя сеть


Логика внутренней сети, или внутреннего рынка, требует созда╜ния рыночной экономики внутри фирмы. В ней организационные единицы продают и покупают товары и услуги друг у друга по ценам, установившимся на рынке. Очевидно, что если внутренние операции отражают рыночные цены, различные компоненты должны иметь постоянную возможность оценивать качество товаров и их цены пу╜тем купли-продажи вне фирмы. Цель внутренней сети, как и ее пред╜шественника ≈ матричной формы, состоит в получении конкурент╜ных преимуществ путем предоставления широкой предприниматель╜ской свободы подразделениям фирм, нацеленным на конечный ре╜зультат. Но как и матричная структура, внутренняя сеть может быть нарушена факторам и, которые перегружают ее рыночные механизмы, и модификациями, ведущими к разбалансированности взаимоотно╜шений между покупателями и продавцами.

Внутренние сети могут испытывать большие трудности из-за их чрезмерного расширения, но еще в большей степени - из-за непра╜вильно ориентированной модификации. Наиболее частая ошибка ру╜ководителей организации - это вмешательство в потоки ресурсов или определение цен по операциям. Руководители могут также усматри╜вать выгоду в том, чтобы внутренние структурные единицы осуще╜ствляли закупки у вновь созданного подразделения, даже если его цены несколько выше, чем на рынке. Но способ, с помощью кото╜рого они решают подобные вопросы, является определяющим в оценке жизнеспособности сети. Руководители должны создавать стимулы и направлять деятельность структурных единиц, показы╜вая преимущества рыночных методов получения прибыли. Несмо╜тря на возникающие проблемы, движение от централизованно пла╜нируемых иерархичных структур к структурам ╚внутреннего рын╜ка╩ набирает силу.


Динамичная сеть

Данный тип сети связан с дивизиональной формой организации, которая делает акцент на адаптивности путем ориентации независи╜мых подразделений на отдельные, но связанные рынки. Централизо╜ванная оценка результатов и местная оперативная автономия сочета╜ются с динамичной сетью, где независимые фирмы объединяются для однократного производства товара или услуг. Для того чтобы реализо╜вать потенциал динамичной сети, необходимо множество фирм (или подразделений фирм), действующих в одной ценностной цепи, гото╜вых объединиться для выполнения определенной задачи, а затем ра╜зойтись, чтобы стать частью другого временного союза.

Наличие множества возможных партнеров, желающих применить свои умения и ресурсы для достижения общей цели динамичной сети, является не только залогом успеха, но и источником потенциальных проблем. Фирмам приходится осваивать достаточно широкий сегмент в ценностной цепи, чтобы справиться с задачей тестирования и защи╜ты своего вклада в общий проект. Проектанту необходимо поддержи╜вать свою способность строить прототипы, производителю ≈ экспе╜риментировать с новыми технологиями и т. д. Фирмы, у которых ос╜нова вклада либо слишком узка, либо нечетко определена, на рынке легко опережаются конкурентами.

Следовательно, фирмы с четко очерченной компетентной пози╜цией в ценностной цепи, поддерживаемой постоянными инвестици╜ями в технологии и развитие персонала, могут претендовать на взаи╜модействие с партнерами сети. Тем не менее для них существует по╜стоянный соблазн снизить уровень своей компетентности. Они могут пытаться повысить уровень своей безопасности за счет упования на юридическое оформление контрактов, предпочтительные отношения с определенными партнерами и т. д.

Каждое усилие (выход на новые рынки, внедрение технологиче╜ских новшеств, введение системы стандартов) направлено на то, что╜бы предоставить вновь образованным структурам конкурентные пре╜имущества. Такие модификации могут стать на пути эффективного развития динамичной сети, ее способности эффективно распреде╜лять ресурсы и персонал, объединяя и разъединяя их с минималь╜ными затратами и минимальной потерей оперативного времени. Каждая фирма (подразделение) должна поддерживать собственную компетентность и противостоять факторам, угрожающим деятель╜ности сети.


Связи в сетевой организации

Возможность того, что фирмы, внедряющие сетевые структуры, повысят способность к самообновлению, вытекает из двух отличитель╜ных свойств сетевой формы: характера взаимосвязей между компо╜нентами сети и добровольных рыночных отношений. Даже когда ком╜понентами сети владеют сообща, структура организации носит рыноч╜ный характер. Четко определенные, нацеленные и структурирован╜ные контракты управляют взаимосвязями вместо заранее установлен╜ных внутренних правил, процедур и рутинных инструкций. В проти╜воположность этому в иерархических организациях каждое взаимо╜действие носит отпечаток административно регламентируемых огра╜ничений. Поведением здесь управляет структурное звено организа╜ции или ее руководитель в лице его должностного положения, а не результаты деятельности.

Рыночные связи структурируются адекватно условиям функцио╜нирования организации. Они более предпочтительны по сравнению с чисто иерархическими механизмами, которые порождают множест╜во ограничений. Рыночные отношения внутри организаций нацели╜вают каждого партнера на достижение определенных, точно измерен╜ных результатов. Однако это не означает, что требуются сложные, юри╜дически оформленные или слишком формальные контракты. Кон╜тракт может быть очень простым, предусматривая сроки проекта и его стоимость. В начале каждого крупного проекта определяются и раз╜деляются обязанности, создается механизм эффективных рабочих от╜ношений и разрешения споров.

Наиболее важно, что отношения в сети не диктуются какой-либо одной стороной. В действительности главное, позитивное, что есть в сетевой структуре, ≈ это отношения добровольности. Конечно, мо╜жет случиться, что партнеры не свободны в выходе из этой сети отно╜шений, даже если они представляются им несправедливыми. Тогда возможно вмешательство корпоративных руководителей в операции ╚внутреннего рынка╩. Положительные черты сетевой организации могут помочь руководителям в адаптации к новой среде в соответст╜вии с принципами организации каждой фирмы. Любые изменения, которые ограничивают отношения добровольности, становятся потен╜циальной угрозой для эффективности всей сети.

Исследования подтверждают, что организации, особенно большие и сложные, испытывают затруднения, приспосабливаясь к изменени╜ям внешней среды. Адаптация к изменениям на рынке и в технологии невозможна в рамках старой организации, без рассмотрения направ╜лении преобразования системы, без принятия организационных мер, обеспечивающих стабильность деятельности в новых условиях. Орга╜низационные формы, особенно сетевые, должны противостоять про╜валам в деятельности предприятии и неспособности их руководите╜лей справиться с новыми задачами. По своей природе сетевые орга╜низации всегда находятся в процессе обновления, а их основные эле╜менты - в состоянии корректировки в соответствии с изменениями рынка, технологий и других факторов внешней среды. Процесс адап╜тации, ориентированный на результаты, должен помочь руководите╜лям углубить понимание современных способов достижения целей ор╜ганизации в изменяющейся обстановке. Изучение сетевых организа╜ций и принципов их деятельности должно внести вклад в лучшее по╜нимание причин неудач предприятий всех организационных форм.


Глава 34.══ ВИРТУАЛЬНЫЕ КОРПОРАЦИИ


В последнее время широко обсуждается вопрос о появлении но╜вого вида продукции, получившей название виртуальной. Эта продук╜ция (или услуги) может создаваться благодаря последним достижени╜ям в области обработки информации, организационной динамики и развития производственных систем. Выпуск такой продукции стано╜вится доступным в любое время, в любом месте и в бесчисленном ко╜личестве вариантов моделей и форматов. Идеальный виртуальный продукт ≈ это то, что производится моментально и адресно, по требо╜ванию заказчика. Общей чертой этой продукции является то, что она оплачивается потребителем мгновенно.

Виртуальный продукт (как физический продукт, так и услуги) су╜ществует даже до того, как он произведен. Его концепция, дизайн и изготовление сохраняется в памяти работников, программах компью╜теров и гибких производственных линий. Другая отличительная осо╜бенность виртуальной продукции - возрастание роли потребителя как сопроизводителя продукции - может быть прослежена на при╜мерах многих отраслей. В каждом случае заказчик может не только контролировать результаты, но в процессе производства устанавли╜вать прочные и длительные связи с поставщиком. Всего лишь за два десятилетия создание интегральных схем прошло путь от новых про╜ектов, которые разрабатывались месяцами группами специалистов, а затем выполнялись в дорогостоящих лабораториях, до виртуаль╜ной продукции, создаваемой в течение нескольких часов и ╚строя╜щейся╩ за несколько минут инженером, которому нет необходимос╜ти покидать свой кабинет, используя настольную ╚фабрику╩.

Виртуальная продукция становится результатом комбинации мно╜гочисленных и разнообразных достижений в технологиях. Например, новые процессы в печати связаны с использованием лазеров, ксеро╜графии, интегральных схем, микропроцессоров, высокоскоростных коммуникационных процессов, технологий дисплеев и достижений в программном обеспечении. Одним из основных принципов производ╜ства виртуальной продукции является интеграция производственных процессов с поставщиками, выпускающими абсолютно взаимозаме╜няемую продукцию.

Большую значимость для потребителей имеет не только виртуаль╜ная продукция, но и появление корпораций нового типа, предназна╜ченных для производства такой продукции. Для того чтобы создавать виртуальную продукцию, компания должна полностью перестроить свою деятельность, уметь контролировать все более сложные виды информации и осваивать новые организационные и производствен╜ные навыки. Принципы образования виртуальной организации при╜водятся на рис. 34.1.


Text Box: ПРИНЦИПЫ ОБРАЗОВАНИЯ



























Рис. 34.1. Виртуальная организация: принципы образования


Виртуальная корпорация зародилась в воображении футуристов, превратилась в вероятность для теоретиков управления и теперь стала экономической необходимостью для общества. Это сообщество функ╜циональных партнеров, управляющих проектированием, производст╜вом и реализацией продуктов и услуге использованием современных информационных технологий и системы контрактов, с независимы╜ми рабочими группами и структурами. Отличительными чертами вир╜туальной организации являются:

╥         непостоянный характер функционирования;

╥         осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телеком╜муникаций;

╥         взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтере╜сованными организациями через серию соглашений, договоров и вза╜имное владение собственностью;

╥         образование временных альянсов организаций в смежных об╜ластях деятельности;

╥         частичная интеграция с материнской компанией и сохранение отношений совместной собственности до тех пор, пока это считается выгодным;

╥         договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

Виртуальная корпорация является в основном совместной собст╜венностью и стратегическим альянсом, связывающим воедино спе╜цифические цели и скоординированные усилия всех входящих в нее организаций. Базовая цель виртуальной корпорации ≈ объединение ключевых технологий и компетенции для того, чтобы наиболее полно удовлетворить спрос на потребительском рынке. Группы работников, объединенные с помощью компьютерных сетей, способны участво╜вать в едином производственном процессе, не только находясь в одном месте, но и одновременно в разных местах, разбросанных по всему миру.

Новые построения виртуального характера делают расплывчаты╜ми формальные линии организаций, что часто трудно определить, где кончается одна организация и начинается другая. Индивидуальные организации работают вместе с помощью компьютерных программ и информационных технологий, что делает неизбежным появление ин╜формационных сверхсистем и порождает уверенность в широких воз╜можностях альянсов партнерских организаций. Виртуальные органи╜зации все чаще заключают субконтракты с внешними структурами с тем, чтобы использовать преимущества организаций малых размеров, их гибкость и адаптивность. Внешних контрактов заключается так много, что они становятся каркасом, ╚зонтом╩ организации. Это и определяет ее основное качество - широкую распределенность в про╜странстве и во времени.

Нередко случается, что виртуальная организация благодаря ин╜формационным технологиям и телекоммуникациям распространяет╜ся по всему миру. Это создает условия для работы в реальном масшта╜бе времени, позволяет проводить совещания с использованием ком╜пьютерных сетей. Системы пейджеров, радио- и телевизионных пе╜реговорных средств, современная оргтехника позволяют мгновенно преодолевать огромные расстояния, устанавливая связь с нужными работниками в заданное время, в любом месте их нахождения. Вирту╜альные организации обеспечивают серьезные конкурентные преиму╜щества за счет существенного снижения затрат на основные и обо╜ротные средства.

