СПРАВОЧНИК ПО ЗОНЕ ПРИБЫЛИ
создание документов онлайн
Документы и бланки онлайн

Обследовать

СПРАВОЧНИК ПО ЗОНЕ ПРИБЫЛИ

маркетинг


Отправить его в другом документе Tab для Yahoo книги - конечно, эссе, очерк Hits: 753


дтхзйе дплхнеофщ

ПРИНЦИП ЦЕЛИ, ПРЕЖДЕ ВСЕГО ЯСНОСТЬ
Реклама, стимулирование сбыта и связи с общественностью в Интернете
«Собственность и модели организации экономической системы»
Доведение продукта до потребителя
Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом
Классификация рынков
МАРКЕТИНГОВОЕ ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ
Определение потребности в проведении маркетинговых исследований
КОНЕЦ ГОСПОДСТВА РЫНОЧНОЙ ДОЛИ
 

СПРАВОЧНИК ПО ЗОНЕ ПРИБЫЛИ

В книге «Зона прибыли» рассказывается о способе мышления, которым целесообразно руководствоваться в бизнесе. В первой части этой книги были представлены основные идеи о мышлении, в основе которого лежат потребитель и прибыль, описаны новые стратегические концепции, необходимые, чтобы сегодня добиться успеха в бизнесе. Во второй части было показано, как лидеры бизнеса применяют современные концепции организации дела, позволяющие их компаниям добиться большого успеха. В последнем параграфе третьей части все основные идеи, изложенные в книге, сведены вместе, для того чтобы читатель смог применить их для своей компании.

Поскольку правильное мышление в отношении модели бизнеса относится к категории навыков, которые можно приобрести, то в данном случае руководство этим процессом познания осуществляется в форме последовательно задаваемых вопросов. При этом вы не должны просто просматривать следующие страницы. Постарайтесь выделить несколько часов для работы над предложенными там идеями. Возможно, это время окажется самым ценным, которое вы затратили на свое обучение в течение последних лет. Вы можете работать с материалом этой главы самостоятельно или в составе команды. Взаимодействуя с коллегами, возможно, вы легче ответите на вопросы и лучше разберетесь, какие из предлагаемых инструментов для вас более полезны.

ПЕРЕВОД ВАШЕЙ КОМПАНИИ В ЗОНУ ПРИБЫЛИ

Это руководство построено так, чтобы помочь вам перевести вашу компанию в зону прибыли. Общий процесс включает последовательность получения ответов на 12 вопросов:



1.  Кто мои потребители?

2.  Как меняются их приоритеты?

3.  Кто должен быть моими потребителями?

4.  Как я могу добавить ценность потребителям?

5.  Каким образом я могу обеспечить, чтобы потребители выбирали меня первым?

6.  Какова моя модель прибыли?

7.  Какова моя нынешняя модель бизнеса?

8.  Кто мои фактические конкуренты?

9.  Какова модель бизнеса у моего самого опасного конкурента?

10.  Какова моя следующая модель бизнеса?

11.  Какова моя позиция с точки зрения стратегического контроля?

12.  Какова ценность моей компании?

Это руководство поможет вам ответить на каждый из указанных вопросов с помощью нескольких упражнений.

Отвечая на вопросы, вы получите арсенал средств, которые позволят вам обогнать ваших конкурентов на пути в зону прибыли. Вы узнаете о приемах, необходимых для модернизации вашей модели бизнеса, и о том, как оставаться в динамично меняющейся зоне прибыли. Вы получите набор инструментов и приемов, которые позволят вам сократить риск совершения ошибок и помогут вам в выявлении приоритетов потребителей, отыскании зоны прибыли в вашей отрасли, разработке правильной бизнес-модели и обеспечении стратегического контроля над прибыльностью.

Давайте ответ на каждый вопрос, основываясь на вашем собственном опыте.

Применяйте предлагаемые приемы и не бойтесь дополнять их собственными идеями.

Уверенно продвигайтесь вперед, и со временем вы обязательно окажетесь в зоне прибыли.

1. Кто мои потребители?

На протяжении всей этой книги мы видели, что ключевым фактором для достижения успешной модели бизнеса является понимание ваших потребителей. Компания, у которой нет информации о потребителях, действует вслепую. Эффективная модель бизнеса требует понимания многих аспектов своей потребительской базы.

