Микроэкономика √ это не про бактерии
ЯНГДЮМХЕ ДНЙСЛЕМРНБ НМКЮИМ
дНЙСЛЕМРШ Х АКЮМЙХ НМКЮИМ

нАЯКЕДНБЮРЭ

Микроэкономика √ это не про бактерии

экономика



Отправить его в другом документе Микроэкономика √ это не про бактерии Hits:


ДРУГИЕ ДОКУМЕНТЫ

Национальная экономика и общественный продукт. ВНП,ВВП,НД и их составляющие
Деньги и денежный рынок. Денежно-кредитная политика
Банковский кредит
Анализ и планирование производительности труда
Управление Капиталом Методом Мартингейла
АНАЛИЗ СЕБЕСТОИМОСТИ СТРОИТЕЛЬНОЙ ПРОДУКЦИИ
монополия
 

ЭКСПЕРТ ∙ № 39, 14 октября 1996 г.


Микроэкономика √ это не про бактерии


Вера Краснова


╥    & 252f55gc nbsp;   Себестоимость для налогообложения и для управления экономикой √ две большие разницы

╥    & 252f55gc nbsp;   Не имей сто рублей, а имей на каждый случай свою калькуляцию затрат

╥    & 252f55gc nbsp;   В расчете себестоимости надо любить не результат, а процесс

╥    & 252f55gc nbsp;   90% резервов снижения себестоимости на производстве заключено в закупках и сбыте

╥    & 252f55gc nbsp;   Через трансфертное ценообразование √ к выходу из системного банковского кризиса


Вот простейший тест. Господин директор, спросите у своего на╜чальника планово-экономического отдела: ╚Если я подниму заработную плату в полтора раза, а тарифы на электроэнергию увеличатся на 40 процентов, как изменится себестоимость продукции?╩. Нормально, если он даст ответ не сходя с места, зная, что в структуре себестоимос╜ти заработная плата составляет, скажем, 30%, а электроэнергия √ 10%, и вместе они дадут увеличение себестоимости на 19 пунктов (15 плюс 4). Но скорее всего он возьмет тайм-аут на день-другой, чтобы рассчи╜тать требуемые отклонения.



Сегодня во многих компаниях себестоимость воспринимают ис╜ключительно как атрибут налогообложения и не используют в качестве объективного экономического показателя в оперативном управлении. Между тем управление себестоимостью √ это сердцевина того самого управленческого учета, который и есть, пожалуй, апофеоз идеи регу╜лярного менеджмента (см. предыдущую главу самоучителя ╚Эк╜сперт╩ № 30). По словам одного консультанта, ╚даже если завтра власти решат зачеркнуть весь бухучет, то для себя директор все равно должен знать, во сколько ему это обходится на самом деле и почем он это продает╩.

Кстати, судя по материалам нашей рубрики ╚реальный сектор╩ (о не╜большом исследовании этих материалов мы уже упоминали в главе са╜моучителя, посвященной маркетингу √ см. № 24), в числе первооче╜редных шагов успешных руководителей попытки снижения затрат и се╜бестоимости занимают второе место после маркетинга, но предприни╜маются примерно в три раза реже, чем маркетинговые шаги.

Итак, первое, что необходимо, не путать две себестоимости. Одна √ полная фактическая себестоимость √ расчетный показатель для налогообложения, и только. Другая, о которой пойдет речь, √ се╜бестоимость для управления микроэкономикой компании, предприя╜тия, банка, инструмент повышения ее эффективности.


В поисках управленческого Клондайка


Каковы реальные возможности менеджмента компании управлять эко╜номикой в рамках предприятия? Чтобы ответить на этот отнюдь не праз╜дный вопрос, рассмотрим модель управления экономикой, которая рабо╜тает как на макро-, так и на микроуровне (см. схему 1). Она включает, во-первых, правила экономической деятельности, а во-вторых, правила рас╜чета экономических результатов деятельности.

На макроуровне эти правила определяет государство, строя свои отношения с компаниями как экономическими субъектами, √ главным образом через ГК, бухучет (правила расчета прибыли и себестоимости) и налоговое законодательство.

На микроуровне роль государства играет руководство компании. Аналогом ГК является внутрифирменный регламент, определяющий пра╜вила функционирования центров финансового учета (ЦФУ √ см. главу самоучителя, посвященную структурам √ ╚Эксперт╩ № 12). Правила рас╜чета экономических результатов внутри компании задаются через учет╜ную политику в рамках возможностей, предоставленных Положениями Минфина или ЦБ (см. предыдущую главу самоучителя). Налогообложени╜ем внутри компании можно считать порядок разнесения общих затрат (распределения затрат между ЦФУ или изъятия части их доходов), кото╜рый тоже является элементом учетной политики.

Итак, в распоряжении руководства компании есть как минимум три ╚фи╜гуры╩, которые оно может передвигать на поле управления микроэкономи╜кой. Кроме того, как хорошие игроки вторгаются в игру противника, так и компании должны занимать активную позицию по отношению к государ╜ственному регулированию. Сегодня неоспоримые успехи достигнуты в том, что называется оптимизацией налогообложения. Что же касается бу╜хучета, то здесь положение иное: руководство компаний редко использу╜ет возможности, связанные с вариантностью учетной политики, в частности расчета прибыли и себестоимости. Но, как видно из описания модели микроэкономики, пассивность в области учетной политики ограничивает менеджмент и на собственном поле, парализуя по крайней мере две из трех имеющихся там ╚фигур╩. В результате набор инструментов в экономи╜ческом арсенале предприятий оказывается весьма бедным.

