РЕКЛАМА
создание документов онлайн
Документы и бланки онлайн

Обследовать

Администрация
Механический Электроника
биологии
география
дом в саду
история
литература
маркетинг
математике
медицина
музыка
образование
психология
разное
художественная культура
экономика Сельское хозяйство Строительство архитектура Финансы бизнес бухгалтерский учет одежда перевозки связи справедливость страхование торговля





















































РЕКЛАМА

экономика



Отправить его в другом документе Tab для Yahoo книги - конечно, эссе, очерк Hits: 646



дтхзйе дплхнеофщ

Финансовая отчетность
Обеспечение безопасности работников
АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ И ОБЪЕМА СТРОИТЕЛЬНЫХ РАБОТ
Современный монетаризм
ВОЗНИКНОВЕНИЕ И РАЗВИТИЕ БИРЖИ
Источники инвестиций
ОСОБЕННОСТИ АНАЛИЗА ПО ЦИКЛАМ СНАБЖЕНИЯ
Основные экономические и социальные последствия инфляции. Особенности инфляционного процесса в России.
Взаимосвязь цены и предложения
 

РЕКЛАМА.

Реклама - это любая оплаченная заказчиком, неперсонифицированная коммуникация, форма неличного представления товаров и услуг с помощью средств массовой информации, применяемая с целью влияния на аудиторию. Многие учреждения используют рекламу для того, чтобы привлечь к себе потенциального или удерживать постоянного потребителя путем усовершенствования товаров и услуг. Реклама бывает:

- коммерческой - ко 818b18gi гда применяется с целью извлечения прибыли (под эту категорию подпадает большая часть рекламы, встречающейся в средствах массовой информации);

- некоммерческой - когда используется учреждениями, не ставящими своей целью извлечение прибыли, но пытающимися привлечь внимание большего количества людей.

                                Жизненный цикл организации.

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находиться организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Фирма - это реально существующее, но преходящее и "смертное" образование, которое функционирует не просто во времени, но в определенных временных рамках. Эти временные рамки могут "сжиматься" и "растягиваться" в зависимости от конкретного временного интервала (периода), в котором существует определенная фирма (от дней и месяцев до десятков и даже сотен лет). При внимательном рассмотрении поведения "долгоживущей" фирмы можно заметить, что процессы, в ней протекающие, развиваются циклически. Собственно говоря, этот вывод не является неожиданным. Экономическая жизнь развивается циклически, по спирали. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции - временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизненный цикл продукции в сфере потребления. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Временные отрезки предусматривает следующие этапы:



1.   Этап предпринимательства. Организация находиться в стадии становления, формируется  жизненный  цикл   продукции.   Цели  являются  еще  нечеткими, творческий процесс протекает свободно,  продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2.   Этап коллективности. Развиваются инновационные   процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации, и ее   структура   остаются,   в  сущности,   неформальными.   Члены   организации затрачивают    много    времени    на    развитие    механических    контактов    и демонстрируют высокие обязательства.

3.   Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций   и   стабильность.   Органы   по   выработке   и   принятию   решений становятся ведущими компонентами организации.  Возрастает роли высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становиться более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех

*.     или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4.   Этап выработки структуры.   Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют  новые возможности развития.    Организационная   структура   становится    более   комплексной    и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5.   Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут     пути     удержания     рынков     использования     новых     возможностей. Увеличивается    потребность    в   работниках,    особенно    наиболее    ценных

Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности настоящем с одновременным планированием будущего. Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать;- структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т.п.

Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним, в частности, относятся:

•    Снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

•    Увеличивается конкурентная сила;

•    Повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;

•    Возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

•    Усложняется процесс создания товарных инноваций;

•    Снижается прибыльность;

Каждый из этапов несет характерные черты:

Детство

Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий - в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями- здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп



возрастающего успеха.  Управление осуществляет деятельным  и  подготовлен

руководителем и его первичной командой.

Отрочество

Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация   проводиться   ниже   оптимального   уровня. Налаживая планирование, разработку бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов,  что  вызывает трения  с прежним  кадровым  составом.  Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не    предпринимателей,    проводя    систематическое    планирование,    координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость

Отличительные    признаки    этого    периода-   экспансии,    дифференциация возможно, диверсификация.  Образуются структурные подразделения,     результат деятельности   которых   измеряются   полученной   прибыли.   Используются   mhoi общепринятые   методы   оценки   эффективности,   должностные   инструкции,   нор производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начина проявляться   тенденции   к   бюрократизму   и   борьбе   за   власть,   местничеству стремлению добиваться успеха любой ценой. Расцвет сил

Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должно иметь такое же значение как и инновации, совершенствование всех част организации и децентрализация. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость

Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных .целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Старение

Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты претендуют на долю организации на    рынке.    Бюрократическая    волокита,    не    всегда    обоснованная  и неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к идеям - все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий    ». Как показывает    практика,    очень   трудно    остановиться    и    прекратить    выполнение непродуктивной работы. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо  погибнуть  как самостоятельная  структура,   влившись  в  приобретающую корпорацию.  Организация откатывается  назад и  вновь  начинается  борьба выживание. Обновление

Организация в состояние подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая  команда  руководителей,  уполномоченных на  проведение  реорганиза1 осуществление плановой программы внутреннего организационного развития. Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям,  погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. На стадии создания организации руководитель должен:




•    Тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услугу конкретных рынках;

•    Собрать  и  оценить  информацию  о деятельности  намерениях  конкуре! сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании

•    Взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

 •   Принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов из внутренних и внешних источников;

•    Рационально организовывать управленческий  процесс,  включая расстановку кадров,   создание  системы  ответственности,   надежный   механизм   принятия решений, систему мотиваций и стимулов;

На  стадии роста  организации   на   первый  план   в  деятельности   руководителя выступают:

•    Решение    социальных   проблем    коллектива,    позволяющие    закреплять,  развивать заинтересованность работников;

•    Обеспечение   баланса    между   текущей    и    инновационной, перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и  поиском новых сфер приложения капитала;

•    Оптимизация   соотношения   между   централизации   и   децентрализацией в управлении    компанией,    внедрение    прогрессивных    структур    управления информационных технологий и т.п.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

•    Систематически    и    в    первоочередном    порядке   следить   за    поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

•    Проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

•    Совместно    с    потребителями    определять    производственную    и    научно - техническую политику организации;

•    Создать      необходимые     условия      для      поддержания      и      укрепления интеллектуального потенциала организации,    эффективной работы целевых  команд, использования матричных структур и т.п.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

•    Рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточение деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу кратчайшие сроки;

•    Изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой   продукции,   если   это   позволит   сохранить   и   эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

•   Приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.