Виртуальная корпорация позволяет компаниям отказываться от не╜эффективных или неприбыльных участков работы (путем их передачи другим компаниям) и концентрироваться на том, что отвечает их основ╜ной компетенции, например, на проектировании продукта или его про╜даже. Такие конкурентные преимущества возможно использовать при комбинации способности рабочих групп, интеллектуального потенциа╜ла тех или иных команд. Виртуальная корпорация подталкивает фирмы концентрировать свои усилия на таких сферах деятельности, к которым они лучшим образом приспособлены. Внешние контракты позволяют привлекать те организации, которые преуспевают в других областях и выполняют конкретные работы лучше, чем все остальные.

Такой подход к организации дела может быть рассмотрен на следующем примере. Компания ╚Найк╩ осуществляет продажу спортивной обуви и одеж╜ды. Основная деятельность ╚Найк╩ ≈ разработка моделей продукции, марке╜тинг и торговля. На протяжении всего своего существования компания не за╜нималась производством своих продуктов. Эти продукты производятся более эффективно с помощью большого числа компаний-поставщиков, располо╜женных в Азии или других регионах и специализированных на определенных моделях обуви и одежды. Все компании, образующие альянс, связаны между собой договорными отношениями. Эти отношения могут включать частич╜ное владение собственностью родительской компании, но они продолжают╜ся только до тех пор, пока родительская компания и компании-поставщики считают это выгодным (прибыльным).

Данная система организации бизнеса сделала возможным для ╚Найк╩ со╜средоточить большой объем капитала на инвестировании в производственное оборудование для других компаний и в то же время разгрузить основную ком╜панию в интересах обеспечения эффективных продаж. Если какой-нибудь оп╜ределенный тип продукции потеряет свой рынок, ╚Найк╩ может выйти из аль╜янса с производителем. Наибольшее преимущество состоит в том, что ╚Найк╩ может концентрироваться на деятельности, которую она выполняет лучше:

проектировании, маркетинге и продаже продуктов. Благодаря этому ╚Найк╩ довела до совершенства свою деятельность по реализации продуктов.

Родительская компания может иметь временные альянсы в самых различных областях. Важнейшие черты виртуальной организации в данном случае ≈ в ее временной природе и частичной интеграции с родительской компанией. Глобальный охват рабочих групп, неболь╜ших и средних организаций позволяет варьировать возможностями, отказываться от неэффективных производственных процессов, выпол╜няемых не лучшим образом, и передавать их другим партнерам. В раз╜ных звеньях виртуальной корпорации происходит сосредоточение на тех функциях и фазах процесса производства, которые именно там могут осуществляться наилучшим образом.

Виртуальные организации требуют нового мышления руководи╜телей: отказа от всестороннего контроля, перехода от соподчиненности к неформальной координации, взаимного доверия, преобладания де╜ловитости над карьерными устремлениями, преодоления пережитков иерархического управления.

В структурах виртуального характера важно поддерживать и спо╜собствовать развитию нового элемента ≈ управления знаниями. С его помощью решается двуединая задача: 1) приобретение знаний, под╜нимающих уровень деятельности организации; 2) их хранение, рас╜пределение и преобразование в форму, удобную для внутрифирмен╜ного пользования. Этого можно достичь с помощью тщательно раз╜работанной концепции централизации, институционализации и прак╜тического использования накопленных знаний. В практике компаний известны случаи введения должности штатного эксперта (так называ╜емого брокера знаний), который выступает в роли координатора между сферами предложения и потребления знаний. В интересах управле╜нl 353d37gd 0;я знаниями образуются межфункциональные проектные группы, создаются специальные компьютерные системы. Деятельность по ис╜пользованию уже накопленных знаний и обеспечению поступления новой информации создает предпосылки формирования обучающей╜ся организации.

В виртуальной организации служебные обязанности будут посто╜янно меняться так же, как и полномочия. Даже само определение служащего по найму изменится по мере того, как потребители и по╜ставщики будут проводить в компании больше времени, чем сами работники этой компании.

Рынки сложной продукции XXI века потребуют оперативного и глобального решения вопросов адресной доставки потребителям раз╜нообразных вариантов продукции. Эта продукция будет различаться не только по форме и функциям, но и по предоставляемым сопутст╜вующим услугам, включая возможность заказчика присутствовать при разработке дизайна продукции. Производственная компания не ста╜нет изолированным участком, а скорее точкой пересечения в ком╜плексной сети поставщиков, потребителей, инженеров и других функ╜циональных услуг.

Единственная возможность обеспечить заказчика виртуальной продукцией, которая соответствовала бы изменяющимся потребно╜стям, заключается в том, чтобы поддерживать базу интегрированных и постоянно меняющихся данных о потребителе, продукции, про╜изводстве и конструктивных методологиях. Это подразумевает но╜вые, более сложные формы исследования рынка и новые особенно╜сти дизайна продукции, которые представляют интерес для заказ╜чика. Одной из главных задач для многих компаний является разработка систем и программного обеспечения, позволяющих заказчи╜ку взять на себя обязанности по дизайну, которые прежде лежали на компании-производителе.

В этой связи можно говорить о виртуальной корпорации как о модели информации и взаимоотношений. Создание виртуальной про╜дукции потребует применения более развитой информационной сети, собирающей данные о рынках и запросах потребителя, сочетания ее с новейшими дизайнерскими методами и интегрированной компьюте╜ризацией производственных процессов. Эта система приводится в действие с помощью интеграционной сети, которая включает не толь╜ко высококвалифицированных работников компании, но также по╜ставщиков, дистрибьюторов, розничных продавцов и даже потреби╜телей. Вот почему назрели глубокие изменения как дистрибьюторской системы компании, так и ее внутренней организации, требующие уси╜ления ориентации на потребителя. С внешней стороны сеть постав╜щиков должна быть интегрирована именно с теми заказчиками, ко╜торые имеют с данными поставщиками общее оборудование, проек╜ты, коммерческие тайны. Очевидно, что поставщики будут в большой зависимости от заказчиков, но по этой причине заказчики будут в рав╜ной степени зависимы от своих поставщиков. В конечном счете в от╜личие от современных прототипов виртуальные корпорации будуще╜го будут выступать не столько в роли отдельного предприятия, сколь╜ко ≈ постоянно меняющегося центра сосредоточения общих направ╜лений деятельности в огромной структуре взаимоотношений.

Корпорации, рассчитывающие сохранить конкурентоспособность, должны оперативно добиться совершенства как используемой инфор╜мации, так и системы взаимоотношений с партнерами. Технологии сами по себе, без соответствующих изменений остальной части кор╜порации успеха не принесут. Вот почему процесс модернизации кор╜порации должен быть комплексным, охватывающим одновременно исследования и развитие, производство, маркетинг, сбыт, обслужива╜ние, распределение, информационные системы, финансы. Сущест╜венно меняются требования к сотрудникам виртуальной корпорации. Указанным корпорациям будет необходим большой штат высококва╜лифицированных, надежных и образованных работников ≈ людей, понимающих и применяющих новые формы информации, способных приспосабливаться к переменам и эффективно сотрудничать с други╜ми рыночными агентами. Виртуальные корпорации будут функцио╜нировать успешно только в условиях совместной работы в такой ко╜манде, в которой работники, руководство, заказчики, поставщики и государственные органы стремятся к достижению общих целей.




Глава 35. МНОГОМЕРНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ


В современных условиях динамичного научно-технического и об╜щественного развития предприятия часто подвергаются реорганиза╜ции. В ходе этого процесса затрачиваются значительные усилия и вре╜мя, преодолевается сопротивление различных звеньев организации, принимаются многообразные меры для поддержания ее стабильного состояния и повышения уровня продуктивной деятельности. Анализ показывает, что противостояние изменениям в организации прямо пропорционально усилиям, прилагаемым в направлении изменений. Чем динамичнее внешняя среда, тем выше стремление к стабильнос╜ти. При этом реорганизация является только одним из возможных путей адаптации к изменениям среды. Обобщение практики и иссле╜дования свидетельствуют о возможности разработки такой модели организации, которая могла бы адаптироваться к изменениям без пе╜рестройки. Такая организация называется многомерной.

Необходимость в организации вытекает из разделения труда. Организовывать означает разделять труд и координировать его таким образом, чтобы получить желаемый результат. Чем глубже разделение труда, тем большая требуется координация. В типичной организаци╜онной структуре горизонтальное деление показывает, как разделен труд на каждом из уровней, т. е. как распределяется ответственность. Вертикальное деление показывает, как труд на различных уровнях координируется и интегрируется, т. е. как распределяется власть. Существует три направления разделения труда в организации, а сле╜довательно, и три типа организационных единиц:

1.        функционально определенные структуры, продукт которых по╜требляется внутри организации (вход системы) (например, отделы снабжения, финансовый, юридический, кадров, НИОКР, строитель╜ства, производственные отделения и цехи);

2.        структуры, определенные по продукции или услугам, резуль╜таты деятельности которых потребляются вне организации (выход системы) (например, заводы и отделения, входящие в крупные кор╜порации);

3.        рыночные структуры, определяемые по классификации внеш╜них клиентов организации, которым данная организация продает свою продукцию (например, отделения в соответствующих географических районах или отделения, обслуживающие крупных потребителей, оп╜товиков).

Структура организации отражает относительную важность каж╜дого из трех критериев, положенных в ее основу, ≈ функционального, продуктового или рыночного. Например, для однопродуктовых ком╜пании наиболее важны функциональные подразделения, для много╜продуктовых компании - продуктовые подразделения, а для много╜национальных компании, особенно ведущих острую конкурентную борьбу с другими фирмами, ≈ рыночные подразделения по странам или регионам.

Любая реорганизация предполагает изменения относительного значения каждого из трех критериев построения организации. Напри╜мер, реорганизация имеет место там, где изменяется круг ответствен╜ности высших функциональных должностных лиц и координация де╜ятельности на различных рынках. Функционально определенные под╜разделения перемещаются вниз по иерархии организации и теперь отчитываются перед рыночно-ориентированными подразделениями, а не исполнительными директорами или служащими. Изменение кри╜териев построения организации может понадобиться в результате из╜менения структурной среды, или самой организации, или ее роли и функций в общей системе, частью которой она является. С расшире╜нl 353d37gd 0;ем масштабов деятельности функционально-ориентированной ком╜пании на иностранных рынках, увеличением числа ее зарубежных филиалов она может преобразоваться в рыночно-ориентированную организацию.

Реорганизации не требуется, если все три типа отделений имеют╜ся на всех уровнях в организации. Отделения могут расширяться или изменяться, меняется их относительная значимость, перераспределя╜ются ресурсы, инвестированные в развитие. При этом организацион╜ная структура компании остается без изменений.

На рис. 35.1 в качестве примера многомерной организации пред╜ставлена трехмерная организация. Каждый куб представляет собой пересечение трех отделений, каждое ≈ определенной направленнос╜ти. Не все отделения организации обязательно взаимодействуют. Поэтому все взаимодействия не обязательно будут реализованы в мно╜гомерной организации. Трехмерная структура, представленная на рис. 35.1, не так часто встречается на практике. Более распространен╜ной является другая организационная структура (рис. 35.2).

Построение многомерной организации можно представить на приме╜ре вычислительных и телекоммуникационных структур компании ╚Кодак╩ (США), которые впоследствии вошли в состав ряда других компаний (рис. 35.3). Каждое подразделение выходной продукции ответственно за улучшение своей продукции и услуг. Каждое подразделение может прово╜дить собственную исследовательскую деятельность или покупать такого рода услуги у групп технического планирования и исследовании.