Многие менеджеры считают, что они знают, кто их потребитель, потому что каждый день они видят потребителей в своих магазинах или видят фамилии потребителей на получаемых счетах-фактурах. Однако знание потребителей на самом деле означает умение категоризировать их на отдельные группы, поведение каждой из которых может быть полностью проанализировано.

Вы можете разделить ваших потреби 212i86jc телей по возрасту, месту проживания, направлениям бизнеса, продолжительности взаимодействия с ними, причинам совершения ими покупок, частотой покупок, критерием покупок или другим демографическим показателем.

Вам следует также постараться сегментировать ваших потребителей и по другим группам, например, по их поведению или по выражаемым приоритетам. Если вы выйдете за пределы традиционной потребительской сегментации, вы сможете обнаружить, что ваши группы потребителей очень сильно отличаются друг от друга и от ваших представлений о них. На листе ниже перечислите ваши основные потребительские группы.

Основные потребительские группы

1.  _______________________________________________

2.  _______________________________________________

3.  _______________________________________________

4.  _______________________________________________

5.  _______________________________________________

В качестве образца посмотрите на основные потребительские группы «Coca-Cola». Многие отдельные компании могли бы перечислить в качестве своих потребителей те же основные группы, что и у этой корпорации. Список основных потребителей «Coca-Cola» выглядит так.

Основные потребительские группы «Coca-Cola»:

1.  Люди, пьющие их прохладительные напитки

2.  Потребители в ресторанах и через торговые автоматы

3.  Основные бутилирующие компании

4.  Национальные сети

Одна из важнейших ваших обязанностей в отношении потребителей — хорошее понимание их приоритетов. Чтобы понять самые важные аспекты жизни, волнующие ваших потребителей, вам может потребоваться всесторонний рыночный анализ. Однако с помощью наблюдения и логического мышления вы можете начать процесс выявления этих приоритетов, которые и определяют по существу поведение потребителей. Как на вашем рынке, так и за его пределами потребители все время выражают свои предпочтения своего рода сигналами. Ваши ответы на следующие две группы вопросов помогут вам выяснить, что наиболее важно для ваших потребителей.

Выявление приоритетов ваших потребителей в вашей отраслях бизнеса.

Перечислите три продукта или услуги в вашей отрасли, которые стали популярными за последние два года.

Почему потребителям они понравились?

Каковы основные причины потребительской ценности этих продуктов?

Позволяют ли они экономить деньги? Уменьшают ли они неприятные моменты, связанные с их использованием?

Обеспечивают ли они большую безопасность?

Выявление приоритетов ваших потребителей в других отраслях бизнеса.

Потребители, которые покупают вашу продукцию, также приобретают много продуктов и услуг на других рынках. Повторите приведенные выше вопросы применительно к рынкам или отраслям, которые никак не связаны с вашим направлением деятельности. Какие предпочтения демонстрируют ваши потребители на этих рынках?

У ваших потребителей есть два набора потребностей: те, о которых они говорят, и те, о которых они явно не высказываются. Первый набор обычно выявить несложно. И именно эти потребности большинство из участников отрасли вашего бизнеса старается удовлетворить. Гораздо труднее выявить второй набор потребностей. Чтобы обнаружить постоянно смещающуюся зону прибыли, вам придется это сделать.

Одним из способов выявления таких «молчаливых» приоритетов является анализ общей экономической системы, В которой действуют ваши потребители. Слишком часто менеджеры уделяют внимание только транзакциям, которые происходят между их компанией и их потребителями. Подобное туннельное видение блокирует реалистический взгляд на то, что потребители стараются отыскать в полном объеме. Не относятся ли потребители к вам как к бизнесу, привязанному только к одной нише? Не так ли вы сами рассматриваете себя по отношению к вашим потребителям? Является ли образ или отношения именно такими, которые вы хотели бы иметь для своего бизнеса?

Одним из способов получения более полной картины является анализ системных экономик, которые позволяют представить в численном виде общую экономическую картину конкретного продукта или услуги за счет моделирования всех связанных с ними издержек или поступлений. Системные экономики не ограничиваются только прибыльностью, а учитывают все факторы и переменные, которые на эту прибыльность влияют. Системная экономика может принимать форму очень сложной финансовой модели, а может применяться в упрощенном варианте, позволяющем только делать суждения о прибыльности. Если вы проанализируете ваших потребителей с точки зрения системной экономики, вам будет легче понять их невыраженные в явном виде потребности.