Вот как характеризует ситуацию Светлана Николаева, генеральный директор аудиторской фирмы ЦБА (Центр бухгалтера и аудитора):

√ По отдельности все элементы, необходимые для управления затрата╜ми и себестоимостью, у нас есть. Скажем, система калькулирова╜ния великолепна. Наша российская (социалистическая) теория калькули╜рования проработана как нельзя хорошо: классификация затрат по любо╜му признаку (прямые и косвенные, основные и накладные, переменные и постоянные, производительные и непроизводительные); в зависимости от того, к какому типу производства или к какой отрасли относится пред╜приятие, расписаны методы калькулирования. Прекрасно разработана теория и практика экономического анализа. Причём есть финансово-экономический, есть технико-экономический и всякие другие оттенки этой палитры. Хорошо проработано и технико-экономи╜ческое, производственное планирование. Еще у нас есть сис╜тема внутрифирменного расчета, или советский хозрасчет √ она тоже хорошо представлена в теории, включая внутреннюю отчет╜ность, то есть формирование показателей для управления предприятием. Наконец, система нормативного учета (почти то же самое, что система ╚стандарт-кост╩ на Западе, управление по отклонениям, фунда╜мент управленческого учета) тоже великолепно разработана. Другой воп╜рос, было ли это востребовано плановой экономикой, но если говорить об инструментах, то они есть.

Спрашивается, чего же нет. По словам г-жи Николаевой, как минимум не хватает методологии учета, которая позволила бы, используя эти инструменты, получать необходимую для менеджмента информацию. Тако╜вой является система ╚директ-костинг╩ система расчета себес╜тоимости, базирующаяся на разделении общих издержек предприятия на постоянные, то есть не зависящие от ко╜личества продукции, произведенной за единицу времени, и переменные, то есть прямо связанные с количеством про╜дукции, произведенной за единицу времени. Только послед╜няя группа издержек включается в себестоимость.


Наименование ╚директ-костинг╩ (direct costing), вве╜денное в 1936 году американцем Д. Харрисом и буквально означаю╜щее ╚учет прямых затрат╩, в некотором смысле условно. На первых этапах практического применения этой системы в себестоимость включали действительно только прямые расходы, общая сумма которых совпадала с суммой переменных расходов, а все виды косвен╜ных расходов списывали непосредственно на финансовые результа╜ты. В настоящее время ╚директ-костинг╩ предусматривает учет се╜бестоимости не только в части прямых переменных, но и в части кос╜венных переменных затрат. При анализе информации, полученной на основе системы ╚директ-костинг╩, условно принимается, что объем производства равен объему продаж. Понятно, что с учетом российских реалий этой условности надо уделять особое внимание.


Г-жа Николаева продолжает:

√ Мы по привычке до сих пор включаем в себестоимость все расхо╜ды √ и связанные, и не связанные непосредственно с процессом произ╜водства, потому что при социализме целью бухучета было точное исчис╜ление фактической себестоимости, основанное на полноте включения затрат. А надо ли теперь так делать? Допустим, сегодня я делаю табурет╜ки, завтра √ стулья, а послезавтра начну делать еще что-нибудь. Но мои накладные расходы будут примерно те же. На Западе накладные расходы косвенного плана, связанные с содержанием всей организации, не всегда включаются в себестоимость единицы продукции, а покрываются за счет конечного результата (например, маржинального дохода √ вели╜чины, равной выручке за вычетом себестоимости, рассчитанной на осно╜ве переменных затрат. √ ╚Эксперт╩).

Что это дает менеджерам? Это один из инструментов управления ценой. Есть несколько ╚минимально возможных╩ цен. Между верхней из них, ког╜да выручкой покрываются все затраты, и нижней, равной сумме прямых расходов, √ целый спектр вариантов, и искусство менеджера состоит в том, чтобы установить реальную цену на изделие. Он должен иметь точную информацию, ниже какого предела в какой момент он не может ее опустить.

Конечно, в долгосрочном плане нужно ориентироваться на покрытие всех затрат. Но если у вас либо залежалый товар, либо вам кровь из носу нужно выйти на данный рынок, либо сохранить своих клиентов, то под разные маркетинговые стратегии су╜ществуют конкретные варианты управленческих решений. Или та╜кая ситуация: на многих россий╜ских предприятиях незагружен╜ные мощности. Допустим, руко╜водство нашло какой-то заказ и думает, брать его или не брать. Заказчик говорит, что больше 10 рублей не заплатит, а у них се╜бестоимость √ 12. И заказ откло╜няется. А почему? Ведь накладные расходы хочешь не хочешь, а на╜до покрывать, даже просто сидя. Так, может быть, имеет смысл прокалькулировать══ себестои╜мость ближе к нижней границе или какой-то промежуточной, до╜пустим, прямые плюс производ╜ственные накладные, то есть це╜ховые расходы (25-й счет)?

Иными словами, мы не привыкли нестандартно подходить к решению этого вопроса. А система ╚директ-костинг╩ √ это Клондайк, огромное поле для качественно иного подхода к принятию решений и по ценообразованию, и просто по управ╜лению, да, в принципе, по выживаемости предприятия. Их нужно иметь в арсенале, эти методы. Но применить их без соответствующим образом построенной учетной системы невозможно.