Рис. 35.1. Основа многомерной организации


















Рис. 35.2. Представление многомерной организации


В многомерной организации продуктовые и ориентированные на услуги подразделения используют персонал, необходимый только для данного подразделения. Они напрямую расплачиваются с поставщи╜ками услуг и товаров. Поэтому обычно им не требуются инвестиции, но необходимы кредиты. Подразделения, ориентированные на про╜дукт или услуги, могут платить внутреннему или внешнему постав╜щику на любой договорной основе, например договорную цену, ко╜миссию, фиксированное вознаграждение или надбавку к себестоимо╜сти. Хотя они не контролируют своих внутренних или внешних по╜ставщиков, они могут влиять на них, используя свою исключитель╜ную способность. Эти подразделения получают доход от продажи своей продукции или услуг. Если им необходимо больше капитала, чем они генерируют или аккумулируют, они могут обратиться за ним к под╜разделению организации более высокого уровня. Такие фонды могут рассматриваться как кредиты или как инвестиции.



Рис. 35.3. Многомерная организация вычислительных и телекоммуникационных структур компании ╚Кодак╩


В организации с ╚внутренним рынком╩ прибыль, полученная продуктово-ориентированными подразделениями, облагается налогом. Налогообложению подлежит высший уровень руководства. Налого╜вые ставки должны устанавливаться заранее на определенный пери╜од. Они не должны быть настолько большими, чтобы ущемлять при╜быльные подразделения. В идеале налог должен составлять столько, чтобы покрывать оперативные расходы того уровня управления, для которого он устанавливается. Подразделения должны быть в состоя╜нии использовать часть своей прибыли на совершенствование выпус╜каемой продукции, на разработку новой, на освоение новых рынков и т. д. Однако размер получаемой прибыли должен быть лимитиро╜ван. Чрезмерное накопление прибыли отражает неспособность пра╜вильно ею распорядиться. Поэтому излишки должны передаваться на более высокий уровень, где они могут быть использованы.

Продуктово-ориентированные подразделения легко включаются в структуру организации или исключаются из нее, так как у них нет основных средств и в них занято небольшое число людей. Исключе╜нl 353d37gd 0;е составляют подразделения, которые являются единственными пользователями продукции или услуг внутреннего поставщика. Например, Продуктово-ориентированные подразделения, которые являются единственным пользователем производственного подраз╜деления, которому в свою очередь в целях поддержания конкурен╜тоспособности компании не разрешается поставлять продукцию внешним клиентам. Это производственное подразделение выступает в качестве центра затрат продуктово-ориентированного подразделе╜нl 353d37gd 0;я и включается в его состав.

Что касается функциональных подразделений (т. е. тех, которые имеют четко очерченные функции), то они пред оставляют товары или услуги главным образом другим подразделениям организации, одна╜ко могут также работать с внешними клиентами. Когда они больше ориентированы на внешних клиентов, их следует рассматривать как Продуктово-ориентированные подразделения. Функциональные под╜разделения предоставляют такие услуги, как производство, транспортировка, складирование, обработка данных, управление кадрами, юридическая защита, бухгалтерский учет.

Некоторым функциональным подразделениям нужны соответст╜вующие условия и оборудование, а также персонал. Поэтому они мо╜гут требовать инвестиции, а также кредитов. Как и в случае с продуктово-ориентированными подразделениями, функциональные звенья могут обращаться к подразделениям организации более высокого уров╜ня за капиталом (большим, чем они могут генерировать сами). Такие инвестиции и кредиты должны рассматриваться как внешние, т. е. они должны быть возвращены. Функциональные подразделения в много╜мерных организациях с ╚внутренним рынком╩ являются центрами прибыли и, следовательно, оцениваются частично объемом прибыли, который они получают, а также возвратом средств на вложенный в них капитал. Они также являются объектом корпоративного налога на прибыль.

Функциональные подразделения свободны в выборе поставщи╜ков и потребителей своей продукции как внутри компании, так и за ее пределами. Их решения относительно купли-продажи (а иногда и инвестиций) могут регулироваться вышестоящими подразделениями. Они получают доход от реализации и должны нести расходы, связан╜ные со своими покупками. Если вышестоящий руководитель считает, что внешнюю реализацию функционального подразделения целесо╜образно расширить, может быть создана специальная структура по производству данной продукции. Например, если внутреннее подраз╜деление по обработке информации развивает значительный внешний бизнес, руководитель может принять решение о создании подразде╜ления по предоставлению услуг по обработке информации. Если ог╜раничения не накладываются руководителем, то старое функциональ╜ное подразделение по обработке данных может обслуживать новых внешних клиентов, а также старых внутренних и внешних клиентов. Соответствующее функциональное подразделение будет создано или расширено только в том случае, если будет точно определено, что дан╜ная продукция может продаваться внешним клиентам с большей вы╜годой, чем внутренним. Организационная структура не должна суще╜ственно меняться, если функциональные подразделения дополнитель╜но включаются в структуру или расформировываются.

Состав рыночных подразделений организации определяется мас╜штабами и характером тех рынков, на которые они работают. Они выполняют две функции: во-первых, продают продукцию любых дру╜гих подразделений организации, которые хотят пользоваться их услу╜гами, а также реализуют свои услуги внешним клиентам; во-вторых, служат защитниками пользователей рынков, на которых действуют, и представляют собой не только компанию на рынке, но и рынок в ком╜пании.

Рыночные подразделения действуют как центры прибыли, они могут использоваться для улучшения выпускаемой продукции и раз╜работки новой. Эти разработки могут продаваться внутри или вне ор╜ганизации. Доход рыночных подразделений может быть в виде комис╜сии на продажу или фиксированного вознаграждения. Указанные под╜разделения могут покупать продукцию от внутренних или внешних поставщиков, а затем продавать с прибылью. Они оценивают деятель╜ность других подразделений организации с точки зрения внешних пользователей, могут работать как консультанты исполнительных ди╜ректоров и других руководителей подразделений. Они должны полу╜чать оплату за такие услуги и свободно предоставлять эти услуги внеш╜ним организациям (не конкурентам), когда это не противоречит це╜лям организации.

Многие отделения в многомерной организации могут также быть трехмерными. Более того, подобные подразделения могут существо╜вать, даже если отделения более высокого или низкого уровня не име╜ют такого структурного состава. Например, в многонациональной корпорации национальные отделения могут быть многомерными, даже если корпорация в целом так не организована.

В организациях, занимающихся научными исследованиями и опытно-конструкторскими разработками, программы, состоящие из двух или более проектов, были многомерными при том, что проекты были одномерными. Однако такие программы находились в подчи╜нении специально назначенных управляющих. Например, подобная 1 организация, занимающаяся программными продуктами, является I частью более крупной организации. Она построена так, как показано на рис. 35.4. Эта организация разрабатывает, внедряет, управляет, об╜служивает и обучает пользователей и операторов крупных компью╜терных систем.




















Рис. 35.4 Многомерная структура организации, занимающейся научными исследованиями и опытно-конструкторскими разработками


Многомерная структура может иногда применяться на более низ╜ких уровнях организации. Например, определенный отдел может вы╜полнять такие функции, как покупки и выставление счетов клиентам, маркетинг услуг и т. д. Причем некоторые совершенно разные функ╜ции могут быть возложены на одного работника. Если какое-либо от╜деление дополнительно управляется как центр прибыли, то оно мо╜жет действовать автономно.

Каждое отделение в многомерной организации может иметь та╜кой же характер и состав, как и организация в целом. Это наиболее очевидно в случае с функциональными подразделениями, особен╜но производственными. Функциональные подотделы производст╜венного подразделения могут осуществлять закупки, складирова╜ние, контроль качества и т. д. А производственные отделения, ко╜торые продают части или компоненты продукции, полуфабрикаты и готовые изделия, могут организовать соответствующие сервис-центры. Эти рыночные подотделы могут быть организованы таким образом, чтобы отвечать потребностям внешних и внутренних кли╜ентов. Пример многомерно организованного функционального (производственного) подразделения крупной корпорации приве╜ден на рис. 35.5.

В многомерной организации с ╚внутренним рынком╩ любые функции, которые отделение не может выполнять самостоятель╜но, оно покупает у других подразделений - внешних и внутренних. Например, такое функциональное подразделение, как обработка данных, может покупать финансовые услуги у специализирован╜ного финансового подразделения, которое также имеет функцио╜нальную направленность. В ограниченном ряде случаев два или более многофункциональных отделения могут делить функции с подчиненными им подразделениями в рамках одной сферы деятель╜ности (рис. 35.6).

Производственные и сервисные подразделения могут быть раз╜делены на подотделы, например по маркам товаров, моделям, раз╜мерам и т. д. Если они достаточно большие, то такие подразделения могут возлагать ответственность за конкретные виды деятельности (например, производство, транспортировку и реализацию) на отдель╜ных работников. Эти специалисты будут осуществлять связь со снаб╜женческими отделениями. Сервисные звенья подразделяются на подотделы, например в различных регионах страны. Функциональ╜ные подразделения могут заниматься маркетинговыми исследова╜ниями, закупками и т. д. Наконец, поскольку маркетинговый отдел в организации с ╚внутренним рынком╩ может иметь внешних поль╜зователей, он сам может вести рыночную деятельность по продви╜жению на рынок своих услуг.

Хотя многомерные структуры могут формироваться на любых уровнях организации, на практике обычно они применяются к высшему уровню организации или к ее автономным подразделе╜нl 353d37gd 0;ям.























Рис. 35.5. Многомерная структура производственного подразделения



Рис. 35.6. Два многомерных подразделения в одном измерении


Многомерная структура крупных организаций


Если число отделений одного типа слишком велико, чтобы не╜посредственно отчитываться перед исполнительным директором, то к координации их работы могут привлекаться отдельные руководи╜тели (рис. 35.7). Так, руководители групп являются координаторами работы ряда подразделений. Если число подразделений слишком велико, то должны быть два или более координаторов. Например, функциональные подразделения могут разделяться на две группы - 1) оперативную и сервисную; 2) административных услуг и кадро╜вую службу.

Продуктовые подразделения могут специализироваться на широ╜ком спектре продуктов, таких, как легковые автомобили, грузовики, автобусы, трактора или исследования и техническое планирование, информационные системы и обрабатывающие центры и т. д. Рынки обычно группируются по регионам, а маркетинговая деятельность организуется функционально (например, организация центров под╜держки или обслуживания клиентов, ведение их счетов и т. д.). Коор╜динаторы работы отделений компании могут включаться в состав ис╜полнительного органа.

Следует подчеркнуть, что имеется большое сходство многомерных организаций с матричными структурами, которые пользуются систе╜мой множественности команд, исходящих как от проектных, так и от функциональных руководителей. Принципиальное отличие между многомерной и матричной организациями состоит в том, что в мат╜ричной организации у работников два руководителя. Один является руководителем отдела ввода (материальных ресурсов), частью кото╜рого они являются, другой возглавляет отдел выпуска (продукции), к которому они прикреплены. В многомерной организации подразде╜ления, услуги которых покупаются другими подразделениями, под╜чиняются только одному руководителю, который возглавляет отделе╜нl 353d37gd 0;е, частью которого они являются. Глава подразделения, на которое они работают для последующей реализации продукции внешнему по╜требителю, не является их руководителем.

Более того, матричные организации обычно имеют только два из╜мерения - вход и выход системы, но у них нет рыночных подразделе╜нl 353d37gd 0;й. Если маркетинг является отдельной функцией в матричной ор╜ганизации, он включается в структуры либо входа, либо выхода. Если маркетинг организован как функциональное подразделение, а не как третье измерение, результатом является двухмерная организация, а не матрица, поскольку у работников нет двух руководителей, а большинство подразделении являются центрами прибыли. Устранение ры╜ночной составляющей может ограничить гибкость организации и ее адаптивность к потребностям клиентов. Поскольку матричные орга╜низации редко являются организациями с ╚внутренним рынком╩, их функциональные структуры обычно становятся бюрократическими монополиями, которые больше интересуются собственным выжива╜нием, чем предоставлением услуг той организации, частью которой они являются.