Проделайте следующие действия и ответьте на вопросы.

Представьте, что вы руководитель каждой из пяти наиболее важных для вас организаций ваших заказчиков (или глава семьи в пяти наиболее важных для вас демографических группах).

Каковы ваши основные цели?

Что в первую очередь вас беспокоит?

Каким образом поставщик мог бы помочь достичь ваших целей? В какой степени поставщик в настоящее время удовлетворяет вас?

2. Как меняются приоритеты потребителей?

Потребительские потребности не остаются статичными. Меняются и люди, и условия, в которых они действуют. В результате этого появляются новые потребительские приоритеты и, следовательно, новые возможности для бизнеса — удовлетворить их. Приведенный ниже список показывает несколько примеров компаний, которые успешно воспользовались сменой потребительских приоритетов.

Смена потребительских приоритетов

Пример компании, получившей от этого выгоды

Функциональность продукции

=>    цена

Autodesk

Продукт / услуга

=>    решение

GE, Disney, ABB, Hewlett-Packard

Наличие

=>     широкий ассортимент

Home Depot

Функциональность продукции

=>    качество продукции

Toyota

Минимальная цена

=>   минимальная цена и экономия времени

Wal-Mart

Минимальная цена

=>  справедливая цена и экономия времени

Auto-by-Tel

Минимальная цена

=>   максимальные общие издержки

GE

Функциональность продукции

=>   быстрая доставка

Dell Computer

Решение

=>   за счет внешних источников

EDS

Функциональность продукции, отношение



=>     низкие издержки, меньшее неудобство

Staples

Понимание того, что приоритеты потребителей все время изменяются и что необходимо оперативно реагировать на это, обеспечивает огромный финансовый успех, как это видно на примере компаний, приведенных выше. Например, вы можете увидеть изменения потребительских приоритетов в отрасли производства кофе (приоритет здесь в настоящее время перешел от цены к качеству, в результате чего акцент перешел от брендов, связанных с розничной торговлей в бакалейных магазинах, к брендам, предлагаемым в специализированных магазинах, торгующих кофе), что позволило «Starbuck's» воспользоваться этим с большой пользой для себя.

Используйте такой же подход к вашему собственному рынку. На основе информации, которую вы указали в отношении продуктов, добившихся успеха в вашей отрасли бизнеса, дайте ответ, заполнив следующую форму.

Недавние перемены в нашей отрасли

1. Потребительские                                                              2. Потребительские

приоритеты в 1993 году                                                       приоритеты в 1998 году

1._____________________                                                     ______________________

2._____________________                                                     ______________________

3._____________________                                                     ______________________

Посмотрите на другие отрасли бизнеса, к которым обращаются ваши потребители. Не наблюдаются ли там некоторые тенденции, которые вскоре могут проявиться на вашем рынке? Например, если потребители стараются сэкономить время в одной из этих отраслей, может быть, они оценят экономию времени на вашем рынке? Какие преимущества вы можете предложить им уже сейчас или в ближайшем будущем в ожидании смены предпочтений или потребностей ваших потребителей?

Ожидаемое смещение в нашей отрасли

1. Потребительские                                                               2. Потребительские

приоритеты в 1998 году                                                       приоритеты в 2002 году

1._____________________                                                     _______________________

2._____________________                                                     _______________________

3._____________________                                                     _______________________

3. Кто должен быть моими потребителями?

После того как вы разобрались, кто является вашими нынешними потребителями, каковы у них текущие приоритеты и как эти приоритеты меняются, подумайте о том, каким образом вы могли бы расширить границы ваших потребительских групп. Имеются ли новые группы, которые могли бы получать потребительскую ценность от вашей продукции? Сможете ли вы перейти на следующее звено по цепочке ценности и обслуживать потребителей ваших потребителей? Можете ли вы пойти по цепочке ценности в другом направлении и стать поставщиками для других компаний, похожих, например, на вашу собственную? Как вы видели, творческий выбор потребителей является важным компонентом успеха тех реорганизаторов, деятельность которых была показана во второй части. Рассмотрим следующий список заказчиков таких новаторов. Обратите внимание, что каждый из преобразующих свой бизнес обслуживает не только группу, которая является очевидной, но и другие категории.

ИННОВАЦИИ ПРИ ОТБОРЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ КТО ЯВЛЯЕТСЯ

САМЫМ ВАЖНЫМ ПОТРЕБИТЕЛЕМ?