Микроэкономика должна быть автономной


Радует, что благодаря тихой революции, происходящей в российском бухучете, теперь можно через учетную политику применять такой вари╜ант учета затрат, как списание общей суммы накладных расходов (счет 2б ╚Общехозяйственные расходы╩) в дебет счета 46 (╚Реализация продукции, работ, услуг╩). Иными словами, калькулировать себестоимость табуретки по прямым (производственным) расходам.

Правда, существует еще одно большое ╚но╩, о котором уже упоминалось в главе нашего самоучителя, посвященной управленческому учету. Это расхождения между нормативными актами, регулирующими учет, и нало╜говым законодательством. Как известно, последнее наказывает сегодня тех, кто продает продукцию по цене ниже так называемой ╚средней ры╜ночной╩, объективных критериев установления которой не существует. То есть вы можете торговать хоть себе в убыток, но налог на прибыль с вас все равно будет взиматься с учетом ╚средних рыночных╩ показателей, более или менее произвольно определяемых налоговой инспекцией. Кро╜ме того, такой показатель, как прибыль, в системе ╚директ-костинг╩ вооб╜ще не рассчитывается, что само по себе может стать проблемой в отноше╜ниях с налоговыми органами.

По сути дела, через налоговый механизм государство косвенно регулиру╜ет ценообразование, не давая предприятиям идти к цене и снижению себес╜тоимости от рынка. И это √ объективный тормоз в развитии отечественной промышленности. Тем не менее, как считают специалисты, выход для менед╜жеров найти можно и, главное, нужно: ведь конкуренция √ вещь жесткая.



Первый путь √ принять новую систему учета и попытаться избежать конфликта с налоговой инспекцией (понятно, что согласие последней не га╜рантировано). Например, предложить расчетный вариант (то есть вне сис╜темы бухучета) формирования требуемых показателей √ полной фактичес╜кой себестоимости и прибыли. (Вообще-то, есть различные хитрые спосо╜бы внедрения новых механизмов в существующую систему учета, но тут в каждом конкретном случае необходима помощь консультантов.)

Второй путь √ для тех, кто не рассчитывает на сговорчивость на╜логовых органов и сторонится всяческих мутантов от российского и западного учета: использовать новую систему расчета себестоимости исключительно на внутреннем ╚поле╩. Ведь, как было показано выше, у менеджмента здесь тоже большие резервы. Так, полностью в руках компании порядок расчета экономических результатов по ЦФУ. Если строится региональная политика, можно рассчитывать себестоимость по регионам, рассматривается вопрос об ассортиментной политике √ строится себестоимость по номенклатуре товаров и услуг, и так далее. То же самое относится к порядку разнесения общих затрат, то есть ╚на╜логообложению╩ ЦФУ, и другим правилам игры, которые может вво╜дить руководство компании в отношении подразделений, строя на этой основе их мотивацию.

Но в любом случае надо заниматься созданием экономики мини-государ╜ства, которым является каждая компания. Отметим немаловажный нюанс в словах г-жи Николаевой, а именно, что наличие отдельных инструментов и знание методологии расчета себестоимости √ это лишь необходимое, но далеко не достаточное условие для управления микроэкономикой. Не слу╜чайно многие предприятия ╚из бывших╩, имея весь этот джентльменский на╜бор, проявляют сегодня абсолютную экономическую беспомощность.

Иными словами, дальше следует говорить не о формуле расчета себес╜тоимости, а о процессе расчета себестоимости, в котором участвует практически вся компания и в котором проявляется искусство руководителей. О сути этого процесса рассказывает Вячеслав Кон╜дратьев, генеральный директор группы ╚БИГ╩:

√ Начало этого процесса связано с выбором нормативной модели расче╜та и калькуляцией плановой себестоимости √ по заданным объемам выпус╜ка, по центрам учета и компании в целом. Затем строится точно такая же ие╜рархическая процедура, но на фактических данных, получаемых из системы управленческого учета. Благодаря такому план-фактному режиму учета се╜бестоимости появляется возможность контролировать не результаты ╚пос╜мертного учета╩, когда уже трудно что-либо изменить, а проводить так назы╜ваемый опережающий контроль, когда ожидаемые результаты становятся за╜ранее ясны. Иными словами, управлять себестоимостью √ это планировать и контролировать свою себестоимость, а потом предпринимать необходи╜мые действия, связанные с маркетингом, бизнес-планированием, разработ╜кой новых вариантов организации производства, управлением персоналом и так далее √ с тем, чтобы себестоимость вписывалась в требуемые коридоры.

Все специалисты подчеркивают, что построение такой процедуры соз╜дает много проблем, в частности, отвлекает большие управленческие ре╜сурсы. Однако только построив ее, можно говорить о том, что предприя╜тие начало работать по-рыночному.



Экономический менеджмент включает два контура. Первый, связанный с формированием правил расчета, процессом расчета и регулированием са╜мой себестоимости и других экономических показателей, можно назвать контуром нормативного регулирования. Второй, более сложный, направ╜лен на установление эффективных правил игры между подразделениями (то, что в плановой экономике называлось хозяйственным механизмом управления предприятием).