Важнейшая отличительная особенность многомерных организа╜ций состоит в том, что их высшие руководители получают широкую автономию в осуществлении функции общего руководства, посколь╜ку даже подразделения самого низшего уровня управляются как са╜мостоятельные виды бизнеса в рыночной экономике. Так как выс╜шие руководители также управляют центрами прибыли, они долж╜ны нести полную ответственность за принимаемые решения, кон╜тролировать взаимодействие подчиненных друг с другом и другими подразделениями организации.

Когда каждая часть организации строится по многомерному принципу, организацию можно определить как фракционную. Фрак╜ционными считаются организации, чья структура является такой же, как и структура ее отдельных подразделений на всех уровнях. Поскольку многомерные организации с ╚внутренним рынком╩ яв╜ляются фракционными, каждый из руководителей выступает в ка╜честве генерального управляющего независимо от уровня специа╜лизации его подразделения. Каждый управляет всем бизнесом. Раз╜ница между ними ≈ в основном в масштабе. Такая характеристика многомерной организации упрощает планирование и управление развитием.


Глава 36. КРУГОВЫЕ КОРПОРАЦИИ


Постоянное повышение образовательного уровня рабочей силы и как следствие более полное удовлетворение устанавливаемых целей выдвигают задачу организационных изменений, которые призваны улучшить взаимодействие управления в различных подразделениях ор╜ганизации, а также взаимодействие организации с внешней средой. Ротация работ, разнообразие функций, программы индивидуального профессионального развития, автономные рабочие группы ≈ это нов╜шества, направленные на улучшение качества трудовой жизни.

Однако, как показывают исследования, если не обеспечивается участие работников в принятии решений, то все остальные измене╜нl 353d37gd 0;я вносят лишь временное улучшение в деятельность организации. На любом уровне организации качество работы персонала пропорци╜онально его участию в процессе принятия решений. В свою очередь, необходимость в таком участии пропорциональна уровню образова╜ния работников: чем выше уровень образования, тем больше потреб╜ность в участии в принятии решений. Когда работникам предостав╜ляют возможность участвовать в принятии решений, которые они по╜ложительно воспринимают, то их участие становится конструктивным. Децентрализация управления дает персоналу низового уровня право принимать те решения, которые обычно принимаются наверху. Она увеличивает демократизм только при условии, если возрастает авто╜номность организационных структур низового уровня управления. Автономность структур повышается, когда решения на каждом уров╜не организации принимаются без боязни быть отмененными. При этом возникает вопрос: возможна ли демократичная иерархия? А если да, то какова она?

Деятельность организационных систем, включая корпорации, ≈ это не сумма деятельности ее частей, взятых отдельно, а продукт их взаимодействия. Организационная деятельность зависит как от взаи╜модействия ее частей, так и от взаимодействия организации с други╜ми системами внешней среды. Понимание этого ведет к тому, что ру╜ководители должны концентрировать внимание на взаимодействии, а не просто на действиях. Однако большинство корпораций и других типов социальных систем организованы таким образом, чтобы спо╜собствовать действиям, указывая работникам не только, что делать, но и как это сделать. При этом в стороне остается вопрос о том, как взаимодействовать. В действительности же во многих организациях взаимодействие между подразделениями либо лимитируется и запре╜щается, либо не поощряется. Персонал определенных подразделений выполняет предписанные ему функции, и обычно не поощряется, что╜бы работники в обход своих руководителей взаимодействовали с пер╜соналом других подразделений.

Кроме того, руководители испытывают необходимость взаимодей╜ствовать с внешними организациями, с которыми связано их подраз╜деление. Это могут быть поставщики, оптовики, различные торговые службы, независимые клиенты и т. д. Растущее внимание, которое в последнее время стало уделяться формированию стратегических аль╜янсов, проистекает из осознания необходимости иметь более интег╜рированное и лучше скоординированное взаимодействие с внешни╜ми организациями. Принципиально важно не то, являются ли неза╜висимые предприятия частью одной и той же организации, а то, на╜сколько хорошо управляется процесс взаимодействия между ними. Совместная собственность сама по себе не уменьшает противоречий между зависимыми видами деятельности. Нередко даже приходится сталкиваться с тем, что внутри корпораций конкуренция сильнее, чем между ними.

Разрешение противоречий, связанных со всеми видами взаимо╜действия внутри организации или вне ее, задача построения демокра╜тичной иерархии привели к появлению нового типа организации, по╜лучившей название круговой. Круговая организация ≈ это демокра╜тичная иерархия. В отличие от иерархического командного строения системы управления демократия в организациях обладает такими сущностными характеристиками, как: отсутствие безраздельного автори╜тета; возможность для каждого члена организации участвовать (непо╜средственно или через своих представителей) в принятии всех реше╜нl 353d37gd 0;й, которые его напрямую затрагивают; способность членов орга╜низации (индивидуально или коллективно) принимать решения, ко╜торые затрагивают только тех, кто их принимает. В централизованной иерархии каждый работник (кроме высшего руководителя) является субъектом высшей власти. При демократии любой руководитель яв╜ляется субъектом коллективной власти работников.

Основная структурная характеристика круговой организации состоит в том, что вокруг каждого руководителя формируется совет (рис. 36.1). Каждый совет (кроме самых верхних и низших звеньев ор╜ганизации) в идеале должен иметь минимальное членство: руководи╜тель, возглавляющий совет, и непосредственный подчиненный этого руководителя. Совет руководителя, у которого более двух подчинен╜ных, состоит, как правило, из этих подчиненных. Любой совет имеет право привлекать к участию в своей работе сторонних представите╜лей. Например, в совет функциональных корпоративных подразделе╜нl 353d37gd 0;й, таких, как отделы маркетинга или финансов, часто приглашают для участия руководителей других функциональных подразделений. В советы тех подразделений, которые используют продукцию других отделов (например, бухгалтерия, отдел научных исследований и опыт╜но-конструкторских разработок), часто входят руководители этих под╜разделений. Внешние клиенты и потребители также приглашаются к участию в совете. В межрегиональные организации, многопрофиль╜ные компании приглашают в состав советов общественных предста╜вителей регионов, где они работают, включая представителей потре╜бителей, структур по охране окружающей среды и т. п.



Рис. 36.1. Круговая организация


Привлечение дополнительных участников в совет улучшает взаи╜мопонимание организации с акционерами и другими заинтересован╜ными лицами. Большинство подразделений в организации имеют вну╜тренних акционеров, а многие ≈ и внешних. Наиболее эффективно работают советы, в которых подчиненные формируют самую большую подгруппу. Если какие-либо представители дополнительно включа╜ются в совет, то подчиненные участвуют в их выборе. В таких советах подчиненные ≈ наиболее важные члены совета. Советы руководите╜лей высшего уровня в корпорациях часто создают совещательные ор╜ганы, каждый из которых состоит только из одного типа акционеров. Такие советы обычно решают лишь относящиеся к ним вопросы.

Отдельные корпорации уже имеют советы, состоящие из высших должностных лиц и их подчиненных. Идеальный корпоративный совет должен состоять из представителей работников всех уровней. Наряду с этим высшие должностные лица должны формировать осо╜бый совет, отличный от корпоративного. Такие советы состоят из всех руководителей, отчитывающихся непосредственно перед высшими должностными лицами. Точно так же могут отдельно создаваться со╜веты подчиненных.

Советы руководителей на низовых уровнях организации должны включать всех их подчиненных. Если подчиненных больше десяти, то совет может оказаться неуправляемым. Однако не следует сокращать состав совета, включая в него только представителей подчиненных. Советы не работают активно, если в них принимают участие только представители работников, а не все работники. Необходимо обеспе╜чить всем работникам равное участие в работе совета.

В структурных звеньях, где число подчиненных слишком велико, они должны быть разделены на автономные группы и подгруппы с тем, чтобы расширить их представительства в совете. Каждая группа затем должна избрать лидера, который будет отчитываться перед ру╜ководителем низового уровня. Групповой лидер, избранный рабочи╜ми, участвует в работе совета, который состоит из лидеров подгрупп, менеджера, перед которым они отчитываются, и всех остальных чле╜нl 353d37gd 6;в группы. Такая структура позволяет сократить число руководите╜лей низового уровня. Рабочие группы низового уровня должны ре╜шить, как избрать своих лидеров и на какой срок. Там, где у руководи╜телей высшего звена много подчиненных, им также требуется анало╜гичное формирование подгрупп. Масштаб группы, которую руково╜дитель может контролировать, зависит от характера функций, выпол╜няемых работниками, а также от степени взаимодействия между ними. Если все они имеют одни и те же функции и относительно независи╜мы друг от друга, масштаб группы может быть достаточно большим. С другой стороны, если функции работников различны и они интен╜сивно взаимодействуют, то группа может делиться на подгруппы, кон╜тролируемые отдельными руководителями.

Участие в совете обычно обязательно для руководителей, но доб╜ровольно для их подчиненных. Добровольное участие в совете мно╜гих работников является хорошим показателем его значимости. В кру╜говой организации руководители не являются командирами и даже просто вышестоящими должностными лицами. От них требуется, что╜бы они стали лидерами, теми, кто обучает остальных. Именно эти роли многие руководители считают сложными и требующими значительного времени для адаптации.

Расширение использования демократического подхода в круговой организации может существенно повысить эффективность и качест╜во управления. Многое зависит от того, насколько автономными яв╜ляются структурные единицы организации, какой объем самоконт╜роля они осуществляют. Большую значимость при этом приобретает кооперация между относительно автономными подразделениями ор╜ганизации.


Глава 37. ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ


Исследование широкого круга научно-технических, интеллекту╜альных, трудовых и иных факторов, оказывающих воздействие на из╜менение организационных систем, позволяет в определенной мере предвидеть их основные черты, свойства и характер функционирова╜ния в предстоящие десятилетия. Одной из таких разновидностей яв╜ляется интеллектуальная организация.

В исследованиях специалистов по управлению отмечается, что ин╜теллектуальная организация будет формироваться из большого числа мелких взаимодействующих предприятий по принципу скорее ╚сво╜бодного общества╩, чем ╚тоталитарного государства╩. По своей при╜роде такие организации должны быть полностью плюралистически╜ми, т. е. допускающими столкновение конкурирующих точек зрения и борьбу соперничающих поставщиков, что отличает их от затратных организаций, широко практикующих административный контроль. Рассматривая права работников такой организации, ученые в облас╜ти управления прежде всего называют свободу слова, право свобод╜ной коммуникации с другими работниками независимо от их ранга и границ структурных подразделений. Считается, что право принимать важные решения, такие, как ╚что делать╩ и ╚кто будет выполнять ра╜боту╩ в начальный период, будет удерживаться традиционной иерар╜хической структурой. Однако постепенно произойдет передача этих прав более мелким и гибким самоуправляющимся рабочим группам, которые будут сами отвечать за весь рабочий процесс и его результа╜ты. Опыт наделения каждого работника полномочиями и получения отдачи от возможности выбора и широкого партнерства превратит ра╜бочие группы в информационные учебные лаборатории.

Такого рода новые организационные формы будут в большей сте╜пени опираться на рабочие группы, ориентированные на результат, а не на правила, на выбор, а не команды, поступающие сверху. Рабочие группы будут формироваться вокруг предпринимательской идеи: стре╜миться к построению оптимальной формы управления предприяти╜ем и созданию потока взаимозаменяемых ценностей. Они могут быть относительно независимыми от иерархии, поскольку их деятельность является существенным вкладом в процесс обслуживания потребите╜лей. Это будет совместное сотрудничество, при котором все участни╜ки работают вместе, преследуя цель удовлетворения запросов потре╜бителей, однако их внимание сосредоточено на интересах предприя╜тия в целом. Так же как свободное предпринимательство и деловая активность оживляют национальную экономику, возможности рабо╜чих групп действовать по-предпринимательски помогают активизи╜ровать работу интеллектуальной организации.