He только

Но и

ABB

Промышленные покупатели

Приобретаемые инженерные компании

«Coca-Cola»

Потребители

Основные бутилирующие компании

«Disney»

Дети

Семьи

GE

Агенты по закупкам

Лица, которым требуется решение их проблем

«Intel»

Производители базового оборудования

Конечные пользователи

«Microsoft»

Потребители

Производители базового оборудования, разработчики компьютерных приложений

«Schwab»

Инвесторы

Финансовые планировщики

Региональные банки

Региональные брокеры

«Swatch»

Потребители

Производители часов

Дистрибьюторы часов

«Thermo Electron»

Промышленные покупатели

Инвесторы

Предпринимательские силы, привлекаемые в корпорацию

Творческий отбор потребителей для создания ценности для каждого преобразующего свой бизнес критичен.

Перси Барневик выявлял компании, занимающиеся производством энергии, и местные власти как ключевых членов потребительского сообщества ABB, но при этом понимал, что в его отрасли имеется еще одна большая группа, потребности которой не удовлетворены, — местные инженерные компании, которые конкурируют с ABB. Эти компании нуждались в сильном бренде и в системе дистрибьюции, то есть в тех компонентах бизнеса, который ABB могла бы им предоставить. Поэтому вместо того чтобы конкурировать с ними за местные проекты, Барневик приглашал их присоединиться к сети ABB и делал их своими самыми важными потребителями.

Роберто Гауцуэто понимал, что «Coca-Cola» всегда думала о людях, которые пьют ее напитки, как о главных своих потребителях, хотя фактически ими были бутилирующие компании, покупающие ее сироп и контролирующие доступность ее напитков в коммерческой продаже. Поэтому он преобразовал свою корпорацию, чтобы действительно сделать эти компании своими основными потребителями, и начал организационную реформу, в результате которой была создана дешевая дистрибьюторская система «Coca-Cola». Роберто Гауцуэто смог шире взглянуть на диапазон потребителей «Соке». Более того, он смог рассматривать разные типы потребителей в каждой из выявленных групп.

Помня о приведенных примерах, попытайтесь дать ответ на следующие вопросы.

                                                                                                                        2. В своих усилиях по      

                                                                                                          расширению потребительского

                                                                                                                        поля какие другие

1. Кто является вашими                                                               группы или каких участников

ключевыми потребителями                                                         вашей отрасли вы могли

сегодня?                                                                                          бы обслуживать?

1._______________________                                               1.___________________________

2._______________________                                               2.___________________________

3._______________________                                               3.___________________________

4._______________________                                                4.___________________________

5._______________________                                                5.___________________________

3.  Каковы приоритеты этих групп участников отрасли?

1.______________________________________________________________________

2.______________________________________________________________________

3.______________________________________________________________________

4.  Что вы могли бы предложить, что имеет для них ценность?

1.______________________________________________________________________

2.______________________________________________________________________

3.______________________________________________________________________

5.  Кто из них является скорее всего наиболее потенциальным вашим потребителем?

1._______________________________________________________________________

2.______________________________________________________________________

3. ______________________________________________________________________

Если вы затрудняетесь ответить на эти вопросы, вы скорее всего не слишком много тратите времени, чтобы общаться с вашими потребителями, потенциальными потребителями и новыми потребительскими группами. За последний месяц сколько времени вы уделили вашим пяти самым важным потребителям? Были ли ваши общения просто вежливыми разговорами или в их ходе вы обсуждали самые насущные их приоритеты? Только при таком подходе вы сможете понять основные проблемы и приоритеты ваших потребителей, в результате чего вы сможете создать модель бизнеса, в полной мере отвечающую интересам ваших потребителей.

Заполните следующую таблицу, указав время, которое вы проводите с вашими потребителями, и характер этого общения.

Таблица учета взаимодействия с потребителями

                                                Пять моих самых                Время, которое я за-                      Характер       

                                         важных потребителей        тратил на общение с                взаимодействия

                                                                                                  ними в прошлом месяце                                     

1.______________________________________________________________________________

2.______________________________________________________________________________

3.______________________________________________________________________________

4.______________________________________________________________________________




5.______________________________________________________________________________

4. Как я могу добавить ценность потребителям?

Теперь вы поняли, кто является вашими нынешними потребителями, какие группы могут быть вашими потенциальными потребителями, каковы их приоритеты, как явно выраженные, так и «молчаливые». Теперь вы должны разобраться досконально, каким образом вы будете создавать ценность для этих потребителей.