Оба контура реализуются через управленческий цикл, повторяющийся во всех компонентах менеджмента: планирование, организация, учет в ре╜жиме ╚план факт╩, факторный анализ отклонений, регулирование (усиление положительных факторов и ослабление отрицательных)


Компания превращается... в товарно-сырьевую биржу


О том, как должно происходить последовательное освоение менедже╜рами науки себестоимости, рассказывает директор научно-производ╜ственной и коммерческой фирмы ╚Экософт╩ Владимир Мицкевич:

√ На любом предприятии есть три кита: производство, снабжение и сбыт. Производство √ это усложненная форма купли-продажи: я покупаю комплектующие, рабочую силу, беру в лизинг оборудование и продаю то, что произвел. Так вот, я считаю, что резервы снижения себестоимости распределяются по этой цепочке примерно так: снабжение √ 50 процен╜тов, производство √ 10 процентов, сбыт √ 40 процентов.

Следовательно, в первую очередь надо заняться закупками. Представь╜те ситуацию. Я приехал в ваш отдел снабжения и продал вам товар в пол╜тора раза дороже, чем на рынке, оставив 10 копеек с рубля реализации вашему уважаемому снабженцу, монопольно принимающему решение, у кого брать. Или он бескорыстно, но с не меньшим ущербом для фирмы берет у старого поставщика. Отсюда вывод: он должен быть лишен моно╜полизма. Бюро цен планово-экономического отдела должно выдать всю спецификацию в ценах на сегодняшний день. Организуется тендер, в ко╜тором отдел снабжения будет участвовать наряду с независимыми пос╜редниками, поставщиками.

Далее. Есть ╚цена поставки╩, а есть ╚приведенная цена поставки╩. При╜веденная цена поставки √ это цена с учетом транспортных расходов и в режиме ╚время-деньги╩, (одно дело √ стоимость десятидневной предопла╜ты, и другое √ десятидневной послеоплаты, если вы взяли кредит под 120 процентов годовых, то это разница в 6 процентов). Поэтому нужен анализ не только цен поставки, но и приведенных цен, цен в пределах временного графика. А отдел снабжения, кроме участия в тендере, дол╜жен следить за тем, чтобы товар пересек склад готовой продукции имен╜но через десять дней после оплаты, то есть в данном случае выполнять функцию экспедитора.

То же самое относится к отделу продаж. Сейчас эти ╚коммерсанты╩ полу╜чают от красных директоров премии за то, что сидят и ждут, когда к ним придут за реализованной продукцией. На самом деле он должен сделать за╜каз производству, закупить у него товар по гарантированной цене и даль╜ше действовать в режиме ╚время-деньги╩: сделать свои динамические торго╜вые наценки, продать и забрать маржу (цена продажи минус стоимость де╜нег минус расходы на транспортировку), которую потом разделить с хол╜дингом. Если это не холдинговая структура, в системе поощрений он дол╜жен иметь процент от хозрасчетного дохода, который он принес предпри╜ятию. И он должен конкурировать с внешними покупателями готовой про╜дукции аналогично отделу снабжения. Естественно, на основе маркетинго╜вых данных должны определяться эластичность спроса и ценовой фактор. Я предлагаю по крайней мере две цены: первая √ гарантированной и пер╜воочередной поставки с точностью до минуты, вторая √ с точностью до месяца.

То есть надо плодить внутренних коммерсантов на основе жесткой конкуренции с внешними, а для этого руководитель должен четко видеть три разных фронта борьбы за снижение себестоимости. Причем фокус внимания в блоке поставок и в блоке сбыта на цено╜вой политике.

Чем отличается от них производственный блок?

√ Производство, начальник цеха должны работать на достижение нату╜ральных показателей, они не должны отвечать за то, что им поставили ре╜сурс в полтора раза дороже. Фокус внимания в производственном блоке это нормативная часть и обоснованность произ╜водственных расходов. Директор по производству должен получать зарплату и премиальные за качество и ритмичность. Если нарушены норма╜тивы, технология, следует вычесть из фонда оплаты труда этот перерасход.

То есть не все, что делали большеви╜ки, было неправильным. Не случай╜но, когда инвесторы покупают завод, директора по производству они ос╜тавляют, а коммерческого и по снаб╜жению, как правило, высвобождают для народного хозяйства. Поэтому первая проблема, кото╜рую надо решить в производствен╜ном блоке, √ это нормативная ба╜за. У нас есть какие-то нормативы, хорошие или плохие (плохие, по╜тому что раньше, когда выбивали средства, нормативы устанавлива╜лись с тройным запасом). На ряде замшелых предприятий они сохра╜нились. Надо собрать производ╜ственные отчеты по фактическому списанию на единицу продукции, посмотреть все отклонения и привести нормативную базу к реально╜му состоянию.

Нужны нормативы на все виды хотя бы материальных ресурсов, а если можно, то и энергетических. Последние рассчитываются так. У вас один рубильник на весь цех. Но есть мощность установки и расход ее на один час. Есть затраты нормо-часов на изделие. Можно вычислить, сколько нужно киловатт-часов на какое изделие при нормальной организации. В результате видна энергоемкость не котловая, а привязанная к рабочему месту.