Архитектура интеллектуальных организаций будет гибкой, способ╜ной изменяться в зависимости от новых задач и реагировать на мест╜ные условия. Не проектировщики организации, находящиеся на са╜мом ее верху, а решения работников среднего и нижнего уровней уп╜равления, которые свободно выбирают способы координации работы группы с работой организации в целом, сделают организацию дееспо╜собной и адаптивной. Такие гибкие системы требуют новых форм дис╜циплины труда и контроля с широким вовлечением работников в про╜цесс принятия решений для того, чтобы лучше определить, какие связи и группы связей работают и становятся выгодными, а какие являются неэффективными. Этим системам также нужны гарантии того, что свобода выбора не будет ограничена, чтобы каждый работник мог проявить на практике свои таланты и навыки, свой интеллект.

Главной качественной характеристикой интеллектуальной орга╜низации становится переход от административного контроля и коор╜динации к прямой ответственности и контролю исполнителей, рабо╜тающих во взаимосвязанных группах, состоящих из равных по рангу людей. В любых организациях исполнителям необходим, с одной сто╜роны, высокий уровень индивидуальной и групповой автономии для стимулирования их личной инициативы. С другой же стороны, они нуждаются в широких связях внутри группы и вне ее, чтобы иметь необходимую информацию для принятия решений. Бюрократические организации не поощряют ни личной инициативы, ни расширения круга обязанностей, даже если имеют место попытки наделить их эти╜ми полномочиями. Постбюрократические организации обеспечива╜ют как открытый выбор рынка, так и выбор лиц, участвующих в при╜нятии решений. Это, в свою очередь, требует использования таких структурных процессов и принципов, которые бы позволили поддер╜живать открытость систем и гарантировать сближение интересов от╜дельных групп лиц и общества в целом.

Наиболее важные факторы, определяющие интеллектуальную ор╜ганизацию, взаимосвязаны. Вот почему во взаимоотношениях любо╜го плана следует одновременно учитывать необходимость как свобо╜ды, так и взаимозависимости. Интеллект наиболее эффективен, если имеется надежная информация. Бюрократические организации, не доверяющие компетентности и доброй воле своих сотрудников, не╜редко утаивают от них информацию. Сотрудники же, которым отка╜зывают в информации, становятся безразличными к успехам органи╜зации, потому что им не хватает сведений для разумного выбора ре╜шения. Руководство интеллектуальной организации информирует сотрудников по следующим вопросам: полный финансовый отчет;

текущие мероприятия по эффективности труда; потребности и по╜желания потребителей; доля фирмы на рынке и информация о кон╜куренции; стратегия организации; соотношение стратегии с мест╜ными приоритетами; показатели качества; данные об удовлетворе╜нl 353d37gd 0;и запросов потребителя; новая продукция и услуги, находящиеся в разработке; загрязнение окружающей среды, отходы и стоимость использованной энергии (ресурсов).

Открытость управленческой информации - это только предпо╜сылка. Информационный поток от руководства усиливается инфор╜мационным потоком, связанным с общением равных по рангу со╜трудников и взаимодействием всех подразделений организации. Сво╜бодный поток информации, необходимый для формирования интел╜лектуального потенциала организации, не возникнет, если уровни иерархической лестницы сохраняют право блокировать доступ к ин╜формации. По этой причине сотрудникам организации должны быть гарантированы права обмена информацией друг с другом и свобод╜ного перемещения для сбора необходимой информации. Если со╜трудники не имеют права высказываться и обсуждать вопросы со своими коллегами и партнерами, система перестает отвечать реаль╜ности, совершает грубейшие и дорогостоящие ошибки.

Важно исходить из того, что работа в современных условиях не мо╜жет выполняться механически. Люди должны иметь право локального, децентрализованного принятия решений. В интеллектуальной органи╜зации каждый работник использует личный интеллект, чтобы устано╜вить, какие проблемы и с кем надо решать, как выполнять работу, и должен иметь возможность проявить свой талант, знания и опыт. В оп╜ределенном смысле фактически вся работа, основанная на знаниях, за╜ключается в том, чтобы сделать выбор ≈ где найти информацию, какие методы применить, какому источнику информации можно доверять. Человек без свободы действий не может применить в полной мере свою интуицию, разум или опыт. Без свободы выбора и принятия совмест╜ных решений, без права действовать на основании этих решений рабо╜чие группы также оказываются непродуктивными. Не имея гарантиро╜ванных прав, группы оказываются в ситуации, когда бюрократия и ру╜ководители постепенно захватывают контроль над каждым аспектом деятельности. Таким образом, интеллектуальные организации защища╜ют свободу предпринимательства каждого участника, создавая систе╜мы, в которых работники знают, что необходимо делать, всегда смогут найти способ добиться исполнения необходимого.

Выбор, который делается рядовыми работниками, включая то, за какими лидерами идти, какие проекты поддерживать и какие связи и взаимоотношения помогут им выполнить работу, создает структуру не╜формальных связей внутри организации. Считается, что подобные права и свободы станут фундаментом интеллектуальной организации буду╜щего, где наряду с высоким уровнем исполнения и взаимоотношении развивается ответственность и стремление к обучению. Самоуправле╜нl 353d37gd 0;е внутри групп и коллективов обеспечивает постоянную обратную связь, информирующую о последствиях предпринятых действий. Если работники будут знать о последствиях своих действий, они будут из╜влекать из этого уроки и становиться более ответственными.

Внутри крупной децентрализованной организации рынок услуг и материальных ресурсов формируется так, что каждая группа может вы╜полнять свои производственные обязанности различными способа╜ми, выбирая, где покупать материальные ресурсы (внутри организа╜ции или вне ее) и как обслуживать внутреннего и внешнего потреби╜теля. При таком подходе организация и успешность деятельности си╜стемы свободного интрапренерства зависят не от корпоративной бю╜рократии, а от платежеспособного спроса потребителей. Источником власти здесь является не управленческая иерархия, а внешние потре╜бители. В центре внимания находится благосостояние внутренних по╜требителей в организации, а не соподчиненных руководителей.

Свободные рынки, однако, не возникают сами по себе. Подобные системы должны создаваться в течение длительного времени, прежде чем будут достигнуты ощутимые положительные результаты. Органи╜зациям требуется время на практическое развитие, чтобы свободное интрапренерство стало более эффективным. Внутри организаций не╜обходимы новые системы бухгалтерского учета, охватывающие всех участников закупок и продаж на ╚внутреннем рынке╩. Рынки функ╜ционируют неэффективно, если нет выбора продавцов и потребите╜лей. Постоянно в поле зрения должно быть решение вопросов о том, как можно разукрупнить внутреннюю бюрократическую монополию, выделить более мелких независимых поставщиков, обеспечить внут╜ри организации достаточный уровень свободы. Важно и то, каким образом вовлечь каждого работника в систему обучения и соучастия, вооружить его знанием того, как свободный рынок и свобода пред╜принимательства внутри корпораций и некоммерческих организаций могут приносить пользу.

Обобщение накопленного опыта позволяет выявить ключевые ус╜ловия деятельности интеллектуальной организации. Данные условия взаимозависимы: пользование преимуществами высокой степени сво╜боды и правами осуществляется наряду с устойчивой общностью и разумной управляемостью. Важнейшие из этих условий приводятся в табл. 37.1.


Таблица 37.1

Условия построения интеллектуальной организации


Свобода выбора

Общая ответственность

Широкий доступ к информации Свобода предпринимательства Либерализация рабочих групп

Равенство и разнообразие

Система добровольного обучения Демократическое самоуправление

Ограниченное корпоративное управление


Три условия, обозначенные в таблице под рубрикой ╚Свобода вы╜бора╩, создают благоприятные предпосылки для работы открытых систем, свободных личностей и групп. Другие три условия, приведен╜ные в колонке ╚Общая ответственность╩, помогают создать среду, в которой свободный выбор одного работника или их группы воздейст╜вует на общие интересы. Последняя строка таблицы представляет со╜бой систему организационного управления, в которой роль и полно╜мочия центра ограничены. Важное значение для разработки навыков принятия участниками организации ответственных решений имеет широкий доступ к информации ≈ к знанию того, что происходит, пре╜доставление каждому работнику прав на определенные действия Сво╜бода предпринимательства высвобождает новаторскую энергию от╜дельных личностей и групп для того, чтобы бросить вызов сложив╜шейся неблагоприятной ситуации

Преобразования, происходящие в процессе реорганизации ком╜паний, введения новых рабочих систем или переобучения кадров, име╜ют определенные общие основы: осуществляется переход от верти╜кальной иерархической командной системы к сотрудничеству внутри рабочих групп и между ними. Проектные группы, группы анализа тех╜нологического процесса, группы контроля качества, группы, ориен╜тированные на рынок, используются для достижения многих целей и приносят успех там, где бюрократическая система бессильна. Свобод╜но организованные группы работников оказались таким эффектив╜ным средством обеспечения высокого уровня производительности груда, что они становятся основным элементом при формировании каждой интеллектуальной организации. Группы работают как авто╜номный элемент системы, подобно клеткам в биологическом орга╜низме. При правильной ориентации внутренние рабочие группы мо╜гут генерировать энтузиазм и мотивации, распределять обязанности и участвовать в процессе ускорения развития предприятия Рабочая группа представляет собой формирование, обладающее более весомой репутацией и значимостью, чем отдельные личности, входящие в эту группу.

Самоуправляющиеся рабочие группы используют интеллектуаль╜ный потенциал каждого работника для получения результатов, демон╜стрирующих принцип ╚мы все - это больше, чем каждый из нас╩ Ин╜теллектуальные организации предоставляют рабочим группам инфор╜мацию, знакомят с процессами и проводят обучение работников, не╜обходимое для становления самоуправления. А группы, в свою оче╜редь, предоставляют возможности для индивидуального развития, за╜меняя относительную монотонность и изнурительность работы, ос╜нованной на иерархии, на удовлетворенность от совместного обуче╜нl 353d37gd 0;я работников и их общих достижений. Опыт принятия решений и разделения ответственности за значительный объем деятельности дает исполнителям правдивую обратную информацию. Обучение проис╜ходит благодаря обилию информации, общению внутри группы и с другими группами, с поставщиками и потребителями. Такое сотруд╜ничество, основанное на знаниях, общих задачах и ценностях, высо╜кой степени ответственности и предполагающее развитие самоуправ╜ления, превращается в систему контроля наивысшего уровня Поиск практического пути перехода от укоренившихся структур бюрократи╜ческого контроля к конфедерации групп, наделенных полномочия╜ми, является организационной задачей будущего.

Важно подчеркнуть, что достоверность информации, наделение необходимыми полномочиями работников и свобода предпринима╜тельства высвобождают энергию отдельных личностей и рабочих групп и сосредоточивают их внимание на потребителях. Эти факторы со╜действуют осуществлению надежной связи, сотрудничества, инфор╜мационной поддержки, особенно при выполнении сложной, требую╜щей широких знаний работе.

Возможности рынка должны быть уравновешены возможностя╜ми самой организации как сообщества людей. Организация проявля╜ет заботу о всех своих работниках и помогает им, проводя обучение и осуществляя меры по охране труда. Главное состоит в том, чтобы все работники добровольно преследовали цели организации и имели об╜щие ценности, которые бы определяли нормы поведения. Организа╜ция обеспечивает централизованное руководство для решения всех проблем (от загрязнения окружающей среды до распределения дохо╜дов), с которыми свободный рынок не может справиться.