Бизнес не приносит прибыли в том случае, когда потребители готовы оплачивать только издержки, понесенные вами на производство продукции. Каждая компания должна спросить себя: «Какие особые выгоды от нашего продукта заставят потребителей заплатить нам ценовую надбавку?» Ответом всегда будет в той или иной форме вариант: «Потребители заплатят нам ценовую премию, если мы удовлетворим их приоритеты, которыми являются А, В и С».

Вашим первым шагом на этом этапе должен стать анализ этих приоритетов. Затем спросите себя, каким образом вы можете удовлетворить эти приоритеты более эффективно, чем ваши конкуренты.

•    Какие приоритеты удовлетворяют ваши конкуренты?

•  Какие приоритеты скорее всего вы можете удовлетворить лучше, чем ваши конкуренты?

Какие приоритеты, может быть, вы удовлетворите с меньшими издержками, чем ваши конкуренты, и с более низкой ценой для потребителей?

•  Какую ценовую надбавку заплатят ваши потребители за удовлетворение каждого из их приоритетов?

•  Какой набор приоритетов вы могли бы обслужить одновременно, для того чтобы предоставить вашим потребителям максимальную ценность?

Ответы на эти вопросы станут для вашей компании исходным материалом, на основе которого вы можете разработать ваши действия по предоставлению большей ценности потребителям, чем это делают в настоящее время ваши конкуренты.

В ходе своих первых инноваций по совершенствованию модели бизнеса — дисконтному брокерству с добавленной ценностью — Чарлз Шваб внимательно обдумал каждый из приведенных выше вопросов. Он понимал, что традиционные брокерские конторы удовлетворяют в основном приоритеты тех потребителей, которые часто нуждаются в консультациях и руководстве. Шваб также понял, что эти конторы не занимаются инвестициями в технологии и что традиционные крупные брокеры поднимают цены. Он решил, что его компания будет обслуживать тех потребителей, которым необходим легкий и дешевый доступ на рынки и которые ожидают хорошего обслуживания, прежде всего за счет легкости доступа к нужной им информации. Выбрав такие целевые приоритеты, Шваб построил свой бизнес вокруг очень дешевой инфраструктуры и отдельной группы клиентов. Другими словами, он отыскал способ добавлять своим клиентам больше ценности, чем это делали или могли делать его конкуренты. Подумайте о вашей собственной потребительской группе. Что наиболее важно для них? Каким образом вы могли бы в значительной степени повысить ценность, которую вы для них предоставляете?

5. Каким образом я могу добиться, чтобы потребители выбирали меня первым?

Каждый потребительский приоритет характеризуется относительной важностью, и потребители — осознанно или неосознанно — оценивают своих поставщиков на основе того, насколько хорошо каждый из них удовлетворяет каждый из их приоритетов. Победителем в этом соревновании окажется тот поставщик, модель бизнеса которого получает самые высокие оценки со стороны потребителей с точки зрения удовлетворения их важнейших приоритетов.

Наиболее предпочтительный для потребителей профиль бизнеса может выглядеть приблизительно следующим образом.

Обратите внимание на то, что разница в оценках наиболее велика по самой приоритетной позиции, что абсолютная оценка достигнута по этой самой приоритетной позиции и что оценки, показанные в столбце «мои оценки», выше оценок конкурента по каждой из трех указанных позиций.

Теперь рассмотрите ваше собственное дело. Кто является вашими основными потребителями? Каковы их три самых важных приоритета? Как вы их обслуживаете (их оценка вашей продукции)? Какова их оценка деятельности вашего ближайшего конкурента?

6. Какова моя модель прибыли?

Каким образом моя организация получает прибыль? Модель бизнеса, которая добавляет ценность потребителям, но не предназначена для создания высокой прибыльности, является неполной и во многих случаях смертельно опасной.

Подумайте в ясно выраженных формулировках о том, что в эпоху рыночной доли прибыльность не являлась важнейшим показателем («Захватите высокую рыночную долю, и прибыль незамедлительно последует»). Более того, в наши дни она для бизнеса критична. Высокая рыночная доля больше не гарантирует высоких прибылей. Известно, что высокие прибыли можно получать различными способами, поэтому для организации правильной структуры бизнеса важно хорошо понимать, какой является его модель прибыли. Причем это понимание должно быть у всех членов команды, занимающихся разработкой модели бизнеса.