Кроме того, я рекомендую из фактических цен поставки вычислять средневзвешенную цену ресурса (от процентного соотношения тех или иных цен в общем объеме поставок). Она входит в стоимость базового ресурса на этапе планирования, и каждое изменение цен динамически от╜ражается на себестоимости.

Итак, если у вас есть нормативы, значит, у вас есть себестоимость. Са╜мое главное √ материалы и комплектующие, электроэнергия при значи╜тельной энергоемкости производства, вычисленная через машино-час, и время оборота капитала. То есть нормативы прямых затрат. Ноу-хау здесь может заключаться в переотнесении того, что у вас было в общецеховых, в прямые затраты, и наоборот. Например, зарплата основ╜ного персонала должна быть вынесена в общий столбик √ это ваш крест, который должен покрываться маржинальным доходом. В мощных западных корпорациях зарплата основного производственного персонала сос╜тавляет два-три процента от себестоимости и вообще не является статьей анализа.

Дальше происходит то, что называется нормативным учетом?

√ Да, руководитель имеет на начало месяца в базовых ценах и базовых нормах полную калькуляцию прямых затрат. Но в течение месяца сред╜невзвешенная стоимость ресурса меняется, в результате динамически ме╜няется стоимостное выражение расхода. Соответственно, он делает фак╜торный анализ отклонений: скажем, из-за перерасхода материала, недог╜рузки (сверхнормативных простоев), неэффективного использования оборудования. Вторая составляющая отклонения √ объем прямых зат╜рат. Он анализируется по продуктам или по центрам затрат (центрам от╜ветственности), например по цехам.



Все промежуточные оперативные данные из бухучета регулярно попа╜дают в систему динамического перекалькулирования. Поэтому руководи╜тель имеет состояние себестоимости на сегодняшний день. Если в начале месяца планировалась рентабельность в 20 процентов, а сегодня прыгнул тариф на электроэнергию и наиболее энергоемкие продукты могут пока╜зать рентабельность 3 процента, а менее энергоемкие √ 8 процентов, то в отделе сбыта или маркетинга быстро пересчитывают, кто у них будет брать продукцию в новых ценах, чтобы хотя бы пятипроцентную рентабельность соблюсти. Если неподтверждение внешних заказов снижает объем заказа производству со стороны отдела сбыта, пересчитывается объем выпуска. В результате руководитель может играть всеми показате╜лями себестоимости: они зависят от объема выпуска и внешних ценовых факторов. Соответственно, динамически пересчитывается прогноз мар╜жинального дохода.

Очень важно, что, включая в себестоимость только прямые затраты, мы имеем объект анализа, абсолютно независимый от общецеховых и об╜щезаводских расходов, которые бывают очень значительными. И эти расходы поедают потенциально создаваемый маржинальный доход. Что такое баланс на конец месяца? Это планируемый маржинальный доход, постатейное поглощение его общецеховыми и общезаводскими затрата╜ми и анализ возможного перерасхода.

Те руководители, кому удается построить такую модель: во-первых, нормативного планирования, а во-вторых, оперативного учета себестои╜мости, √ становятся королями, поскольку они получают полный кон╜троль над микроэкономикой предприятия. В идеале по динамизму анали╜за предприятие должно напоминать товарно-сырьевую биржу с элек╜тронной доской моментально меняющихся показателей. А из начальника цеха или директора завода √ элемента ╚единого народнохозяйственного механизма╩ √ руководитель должен превратиться в удачливого продавца результатов, полученных за счет оптимально закупленных комплектую╜щих, рабочей силы и полученного в лизинг оборудования.


Советы директору по организации работы с себестоимостью


1. Разбейте бизнес-процессы компании на три части: поставки ч произ╜водство ч сбыт (основные сферы анализа). Оцените резервы снижения себестоимости на этих трех стадиях.

2. Разработайте программу снижения себестоимости через:

╗    & 252f55gc nbsp;  улучшение системы закупок (маркетинг поставщиков и цен);

╗    & 252f55gc nbsp;  снижение издержек производства (улучшение планирования, повыше╜ние уровня организации, контроль времени исполнения операций и рас╜хода материалов);

╗    & 252f55gc nbsp;  повышение результативности сбыта и маркетинга.

3. При расчете себестоимости и калькулировании затрат относительно длительных бизнес-процессов учитывайте временной фактор. Помните, что в бизнесе время √ действительно деньги. Например, те заемные день╜ги, которые стоят 0,3% в день (120% в год) и участвуют в калькулировании затрат, понесенных до факта реализации, скажем, за 60 дней, дают рост затрат в 18% от массы заемных средств.

4. Не забывайте, что себестоимость в производстве нормируется. Произ╜водственному персоналу привычны нормы затрат в натуральном выраже╜нии, через стоимостной пересчет они переводятся на планово-расчетную и учетную цену и используются в план-фактном контроле (перерасход, эко╜номия).

5. Целесообразно планирование, калькулирование, учет, контроль и регу╜лирование маржинального дохода (объем реализации минус затраты на покупку полуфабрикатов и комплектующих) и его поглощения условно-постоянными затратами.

6. Организуйте постоянный динамический пересчет (т. е. скользящий ре╜жим планирования и учета) себестоимости из-за изменений объема вы╜пуска продукции, динамики цен затрат, фактически произведенного пере╜расхода и экономии трудовых и материальных ресурсов и других сущес╜твенных факторов.