Равенство людей и уважение их права на выражение своей инди╜видуальности являются фундаментальной ценностью организации. Для того чтобы члены организации осуществляли свободный выбор при принятии решений, который удовлетворял бы всех, каждый ра╜ботник должен верить в справедливость системы и чувствовать себя в определенной безопасности. Предубеждения руководителей и фаво╜ритизм не дают развиваться инициативе и новаторству. Для того что╜бы использовать интеллектуальный потенциал всех членов организа╜ции, необходимо стремиться к равенству для всех. Однако равенство не означает, что все работники будут получать одинаковую оплату При попытке это сделать люди с выдающимися способностями уйдут из организации в поиске лучших вариантов.

Концептуально равенство начинается с идеи, что все люди ценят╜ся одинаково: к каждой личности относятся с уважением независимо от искусственного деления работников по рангу. Постепенно это де╜ление исчезнет, чтобы дать возможность руководствоваться более зна╜чимыми различиями между людьми, а именно: различиями в образо╜вании, навыках, опыте, точках зрения и методах, а также способах прироста производимых ценностей.. Корни равенства произрастают не просто из справедливости, ориентированной на достижение рав╜ных возможностей. Равенству способствует постоянное обучение ра╜ботников. Организация, предоставляющая время и средства на обу╜чение, создает равные возможности для развития работников и избе╜гает ситуации, когда она могла бы оказаться перегруженной работни╜ками с устаревшими знаниями.

Характер взаимоотношений компании с потребителями может стать ее основным конкурентным преимуществом в большинстве от╜раслей экономики. Отношение работников к потребителям является отражением того, как к работникам относятся в организации. Из это╜го вытекает, что характер взаимоотношений между членами органи╜зации является стратегической задачей, которая определяет структу╜ру организации. Для бюрократии система взаимоотношений между людьми определяется тем, кто кому подчиняется. Это понятно, но небезопасно: доминирование и подчинение пробуждает в людях их худшие качества. Огромный прорыв в использовании интеллектуаль╜ного потенциала организаций может быть совершен путем легитимизации и защиты неформальных отношений, что тесно связано с глав╜ным правом ≈ правом свободы общения и свободы личности. Объе╜динение людей с неодинаковыми данными, мировоззрениями и осо╜бенностями характера повышает вероятность крупных достижений организации.

Чтобы организация была гибкой и адаптивной, должен использо╜ваться интеллектуальный потенциал всех работников в процессе их взаимодействия и создания постоянной цепочки знаний, которые мо╜гут быстро распространяться и применяться по нужным направле╜нl 353d37gd 0;ям. Организационная форма, применяющая все эти взаимосвязи, представляет собой постоянно меняющуюся систему связей. Ника╜кая администрация не сможет разработать систему такой сложности;

она должна создаваться в процессе принятия решений людьми, веду╜щими поиск связей, необходимых для выполнения работы.

Для того чтобы этого достичь, необходимо распределить полно╜мочия по принятию решений и возможности действовать. Перспек╜тивные организации содействуют появлению неформальных связей и поощряют новые межфункциональные рабочие альянсы, ориентиро╜ванные на потребителя. Они создают условия, позволяющие демон╜тировать и воссоздавать новые группировки работников, процессы и структуры по мере возникновения потребностей. Такие альянсы со╜здаются работниками по всей организации без учета каких-либо тра╜диционных границ, а также и вне ее. Иерархическая простота отно╜шений заменяется сложной и неустойчивой системой связей. В опре╜деленном смысле это именно те быстроменяющиеся взаимоотноше╜нl 353d37gd 0;я, которые и создают выход продукции и поток информации, не╜обходимые организации для достижения ее целей.

Отдельных работников и рабочие группы можно сравнить с нерв╜ными клетками. Для того чтобы сформировать мозг, нервные клетки должны быть здоровыми и находиться в свободных связях друг с дру╜гом таким образом, чтобы постоянно посылать информацию и полу╜чать ее от других нервных клеток, получать питание и кислород от си╜стемы, которую они обслуживают и помогают координировать. С из╜менением параметров системы связи между нервными клетками ме╜няются. Точно так же для формирования интеллектуальной органи╜зации отдельные рабочие группы должны быть жизнеспособны, обес╜печены информацией и ресурсами и по мере обучения иметь возмож╜ность устанавливать связи и прерывать их.

Комплексной организации необходимы такие тонкие и меняю╜щиеся связи, какие не сможет создать отдельный работник или их груп╜па. Свобода выбора отдельных лиц и групп при формировании эко╜номических альянсов и процессов будет способствовать процветанию организации и наиболее полному использованию ее интеллектуаль╜ного потенциала. Объясняется это тем, что выбор рыночных партне╜ров и продавцов создает сетевую организацию со связями, соответст╜вующими каждому заданию. Сеть связей с рынком гораздо более гиб╜кая и адаптивная, чем бюрократические монолиты. Все связеобразующие системы, необходимые для создания мозгового центра органи╜зации, имеют общее свойство: это самоорганизующиеся системы, основанные на добровольных связях. Ориентированные на опреде╜ленные рынки рабочие группы устанавливают между собой связи, что╜бы сформировать сложную систему подряда и субподряда для выпол╜нения поставленной задачи и доставки качественной продукции ко╜нечному потребителю.

Несмотря на то, что в интеллектуальной организации много пред╜приимчивых личностей и групп работников и ее сеть продавцов и по╜купателей обеспечивает большую часть необходимых интеграционных связей между рабочими группами, необходимо еще решить комплекс вопросов, связанных с индивидуальной и групповой инициативой. Сюда входят общие цели, задачи, способы связи, внутренние норма╜тивы, права и баланс между факторами ответственности и факторами свободы в широком смысле. Наиболее предпочтительным является демократический подход к вовлечению работников в процессы дея╜тельности.

Демократия является средством самоуправления, обеспечиваю╜щим наибольшую степень вовлеченности работников. Ее преимуще╜ства связаны с реализацией их прав, ограничивающих власть бюро╜кратического правления, и выборным характером выдвижения рабо╜чих представителей. Демократическое самоуправление начинается на низшем уровне, давая возможность каждому работнику выражать мне╜нl 353d37gd 0;е о работе системы в целом. Установление самоуправления означа╜ет нахождение систем, позволяющих рабочим группам координиро╜вать и контролировать свою работу, включая способы связи с другими группами для сбора информации, получения ресурсов и услуг. Демо╜кратическое самоуправление в широком смысле подразумевает воз╜можность каждого работника участвовать в формировании и осуще╜ствлении задач организации и в принятии концепции, определяющей направление развития организации и ее структурных звеньев. В иде╜альном варианте все члены организации должны сознавать, что они способствуют регулированию деятельности организации, выполняя ее цели и задачи.

Центральное правление интеллектуальной организации имеет свои ограничения, потому что роль центра заключается не в том, что╜бы руководить интрапренерами, призванными выполнять задачу ор╜ганизации, и не в том, чтобы контролировать рабочие группы. Роль центра, скорее, заключается в создании условий, позволяющих работ╜никам формировать эффективные коллективы. Функции правления интеллектуальной организацией среднего масштаба состоят в созда╜нии необходимых норм и правил работы, разработке и внедрении стан╜дартов бухгалтерского учета, наблюдении за работой и обеспечении качества, ожидаемого внешними потребителями. Важные направле╜нl 353d37gd 0;я деятельности - разработка инструкций и стимулов, обеспечива╜ющих адаптивность организации к внешней среде; введение стандар╜тов; создание системы безопасности (экономической, финансовой, технической и т. п.); обеспечение принципа справедливости. Особое значение приобретают защита системы в целом, если какая-то ее часть подвергается опасности; осуществление общих капиталовложений в инфраструктуру, технологии или систему распределения; установле╜нl 353d37gd 0;е общих систем материально-технического обеспечения; распре╜деление денежных средств на обучение работников.

В будущем свобода и коллективизм будут иметь такое же осново╜полагающее значение, какое имели бюрократия и иерархия в органи╜зациях XX века.


Глава 38. ОБУЧАЮЩИЕСЯ ОРГАНИЗАЦИИ


В теории организации и на практике организационное обучение рассматривается как непрерывный источник создания конкурент╜ных преимуществ компании, как их стратегия постоянного обнов╜ления методов и повышения эффективности всех видов деятельнос╜ти. Организации, которые не обучаются (и соответственно не из╜меняются) в условиях быстрых перемен внешней среды, считаются обреченными. Отсюда и рекомендации создавать группы, обучаю╜щиеся в процессе деятельности, сосредоточивать внимание на не╜обходимости генерирования новых идей в процессе обучения. Име╜ются даже попытки дать символическую интерпретацию организа╜ционного обучения. Этот процесс представляется, в частности, в таком виде:


Обучение = P + Q,


где Р ≈ программное обучение (чтение книг, лекций и др.), а Q ≈ обу╜чение путем постановки вопросов, получения доказательств, обсуж╜дения выводов, основанных на обобщении практического опыта. Обу╜чение в действии, т. е. организационное обучение, базируется глав╜ным образом на Q. Его основной идеей является организация групп для того, чтобы у каждой из них были две задачи: одна - решить про╜блему или выполнить проект; другая ≈ обучаться в процессе выпол╜нения задач, сделать полученные знания достоянием всех участников, представить полученный материал руководству для последующего ис╜пользования.

Некоторые исследователи организаций обратили внимание на то, что средняя продолжительность жизни большинства компаний от со╜здания до закрытия составляла менее 40 лет. Однако целый ряд фирм оставались действующими и процветающими даже после двухсотлет╜ней деятельности. Анализ этих тенденций приводил к выводу, что боль╜шая часть корпораций умирает преждевременно из-за неспособности обучаться. Они оказываются неспособными адаптироваться и разви╜ваться в то время, как изменяется их внешняя среда.

Исследования продолжительности жизни корпораций позволя╜ют определить общие характеристики для компаний с долгосрочной деятельностью. Выявлено, что эти долгожители корпоративного мира являются обладателями четырех общих черт, а именно:

╥         адаптивности к внешней среде (и ее потенциальным изменени╜ям), что определяет их способность к обучению;

╥         высокой степени сплоченности персонала и идентичности куль╜туры организации, что непосредственно влияет на способность ком╜пании создавать свои ценности, которые являются ее фундаментом;

╥         толерантности к новым или противоположным идеям и видам деятельности (что часто ведет к децентрализации управления), обес╜печивающей открытость обучения и объективную оценку общего со╜стояния внешней среды организации;

╥         консервативного финансирования как сдерживающего факто╜ра рисковых инвестиций корпорации.

Продолжительное процветание фирмы, по-видимому, тесно свя╜зано с организационной способностью эффективно и продуманно уп╜равлять собственным развитием. Фирмы с указанными выше харак╜теристиками (╚живые компании╩) имеют более продолжительный жизненный период. Те же организации, которые делают упор только на увеличение доходов акционеров, имеют меньше возможностей для долгосрочного выживания. Они получили название ╚экономических компаний╩.

На основе исследований последнего времени в литературе описа╜ны внутриорганизационные условия, делающие обучение работников затруднительным. К таким условиям относятся: привычная деятель╜ность оператора, инженерные стандарты, административная культу╜ра, основывающаяся на устоявшихся представлениях о технологии уп╜равленческой деятельности. Теорией организационного обучения предложено пять дисциплин, овладение которыми призвано преодо╜леть недостатки в стереотипах мышления, знаниях и умениях персо╜нала. Эти дисциплины взаимосвязаны, дополняют друг друга, каждая из них влияет на позитивное действие всех остальных. Речь идет о сле╜дующих дисциплинах (условиях) достижения главных целей обучения работников.

1. Системное мышление. Предпринимательство и другая человече╜ская деятельность являются системами. Они охватывают взаимосвя╜занные действия, оказывающие влияние друг на друга. Обычно же люди концентрируют внимание на изолированных деталях системы. Основное представление о мире является чрезвычайно интуитивным. Системы же мышления являются концептуальными структурами, ох╜ватывают объем знаний и технологий, познанных в течение ряда лет. Эти знания должны составить целостное представление о процессах и явлениях, понять, как их изменить наиболее эффективно.