Как подробно показано в главе 3, высокие прибыли можно получать разными способами. Там же были рассмотрены 11 таких способов. А в приложении к этой главе приведены в кратком виде 22 модели прибыли.

Можно ли применить одну из этих моделей к вашему бизнесу? А может быть, целесообразнее использовать более одной модели? Какие именно?

Модели моей прибыли

1._______________________________________________

2._______________________________________________

3._______________________________________________

Во многих случаях бизнес может воспользоваться преимуществами от одновременного использования двух или трех моделей прибыли. Например, прибыльность «Disney» является функцией блокбастерной модели (номер 6 из приложения к главе 3) и модели прибыли многослойного типа (номер 7). ABB применяет модели прибыли от общей специализации (номер 9) и на основе потребительских решений (номер 1).

Прибыльность «Coca-Cola» обусловливается тремя используемыми моделями прибыли: прибылью многокомпонентного типа: продажи в бакалейных магазинах, через рестораны и торговые автоматы (номер 3), прибылью от использования бренда: ценовая надбавка по сравнению с обычными прохладительными напитками (номер 12) и моделью прибыли с доминирующей позицией по рыночной доле на международных рынках (номер 20). Не является ли ситуация таковой, что вы можете получать прибыльность, используя две или более модели прибыли. Если же ни одна из моделей прибыли, приведенных в приложении к главе 3, не подходит для вашего бизнеса, вы можете разработать собственный вариант. Прежде всего задайте себе вопрос: «Каким образом получаются высокие прибыли в моем бизнесе? Какая из компаний, действующих в моем бизнесе, является самой прибыльной и почему?»

Имеется ли у вас понимание того, каким образом в вашем бизнесе обеспечивается прибыльность? Можете ли вы в схематическом виде передать ее механизм? Что вы укажете по горизонтальной оси: время, масштаб? Каким образом различные компоненты вашего бизнеса влияют друг на друга?

__________________________________________________________________

Теперь опишите модель прибыли, которая используется в вашем бизнесе.

__________________________________________________________________

Является ли ваша модель прибыли одной из тех, которые описаны в приложении к главе 3, или вы сами ее разработали? Задайте следующие вопросы: «Все ли сотрудники в моей организации понимают сущность нашей модели прибыли? Удается ли нашей организации таким образом строить свою деятельность, чтобы создавать условия, позволяющие получать высокую прибыльность? Принимаем ли мы решения и распределяем ли мы имеющиеся ресурсы на основе этого понимания?»

7. Какова моя нынешняя модель бизнеса?

После того как вы преобразуете приоритеты ваших потребителей в прибыль, вам необходимо разработать ту модель бизнеса для вашей компании, которая в максимальной степени пригодна для зоны прибыли в вашей отрасли. Модель бизнеса компании состоит из четырех стратегических компонентов: (1) выбора потребителей; (2) получения вознаграждения; (3) стратегического контроля и (4) масштабов деятельности. Таблица, приводимая ниже, все эти четыре стратегических компонента показывает более подробно.

Параметр

Ключевой аспект

Ответы на ключевые вопросы

1. Выбор потребителей

Выбор масштабов деятельности

Каких потребителей я хотел бы обслуживать?

Каким потребителям я действительно могу добавить ценность? Какие потребители разрешат мне получить прибыль? Каких потребителей я не хочу обслуживать?

2 Получение вознаграждения

Как я получаю прибыль

Каким образом я могу получать как прибыль часть ценности, которую я создаю для своих потребителей? Какова моя модель прибыли?

3 Дифференциация продукции/ стратегический контроль

Каким образом я защищаю поток моей прибыли?

Почему выбранные мною потребители покупают продукцию у меня? Что делает мое ценностное предложение уникальным/ отличным от предложений других конкурентов? Какие стратегические контрольные точки могут помочь мне противодействовать мощи потребителей и конкурентов?

Виды деятельности

Какие виды деятельности я осуществляю?

Какие продукты, услуги и решения я хочу продавать? Какие виды деятельности и функции я хочу реализовывать в своей компании? Какие виды деятельности и функции я хочу передать подрядчику, внешним структурам или партнеру по бизнесу?