7. Анализ сбыта может производиться до уровня продукта и сделки. Мож╜но принять, что коммерческая служба компании закупает в ценах произ╜водства и перепродает в ценах покупателя продукты и услуги, получая при этом доход, определенный по разнице цены продаж и приведенных затрат с учетом формулы ╚время-деньги╩. Мотивация менеджеров коммерческих служб опирается на оценку получаемого с их помощью и рассчитанного подобным образом дохода.

8. Снижению стоимости закупок может способствовать ликвидация моно╜полизма менеджера, ответственного за номенклатуру комплектующих, не╜зависимый конъюнктурный анализ цен, тендер и анализ внутренних и внешних предложений


О методиках расчета трансфертных цен рассказывает Алия Шкаринова √ эксперт банка ╚Российский кредит╩


√ На мой взгляд,═ основной управленческой задачей при установлении внутренней цены на привлеченные ресурсы является оценка дальнейшей эффективности работы банка с этими средствами: позволяет ли цена формирования ресурса возмещать его в дальнейшем с определенным доходом и банковской прибылью или банк работает в ноль, или банк работает себе в убыток.

═══════════ В идеале трансфертная цена на денежные средства,═ формирующая внутрибанковский оборот должна дать руководству банка возможность принимать решения об оптимальных источниках финансирования активных операций банка, а также осуществлять эффективный контроль за риском процентной ставки с тем, чтобы расходы на финансирование оставались ниже процентного дохода,═ получаемого в дальнейшем от кредитования. В этом смысле оценка ресурсов,═ участвующих в обороте между оптовыми и розничными банками, по средневзвешенной стоимости всех пассивов банка имеет ряд существенных недостатков. Происходит уравнивание всех внешних источников средств, что усложняет оценку эффективности использования того или иного источника и , значит, осуществление контроля за спрэдом или банковской маржей, который определяет принятие управленческого решения.

Существует другой принцип определения цены за эти средства, также осуществляемый на рыночной основе, √ это принцип оценки так называемых альтернативных источников, то есть источников денежных средств, которыми воспользовались бы оптовые банки в случае отсутствия ресурсов, привлекаемых розничными банками. Внутренняя цена на средства , формируемые розничными банками, в данном случае приравниваются к средневзвешенной ставе привлечения═ из альтернативных источников. Главное преимущество этого принципа в том, что для подразделений, совершающих активные операции, внутренний ресурс по цене приравнен к внешнему, и они сначала будут потреблять внутренний ресурс, а уже затем, при нехватке внутреннего, идти на внешний рынок.

Однако существенным недостатком механизма расчета внутренней цены ресурса, формируемого розничными банками,═ на рыночной основе является то, что он не дает возможности эффективно контролировать риски по процентной ставке, так как недостаточно учитывается затратная база процесса формирования этого ресурса.

Иной путь √ это трансфертное ценообразование на базе затрат розничных банков, затрат, сопряженных с формированием ресурса, когда трансфертная цена рассчитывается на базе минимальной и достаточной маржи (МДМ), основное значение которой √ покрыть издержки розничного банка по формированию ресурса. Внутренняя цена здесь √ это цена привлекаемых ресурсов (процентные выплаты) плюс МДМ плюс минимальный спрэд, чтобы дать возможность жить тем подразделениям, которые являются источниками средств.

Это то, что касается внутрибанковского обмена ресурсами между привлекающими и размещающими подразделениями. Существует потребность в оценке и так называемых свободных ресурсов, то есть незадействованных в операциях банка средств клиентов, имеющих целевое назначение с временным лагом (брокерские операции). Они тоже могут передаваться из одного подразделения в другое для использования в большинстве случаев по краткосрочному банковскому кредитованию или на рынке ценных бумаг. На мой взгляд, эти денежные средства лучше всего оценивать на договорных началах, причем поддерживать на уровне, с одной стороны, не превышающем возможности размещения на внешнем рынке в конкретный момент времени, а, с другой стороны, позволяющем заемщику получить определенную маржу.

Еще одна группа банковских ресурсов √ это так называемые целевые ресурсы, то есть денежные средства, привлекаемые центрами размещения с целью их дальнейшей реализации на внутрибанковском кредитном рынке. Их формирование, как правило, осуществляется в административном порядке и не является ключевым доходообразующим фактором для оптового банка. трансфертную цену в этом случае следует устанавливать на базе издержек упущенных возможностей центра размещения √ величины, равной максимальному процентному доходу, от которого ему пришлось отказаться при реализации сформированного ресурса на внутрибанковском кредитном рынке.

Наконец, четвертая группа ресурсов √ это собственные средства-нетто банка, тоже источник внутрибанковского кредитования. Их можно разделить на две большие группы. Это уставной фонд, трансфертная цена которого не может значительно превышать уровень дивидендов, выплачиваемых акционерам банка (в противном случае будет затруднена реализация этих средств на внутрибанковском кредитном рынке. И второй компонент √ резервы, образованные за счет прибыли, а также нераспределенная в течение года прибыль.