2. Личное мастерство. Оно предполагает определенный уровень профессионализма. Люди с высоким уровнем личного мастерства спо╜собны постоянно реализовывать то, что для них наиболее значимо.

На самом деле они подходят к жизни так же, как художник подходит к произведению искусства. Это происходит потому, что они связывают себя с пожизненным обучением. Интересы повышения уровня лич╜ного мастерства стимулируют постоянное углубление личного виде╜нl 353d37gd 0;я, сосредоточенности усилии, развитие терпения и объективного понимания реальности. Краеугольным камнем обучающейся органи╜зации является изучение духовного фундамента организации. Готов╜ность и способность к обучению организации в целом не может быть выше, чем у членов самой организации. Корни этого условия лежат в традициях практически всех стран.

Однако не все организации поощряют людей к развитию. В ре╜зультате остаются неиспользованными огромные ресурсы. Наряду с этим имеется много работников, не привыкших постоянно развивать личное мастерство. Дисциплина личного мастерства начинается с выявления ценностных ориентиров работника и их соответствия це╜лям организации. Вот почему следует постоянно заниматься связями между личным и организационным обучением, разнообразными свя╜зями между личностью и организацией, а также моральным клима╜том на предприятиях.

3. Ментальная модель. Это глубоко укоренившиеся в сознании по╜нятия, обобщения или даже картины и образы, которые действуют на то, как мы воспринимаем мир и действуем. Очень часто люди не осо╜знают, как относятся к ментальным моделям или к тому влиянию, которое они оказывают на поведение. Ментальные модели того, ка╜кое поведение допустимо в различных управленческих структурах, яв╜ляются не менее глубоко укоренившимися. Многие понятия о новых рынках или об организационной деятельности не могут быть исполь╜зованы практически, потому что они вступают в конфликт с укоре╜нl 353d37gd 0;вшимися ментальными моделями.

Работа с ментальными моделями начинается с воссоздания внут╜ренних картин мира, их тщательного и внимательного изучения. Сюда также входят способности вести ╚обучающие╩ разговоры, которые снимают многие вопросы, когда люди наглядно демонстрируют свое мышление и делают его открытым для влияния других.

4. Создание общего видения. На протяжении всей истории разви╜тия организаций их вдохновляло воссоздание общей картины буду╜щего, к которому организация стремилась. Трудно представить орга╜низацию, не имеющую целей, ценностей и задач, которые бы не раз╜делялись всеми ее членами. Слишком часто общее видение организа╜ции связывается с харизмой ее лидера или с каким-либо кризисом, который мобилизует каждого работника. Но все же большая часть работников склонна следовать возвышенной цели не только во время кризиса, но и во все другие времена. Практика общего видения вклю╜чает умение воспроизводить общие ╚картины будущего╩, которые уси╜ливают участие работников в процессе.

5. Групповое обучение. Известно, что группы могут обучаться в спорте, в искусстве, в науке и даже в предпринимательской деятель╜ности. Есть удивительные примеры, когда знания группы превосхо╜дят индивидуальные знания и группы демонстрируют экстраординар╜ные возможности для скоординированных действий. Когда группы действительно обучаются, они не только показывают чрезвычайно вы╜сокие результаты, но и отдельные индивидуумы развиваются быстрее, чем это могло произойти в другой ситуации. Дисциплина группового обучения начинается с диалога, с проявления способностей членов команды войти в состояние совместного мышления. Групповое обу╜чение является жизненно важным, поскольку именно группы, а не от╜дельные личности являются основной обучающейся единицей в со╜временных организациях.

Компоненты, относящиеся к инновациям в поведении человека, необходимо рассматривать как дисциплины. Под словом ╚дисципли╜на╩ в данном случае имеется в виду теория или технология, которая должна изучаться и совершенствоваться с целью внедрения ее в прак╜тику. Дисциплина указывает путь развития для приобретения опреде╜ленных навыков и компетентности. Некоторые люди имеют внутрен╜нюю одаренность, но и любой другой работник может развить про╜фессионализм путем тренировки. Организация постоянно находится в состоянии тренировки дисциплины. Пять обучающих дисциплин (компонентов, условий) отличаются тем, что они являются ╚персо╜нальными╩ дисциплинами. Довольно часто инициативность и нова╜торство в управлении используются как лучший способ обучения в ведущих компаниях.

Следует обратить внимание на неспособности, потенциально при╜водящие к периодическому принятию работником чьей-либо пози╜ции. Такое восприятие получило название ╚квалифицированной неком╜петентности╩. ╚Квалифицированная некомпетентность╩ и боязнь перемен тормозят деятельность многих руководителей, не дают им возможности экспериментировать в организациях. Руководители ча╜сто не видят ╚картину в целом╩, не обращают внимания на связь при╜чин и следствий в период между принятием решения и предпринима╜емыми действиями. Об обучении следует думать как о текущем про╜цессе, который протекает внутри как отдельных личностей, так и ор╜ганизаций. Системное мышление помогает индивидуумам видеть системы, усиливает способность укреплять или при необходимости из╜менять их. Оно делает ясной ╚всю картину╩, помогает в понимании моделей взаимоотношении.

Значительная часть индивидуального обучения в организациях может быть определена как поддерживаемое обучение. Люди ежеднев╜но учатся тому, как выполнять задания, планы на короткие периоды или как улучшить тактические приемы. Это непрерывный процесс, когда все работают над тем, как лучше делать одно и то же. Кризисное обучение ≈ это такая форма, которая зависит от стратегии реагирова╜ния на какие-либо события или сложившуюся ситуацию. Обучение осуществляется в рамках одного цикла, когда внимание сосредото╜чено на эффективном выполнении задания. От поддерживаемого обучения следует отличать предупреждающее обучение, которое име╜ет стратегическую направленность в предвидении проблем или тен╜денций будущего. Эта разновидность включает обучение на перспек╜тиву и обучение внутри организации по вертикали, горизонтали и диагонали.

Все обучающие технологии потенциально могут использоваться более чем для одной цели. В результате исследований выявлены сле╜дующие четыре категории обучающих способов: 1) поддерживающие (т. е. используемые в основном при стратегии ╚подготовки соглаше╜нl 353d37gd 0;й╩); 2) способы прогнозирования (т. е. используемые в основном для ╚выработки стратегий будущего╩); 3) переходящие (т. е. использу╜емые как для ╚подготовки соглашений╩, так и для ╚выработки стратегий будущего╩); 4) утилитарные, или универсальные (т. е. применяе╜мые для всех стратегий).

Системы представления предложений от сотрудников, самоуправ╜ляемые рабочие группы, статистический контроль производственно╜го процесса, сравнительное определение эффективности и тренинговые программы применяются в основном как поддерживающие спо╜собы. Весьма важно стимулировать и поддерживать поступление пред╜ложений от сотрудников. Самоуправляемые рабочие группы представ╜ляют собой более тонкий подход к организационному обучению, во╜влекающий людей и способствующий их дополнительному росту. Это содействует реальному, все более усиливающемуся участию в процес╜се работы и в управлении ею. Статистический контроль процесса -специальный способ, связанный с общим управлением качеством, также применяется для внедрения стратегий поддерживающего обу╜чения. Сравнительное определение эффективности и тренинговые про╜граммы получают все большее распространение. При сравнительном определении эффективности лучший практический опыт вне органи╜зации интенсивно изучается с целью его адаптации к своей организа╜ции или конкретной ситуации.

Передаваемый опыт инновационной деятельности, эффективные вмешательства, реорганизация процесса деловых отношений группы по выполнению задания и специальные группы, совершенствование внутреннего управления составляют категорию переходящих спосо╜бов. Передаваемый опыт инновационной деятельности позволяет рас╜пространять успешную методологию одной группы на всю организа╜цию. Реорганизация процесса деловых отношений является способом, оказывающим большое влияние на проведение существенных и не╜прерывных изменений. Используя его, рабочие процессы можно не только модифицировать в отдельных частях, но и провести анализ и перепроектировать полностью. Это также помогает организациям раз╜рабатывать прогнозы. Целевые и специальные группы часто использу╜ются для решения специфических проблем ≈ как текущих, так и пер╜спективных. Способы, используемые в обучающихся организациях, приводятся в табл. 38.1.

Программы обеспечения общего качества, получившие популяр╜ность в 1980-е годы, являются другим видом переходящих способов обучения. Эти способы применяются как для стратегий поддержки, так и для прогнозирования. Повышение квалификации руководящих работников внутри организации чаще всего сосредоточено на совер╜шенствовании групп и на постановке специфических вопросов созда╜ния климата приобретения знаний. Реорганизация процесса деловых отношений становится способом обучения в организациях и вытес╜няет привлечение консультантов со стороны.

Изучение потребителя, группы внешних консультантов и содер╜жательный анализ являются универсальными способами обучения. Изучение потребителя применяется широко и эффективно. Способы получения необходимой информации от основных контрагентов мо╜гут использоваться либо по текущим вопросам с минимальным при╜влечением людей в организации или, наоборот, по вопросам деятель╜ности, ориентированной в будущее, с вовлечением как потребителя, так и членов организации. Группы внешних консультантов могут иг╜рать несколько ролей ≈ от оказания помощи организации в поиске специфических проблем с минимальным вовлечением членов орга╜низации до помощи руководству в разработке и выполнении в орга╜низации долгосрочных программ, которые ориентированы на дости╜жение эффективности в будущем.


Таблица 38.1

Обучающие способы


Поддерживающие

Переходящие

Прогнозные

Универсальные

Система поступления предложении от сотрудников


Самоуправляемые рабочие группы


Статистический

Контроль


Сравнительное

определение эффективности

Группа программного обеспечения


Повышение квалификации в jрганизации


Реорганизация процесса

деловых отношений


Передача инновации


Целевые группы


Программы обеспечения

качества

Децентрализованное стратегическое планирование


Анализ сценариев


Совместные предприятия

стратегические союзы


Повышение квалификации

за пределами организации


Метод Дельфи


Анализ влияния других факторов

Изучение потребителя


Группы внешних консультантов


Содержательный анализ


Содержательный анализ является более уточненным инструмен╜том при ╚разработке программы будущего╩ и может быть определен как способ прогнозирования Он включает всесторонний мониторинг средств информации, точное определение, разработку курса и оценку важных проблем и тенденций. Подобная информация собирается в отчетах в удобной форме. Анализ может производиться сотрудника╜ми данной или внешней организации. Акценты исследования, глуби╜на анализа и масштабы распространения информации могут широко варьироваться в зависимости от того, для чего предназначена эта ин╜формация Децентрализованное стратегическое планирование, ана╜лиз сценариев, совместные предприятия и стратегические союзы, по╜вышение квалификации руководящих работников вне организации, метод Дельфи и анализ влияния факторов используются главным образом как обучающие способы прогнозирования

Новые организации ≈ совместные предприятия и стратегические союзы ≈ руководствуются общей целью, используя для помощи спе╜циалистов и подразделения материнской организации Традиционные программы повышения квалификации руководящих работников вне организации играют здесь незначительную роль В последнее время программы повышения квалификации руководящих работников пре╜вращаются в обучающие способы прогнозирования, когда компании посылают целые группы руководителей работать над специфически╜ми организационными проблемами.