Трансфертная цена на них должна являться внутренней стоимости депозитов бухгалтерии √ основной и наиболее стабильной части внутрибанковских кредитных ресурсов. Иначе будет нарушено равенство в вопросах стоимости финансирования операций для различных подразделений коммерческого банка. То подразделение, которое будет использовать эти средства по цене более низкой, чем внутренняя цена на депозиты бухгалтерии, окажется в привилегированном положении. И, наоборот, трансфертная цена превышающая внутреннюю цену на депозиты бухгалтерии, может вывести сформированную за счет прибыли составляющую собственного капитала-нетто банка из внутрибанковского оборота.════════ ══

Отдельно √ про банки


Если многим директорам промышленных предприятий аналогия с бир╜жей может показаться натянутой, то руководителям банков такое сравне╜ние должно быть по душе. (Правда, к организации соответствующего эко╜номического менеджмента приступают пока единицы.) По словам первого вице-президента Технобанка Юрия Локотцова, это связано прежде всего с осознанием насущной необходимости управления рисками, лик╜видностью. Во всяком случае, к этому должна подталкивать уже та нервоз╜ная ситуация на рынке, когда любая информация о неплатежах банка хотя бы в течение одного дня может вызвать закрытие лимитов, сокращение возможностей для оперативного привлечения ресурсов √ и банк момен╜тально становится изгоем.

По мнению г-на Кондратьева, грамотное управление банковской эконо╜микой является основой и мощным средством преодоления системного бан╜ковского кризиса, который развивается на наших глазах. С другой стороны, банкам и карты в руки, поскольку в отличие от промышленных предприя╜тий они являются настоящими центрами сосредоточения финансовых, ин╜теллектуальных и технологических ресурсов.



Из чего строится управление экономикой банка? Как и положено, из двух блоков.

Первый блок √ это расчет себестоимости внутренних финансовых ресурсов, определение трансфертной цены при передаче ресурса из одно╜го подразделения в другое. Так, по словам г-на Локотцова, сегодня вроде бы высокодоходные операции на самом деле из-за своей себестоимости могут не только перечеркнуть всю доходность, но в условиях российской налого╜вой системы еще и стать убыточными. И наоборот.

Второй блок √ задание правил игры между привлекающими и разме╜щающими подразделениями. Эти правила сводятся к установлению тран╜сфертной цены, порядка разнесения общих накладных расходов по центрам привлечения и размещения ресурсов, оценки деятельности и мотивации тех и других в зависимости от полученных результатов. Все это должно способ╜ствовать созданию баланса интересов (как мы говорили в главе, посвящен╜ной структурам, дивизиональная структура √ это система с несовпадающи╜ми интересами участников).

Несовпадение и даже антагонизм интересов внутрибанковских струк╜тур сфокусированы на трансфертной цене. Подразделения, привлекаю╜щие ресурс, заинтересованы в повышении этой цены, размещающие под╜разделения √ в ее понижении. От границ установления этой цены зави╜сит внутренняя расчетная прибыль тех и других, а значит, оценка резуль╜татов их деятельности. Установление этой цены √ всегда компромисс, и отсутствие этого компромисса может привести либо к омертвлению час╜ти ресурсов, либо к тому, что внутри банка возникнут сильные центро╜бежные тенденции.

Так, в Технобанке столкнулись с этими проблемами после того, как на╜чали работать над созданием ╚гармоничного дилингового подразделения╩. По мнению г-на Локотпова, примерно то же самое происходит и в других российских банках: ╚Так или иначе, но многие банки развивались по мо╜дели, предполагающей довольно обособленное валютное подразделение и довольно обособлен╜ное рублевое подразделение. При этом ресурс, который формировался на валютных текущих счетах, на остатке валютных счетов, принадле╜жал валютному департаменту и использовался им же. В момент гиперроста курса доллара это позволяло захеджироваться от курсовых рисков и сохраняться в одном поле деятельности, то есть в одной валюте.

Полтора-два года назад ситуация с курсом дол╜лара изменилась, стало очевидно, что размеще╜ние операций в рублях выгоднее, чем в валюте. Соответственно, возникло желание объединять эти операции. И тогда во многих банках возник конфликт, выраженный примерно в таких словах: ╚Почему у меня забирают ресурсы?╩ А почему у не╜го не забирают? Я положил силы на то, чтобы сфор╜мировать этот ресурс, а его вдруг забрали по цене себестоимости, а это поч╜ти ноль (в валюте три-че╜тыре процента годовых, а в рублях он стоит, услов╜но говоря, тридцать про╜центов годовых). Почему по этой цене, почему не по этой? Почему он со мной не делится при╜былью от использования этого ресурса?╩.

Первый опыт опреде╜ления трансфертной це╜ны в Технобанке был не слишком удачным: усреднили всю стоимость пассивов банка, включив в нее кроме средней цены привлеченных средств затраты на инфраструк╜туру, на поддержание расчетно-кассового обслуживания, плату за остат╜ки по счетам клиента. По словам г-на Локотцова, ╚эта цифра оказалась средней температурой по больнице, при этом валютная бухгалтерия сра╜зу разорилась, а рублевая часть колеблется между доходом и убытком. Понятно, что это не сильно стимулирует работу подразделений╩.


Поэтому в Технобанке пришли к выводу, что трансфертная пена должна определяться как стоимость межбанковского ресурса на рынке. Но и это, по мнению г-на Локотцова, промежуточный вариант, обеспечивающий лишь частичный компромисс между конфликтующими сторонами.

В конце концов все заботы, связанные с процедурой определения тран╜сфертной цены и управлением потоками ресурсов, должно взять на себя так называемое казначейство √ банк внутри банка, общий финансовый мешок, куда все ресурсы вливаются и откуда забираются по определенной цене (см. схему 2).

Это модель, при которой профит-центр √ это хозрасчетный центр, а казначейство √ собственник, который договаривается с профит-цен╜тром, ведет с ним торговлю. При этом ни у привлекающих, ни у размеща╜ющих подразделений нет ощущения, что кто-то на ком-то зарабатыва╜ет √ зарабатывает весь банк: происходит формирование капитала банка, свободных оборотных средств, инвестиционных возможностей, фондов для венчурного финансирования, для разнообразных инновационных проектов.

Такая модель предполагает определенный тип мотивации, так как рас╜считана на людей, которые не гонятся за сиюминутной прибылью, а пони╜мают, что через увеличение совместных фондов они сами будут зарабатывать все больше и больше. По словам г-на Локотцова, ╚вопрос стимулиро╜вания работы в банках стоял изначально. Но там, где он, казалось бы, был решен и где темпы развития были быстрее, √ именно там большее коли╜чество банкротств, большее количество рухнувших банков. Это чисто ры╜ночная ситуация, при которой повышенная доходность приводит к повы╜шенным рискам. Система стимулирования, которую мы стараемся постро╜ить, должна четко реагировать на рост издержек, и тогда она не сможет проесть сама себя, привести к банкротству╩.

Итак, система управления ликвидностью и система стимулирования работают друг против друга. Нельзя работать на максимальную ликвид╜ность и на максимальную рентабельность. Можно работать на фиксиро╜ванную рентабельность и максимальную ликвидность √ либо наоборот. По мнению г-на Локотцова, на сегодняшний день в России более пра╜вильно √ задать определенный уровень ликвидности и стремиться к максимальной рентабельности уже при заданных параметрах надежнос╜ти работы на рынке.


Аналогично системе внутрибанковских расчетов строится система взаи╜моотношений внутри коммерческих групп и промышленных предприя╜тии, включающих значительное число ЦФУ. Проблема взаиморасчетов решается либо через введение в структуру бухгалтерии в виде специ╜ального подразделения казначейства, которое ведет эти зачеты, уста╜навливает внутренние цены и регулирует их, либо через создание кор╜поративного банка, который возьмет на себя функции казначейства в составе группы.


═════════ С чего начать?


В Технобанке уже три года работают над созданием операционной среды, позволяющей реализовать перечисленные выше идеи. На вопрос, почему так долго, г-н Локотков отвечает: ╚Потому что, во первых, сама задача построения модели информационной матрицы, которая позволяла бы всю первичную информацию о движении денег вести в оперативном режиме, разносить по управленческой отчетности и сводить каждый день, достаточно сложна. Но дело не только в этом. Я знаю крупные российские бан╜ки, которые закупили целиком зарубежную технологию, построили дилинговые залы, стоит все красиво, работает. Казалось бы. Но, с другой стороны, не решили проблему трансфертной це╜ны.. Они боятся этого, как черт ладана, √ боятся, что все переру╜гаются. Поэтому там продолжает работать жесткая централизован╜ная система управления ресурсами. А это исключает возможность стимулирования, сдерживает темпы. Пока ресурсное обеспечение этих банков велико, это не будет их сильно волновать, приводя лишь к текучести кадров. Однако рано или поздно им придется ре╜шать эту проблему.

Иными словами, к информационной матрице нужен аналитический шаблон, который позволял бы менеджеру, возглавляющему казначей╜ство, видеть последствия принимаемых решений╩.

Вот что по этому поводу думает г-н Кондратьев: ╚Практическая орга╜низация процедуры, когда вы одновременно должны балансировать между ресурсами и заявками на эти ресурсы, управлять рисками, пра╜вильно и эффективно строить внутреннюю экономику через установле╜ние трансфертной цены, и все это делать в режиме on line, понимая, что баланс будет проведен сегодня вечером, √═ самое сложное в построе╜нии банковского менеджмента. И теперь, когда некоторые банки поста╜вили это в число первоочередных задач, оказалось, что это долго, неп╜росто, это длинная цепочка управленческих мероприятий, требующих высокой квалификации персонала банка и вовлечения большей части менеджеров в этот процесс.

Действительно, для того чтобы ввести в организационную структуру банка казначейство, недостаточно приказа о его введении. Более того, чтобы рассчитать трансфертную цену, недостаточно иметь методику ее расчета, а нужно подготовить структуру и систему управления банка для внедрения этих элементов. И это все та же цепочка, которую мы постоянно обсуждаем в этом самоучителе.




Советы руководителям банков по организации работы с себестоимостью


1. Не начинайте с поиска формулы себестоимости и методики расчета трансфертной цены. Начните со структуризации и разработайте организа╜ционное положение по банку.

2. Исходя из организационного положения, разработайте финансовую структуру: выделите ЦФУ, разделите их на венчуры, профиты и центры затрат, а также по принципу привлечения средств (пассивные операции) и размещения (активные операции) (см. схему 3).

3. Проведите реинжиниринг бюджетного управления:

разработайте положение о структуре бюджета, организации финансовых потоков, регламентах бюджета, системе управленческого учета. 4. И только после этого можно подумать (и то не торопясь) об оценке внутрибанковского оборота денежных средств и трансфертном ценообра╜зовании, а также о системе менеджмента для внутрибанковского оборота денежных средств