Анализ сценариев помогает группам работников заранее увидеть потенциальные внешние события и наметить пути адаптации к ним Метод Дельфи считается наиболее эффективным в прогнозе будущих событий и достижении согласия. Он основан на использовании хоро╜шо разработанной программы последовательного индивидуального опроса, перемежающегося информацией, и обратной связи с резуль╜татами предыдущих этапов программы. Анализ влияния факторов ча╜сто применяется совместно с анализом сценариев, методом Дельфи или содержательным анализом. В то время как анализ сценариев, метод Дельфи и анализ содержания представляют собой попытку выявить тенденции и предсказать будущие события, анализ влияния факторов привлекает внимание высших руководителей к оценке вли╜яния тенденций на коммерческие операции

В последнее время в целом ряде организаций на первый план выдвинулись способы обучения так называемого второго поколения. К ним относятся диалог, планирование сценариев, ╚упражнение Мер╜лина╩, обучение в действии, зоны для тренировки, управление знани╜ями и составление карт

Диалог представляет собой процесс коллективного мышления и исследования, процесс трансформации качества разговоров и обду╜мывания. Общий мыслительный процесс и разделяемые всеми поня╜тия дают возможность группе достичь более высокого уровня созна╜ния и творческих способностей. Диалог труден на уровне исполните╜лей, поскольку он должен стимулировать свободное ведение разгово╜ров и часто поднимает вопросы, ведущие к ошибкам.. На этом уровне многие исполнители ведут себя неуверенно, не желая проявлять свои слабости. Известно, например, что в ряде центров обучения прово╜дятся семинары по персональному видению и ментальным моделям для усиления диалога. Нередко вместо ведения формальных перего╜воров или выступления в качестве арбитра проектная группа предпри╜нимает попытки ведения диалога Проводится обучение основным навыкам ведения разговора, например тому, как предотвратить не╜правильные абстрактные заявления, как объяснить мысль, ее истол╜ковать, сделать выводы и как ╚охладить разговор╩. Когда организация должна отказаться от предыдущих неудачных моделей, диалог откры╜вает возможность найти новый путь. Когда компании движутся в сто╜рону глобальных операций, диалог становится важным фактором уп╜равления запланированным процессом

Планирование сценариев вовлекает обдумывание через стратеги╜ческие альтернативы будущего, рассматривая не только один возмож╜ный вариант. Эти стратегические альтернативы поступают от боль╜шого круга участников и широкого выбора данных и информации Доказано, что мозг человека пытается прогнозировать то, что про╜изойдет или что он должен сделать в следующий момент, в следую╜щие несколько минут, в следующую неделю или месяц Эти планы постоянно организуются в анализ ╚что, если╩ и составляется ╚память будущего╩. Тот же процесс происходит с коллективной памятью в ре╜зультате организационного обучения. Восприятие требует от групп уп╜равленцев преднамеренного стремления ╚посетить будущее╩. Поэто╜му компании нередко сталкиваются с трудностями, проходя фунда╜ментальные поворотные пункты стратегии.

Например, в 1970-е годы автомобильные компании в ряде стран не обра╜тили должного внимания на небольшие японские машины, которыми были усеяны их дороги. Сталелитейные заводы были загружены крупномасштаб╜ными прокатными станами, работающими на своем сырье 24 часа в сутки 365 дней в году, ожидая эффекта масштаба, в то время как маленькие электричес╜кие прокатные станы с гибкими и быстрыми установками составили преиму╜щественную конкуренцию. Производители электроники в развитых странах не смогли предусмотреть того факта, что японские поставщики мелких дета╜лей будут искать дорогу в цепочке поставок, пока не смогут создать конечный продукт превосходящего качества и с более низкими ценами.

Не существует компании, огороженной со всех сторон, которая бы не могла создать подобного типа футуристической памяти. Руко╜водство должно специально планировать мероприятия для создания памяти предвидения. Построение сценария является чем-то большим, чем просто планирование. Чтобы построить хороший сценарий, ве╜дущие специалисты должны собраться вместе и участвовать в анализе всей истории развития. Группы планирования обычно помогают, на╜чиная с варианта ╚что, если╩. Затем, когда специалисты наметили ва╜рианты, составляются финансовые, маркетинговые и операционные проекты. Организация и ее специалисты готовят будущее с помощью предварительного его ╚посещения╩.

Футуристическому мышлению в организациях может потребовать╜ся ╚посев╩ или подсказка. Одним из интересных и эффективных спо╜собов продумывания решения проблем или стратегического плана в организации является использование ╚упражнения Мерлина╩. Оно представляет собой комбинацию свободной формы моделирования и планирования сценария. ╚Упражнение Мерлина╩ начинается с прось╜бы к участникам спроектировать себя в каком-то периоде будущего, например через 10 лет. Они представляют, что их организация стано╜вится ведущей в стране (или в мире), конкурируя на рынке. В первый день выполнения упражнения руководители создают картины, пишут истории и заняты в разговорах друг с другом о том, как это реально будет выглядеть и как они там окажутся. На второй день они могут написать о стратегических намерениях для воображаемого будуще╜го - реальную игру, в которую они будут играть в течение следующих 10 лет с тем, чтобы это будущее реально было достигнуто. Затем уча╜стники возвращаются назад в настоящее, находя на пути основные вехи, с которыми они будут иметь дело в период десятилетия, чтобы предусмотренный ими успех стал реальностью. Когда вехи обозначе╜ны, группы оценивают их сильные и слабые стороны и то, как они будут конкурировать, чтобы их желаемое будущее свершилось. Большая часть этого этапа является традиционной, но только после того, как группы заставят себя поставить цели и задачи, базирующие╜ся на неограниченном видении будущего. В отдельных фирмах были инициированы новые виды коммерческой деятельности как резуль╜тат таких мероприятий.

Несмотря на то, что текущая практика ╚обучения в действии╩ варьи╜руется от фирмы к фирме, сам процесс является достаточно простым. По существу, ╚обучение в действии╩ заключается в просьбе к участни╜кам работать в команде и штурмовать реальные проблемы. В процессе решения реальной задачи используются новые навыки, подходы или концепции. Участники учатся, применяют то, чему научились, затем учатся на собственном опыте с его применением. Вот его основные шаги.


Организуйтесь в команду для решения определенных проблем


Привлекайте, если это возможно, разнообразных специалистов и консультантов.


Используйте небольшое число плановых входящих данных, но требуйте информацию по множеству вопросов.


Встречайтесь регулярно для обсуждения решений проблемы


Когда проблемы решены, продолжайте встречаться, делая акцент на обучении и обдумывании.


Завершите ╚обучение в действии╩, только когда все мельчайшие элементы проекта обучения исчерпаны.


 
















╚Обучение в действии╩ особенно подходит к распространению процесса обучения в командах первоначально обучающейся единицы в обучающейся организации. Стратегически ориентированное ╚обу╜чение в действии╩ стало одним из основных методов, которым прида╜ется особое значение теми фирмами, которые в своей категории от╜носились к лучшим.

Практикой ряда организаций был выдвинут вопрос о необходи╜мости иметь ╚зоны для тренировки╩, которые бы генерировали различ╜ные способы обучения. Команды в ╚обучаемой зоне╩ изучают ситуа╜цию в комплексе, всю предысторию игры и производственную среду, принимают стартовые позиции, имея определенные ресурсы, и опре╜деляют стратегию внедрения путем моделирования нескольких лет работы. Если эти зоны использовать правильно, то они могут содействовать в получении ╚полной картины╩ обучения, могут иницииро╜вать опыты без высокого риска в реальных организациях, помочь ра╜зобраться в теории систем и динамики взаимозависимостей и акти╜визировать футуристическое планирование. Эти модели отображают проблемы высшего руководства, включая поведенческие конфликты, организационную политику, культурные элементы и другие измере╜нl 353d37gd 0;я стратегии и внедрения.

╚Зоны для тренировок╩ способствуют экспериментированию. С помощью инструктажа они подталкивают стремление к риску и обу╜чению в рамках организации, выявление связей и противоречий в стра╜тегии, тренировку системного мышления в реальной среде. Известны примеры, когда формируются интернациональные группы из руко╜водителей среднего звена различного профиля со всего мира и они руководят крупной компанией микрокомпьютеров в течение несколь╜ких дней. Концентрируя внимание на производственных функциях, отличающихся от тех, что они имеют в своей стране, участники такой группы видят картину через ╚линзы широкого обзора╩, имеют больше возможностей сосредоточиться на перспективных ситуациях. Неко╜торые учатся на успехах, другие - на ошибках. Команды должны по╜стоянно стремиться к балансу на рынке, в операциях и финансах, поз╜воляя участникам преодолевать субкультурные барьеры, существую╜щие в реальных организациях. Участники также должны сбалансиро╜вать глобальные операции и пытаться создавать низкозатратные ми╜ровые комбинации. Ведя эксперимент и ╚играя╩ с безопасной средой моделирования, многие участники команд значительно улучшают свои способности в оценке ситуации, прогнозировании и системном мы╜шлении.

К значительной части знаний, накопленных в организации, нет широкого доступа. Управление знаниями ≈ это процесс определения того, какие знания необходимы внутри организации, какие сущест╜вуют проблемы и какие требуются навыки для разрешения проблемы или завершения проекта. Карта эффективных знаний определяет кол╜лективное мнение о том, какие нужны знания и опыт для успешного выполнения каждого этапа в процессе выработки решения. Ключе╜вым моментом в этом процессе является структура, применяемая ком╜панией для организации знаний таким образом, чтобы при необходи╜мости их можно было идентифицировать и выделить.

История обучения может быть описана в виде сценариев, кото╜рые нацелены на обучающие проекты и группы. Информация тща╜тельно собирается из соответствующих опросов людей с разными пер╜спективами проектов обучения, а также из документации. Информа╜ция тщательно сортируется по темам и событиям, ориентируя участ╜ников на исследовательские поиски, на прагматическое консульти╜рование. Обычно этот процесс помогает компании лучше понять сис╜темы и вопросы, с которыми ей приходится сталкиваться. Разверну╜тые отчеты и накапливаемый опыт могут укрепить стремление ком╜пании стать обучающейся организацией.

Практикой обучающихся организаций уже выработаны определен╜ные принципы, суть которых сводится к следующему: 1) обучаться быстрее, чем конкуренты; 2) обучаться внутри организации (друг у друга и рабочих групп); 3) обучаться за пределами организации (у по╜ставщиков и потребителей); 4) обучаться по вертикали (от вершины до основания организации); 5) задавать правильные вопросы и при╜менять ╚обучение в действии╩; 6) прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них; 7) применять на практике то, чему на╜учились, и учиться на практике; 8) обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда; 9) обучаться в областях, где раньше не обучались.

Современным организациям требуется гораздо более высокий уровень творческого планирования, действенные и полезные знания о новой продукции и новых процессах, повышение степени согла╜сования совместных действий с долгосрочными обязательствами и понимание необходимости решения сложных проблем. Для этого необходимы, в свою очередь, подготовленные работники, которые открыто высказывают свое мнение, ценят знания и наилучшие ре╜шения, стремятся объединить усилия для общей творческой работы.


ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ


1.        Назовите и дайте характеристику перспективным направлениям развития организаций.

2.        В чем сущность и значение организаций с ╚внутренними рынками╩?

3.        Перечислите и раскройте сущность основных свойств организаций будущего.

4.        Какие факторы оказали влияние на организацию сетевых структур?

5.        Как изменяются отношения в системе ╚заказчик √ генеральный подрядчик - субподрядчики╩ при введении сетевой структуры?

6.        Как организуется управление проектом в условиях сетевой структуры?

7.        Назовите особенности внутренних и внешних сетей.

8.        Охарактеризуйте функции центральной фирмы в условиях сетевой структуры.

9.        В чем особенности и каков механизм функционирования виртуальной организации?

10.     Что из себя представляет многомерная организация? Какое влияние она оказывает на адаптацию предприятия к изменяющимся условиям?

11.     Возможна ли ╚демократическая иерархия╩? Как эта проблема решена в круговой организации?

12.     Как формируется и функционирует интеллектуальная организация?

13.     Какова роль обучающихся организаций в развитии и повышении эффективности управления?

14.     Назовите пять обучающих дисциплин и охарактеризуйте основные принципы построения и деятельности обучающейся организации.