Если модель бизнеса строится с расчетом на успех, ее элементы должны: (1) быть согласованными с основными приоритетами потребителей и (2) быть опробованы на внутреннюю согласованность, чтобы обеспечить условие, что функции модели бизнеса являются когерентными и взаимно усиливают друг друга.

На основании перечисленных показателей опишите нынешнюю модель бизнеса в вашей компании. Укажите как можно больше информации Вопросы, перечисленные в предыдущей таблице, помогут вам точнее сформулировать ваши ответы.

Модель бизнеса моей компании

Выбор                      ___________________________________________________

потребителей          ___________________________________________________

Получение               ___________________________________________________

вознаграждения      ___________________________________________________

Дифференциация- ___________________________________________________

продукции /             ___________________________________________________

стратегический       ___________________________________________________

контроль                  ___________________________________________________

Выбор масштабов  ___________________________________________________

деятельности          ___________________________________________________

Держите эту модель бизнеса в уме, когда перейдете к сле­дующему этапу обучения.

Имеются ли все указанные компоненты в модели бизнеса вашей компании? Рассматривали ли вы другие варианты, кроме тех, которые вы использовали в этой модели? Cостоит ли набор ваших потребителей из одного сегмента или в нем их два и более? Удается ли вам в равной степени уделять внимание всем вашим потребительским сегментам? Является ли это благоразумной политикой? Рассматривали ли вы когда-либо возможность paботы с потребителями ваших потребителей? В следующей таблице приводили ряд вариантов. Какие из них имеют отношение к вашей компании?

Модель бизнеса компании включает операционные (закупки, производство и т. п.) и организационные параметры, помимо параметров, указанных выше (выбор потребителей, получение вознаграждения, стратегический контроль, масштабы).

8. Кто мои фактические конкуренты?

Каким образом вы можете узнать, насколько используемые вами стратегические компоненты вашей модели бизнеса являются правильными? Начните выяснение этого вопроса со сравнения вашей модели бизнеса с моделями ваших соперников. Традиционно конкурентами считаются «компании, которые делают то же самое, что и мы». Однако вашими истинными соперниками являются любые компании, с которыми вы «делите» ваших потребителей или работаете на одной территории. Ваши конкуренты могут действовать в отраслях бизнеса, отличных от вас. Они могут предоставлять потребителям совершенно новый набор услуг. Если воспользоваться аналогией, в наши дни ваша компания должна иметь очень большой экран на конкурентном радаре, позволяющий отслеживать все другие модели бизнеса, которые конкурируют за внимание ваших потребителей, их бюджет и вкусы. Чтобы выявить всех ваших конкурентов, выполните следующие действия.



Если вам трудно уверенно заполнить такие круги, проконсультируйтесь с вашими потребителями или аналитиками по ценным бумагам, которые отслеживают деятельность вашей компании. Попросите их указать вам компании, которые они считают вашими конкурентами. Их вариант может быть более объективным, чем ваш. Некоторые внешние ресурсы, может быть, помогут вам получить правильные ответы быстрее, чем в том случае, если вы будете действовать полностью самостоятельно.

9. Какова модель бизнеса у моего самого опасного конкурента?

Закончив предыдущий процесс, спросите себя: «Кто является двумя моими самыми опасными конкурентами? (Лучше всего взаимодействующих с потребителями? Наиболее эффективных с точки зрения использования ресурсов?)». Когда вы установите этих соперников, задайте себе следующий вопрос: «В какой степени модели их бизнеса сопоставимы с моей моделью?»

                                               Модель моего               Модель бизнеса            Модель бизнеса

                                                    бизнеса                       конкурента А                  конкурента В

Выбор                     __________________            _________________       _________________

потребителей         _________________             _________________       _________________

Получение возна-__________________          _________________        _________________

граждения             __________________           _________________       _________________

Стратегический   __________________            _________________       _________________

контроль                __________________            _________________       _________________

Выбор масштабов__________________          _________________        _________________

деятельности        __________________           _________________        _________________

Другие параметры__________________         _________________        _________________

                                      __________________       _________________        _________________

Знаете ли вы, каковы модели бизнеса у ваших самых опасных соперников? Чем именно они отличаются от вас? Почему они иные? Помогают ли выявленные отличия получать им преимущество над вами? Проанализируйте примеры, которые были приведены в этой книге (см. рис. 7.3 и 10.2).

Вы можете заметить огромную разницу между моделями бизнеса в отраслях бизнеса, занятых производством, развлечениями и выпуском прохладительных напитков.

Знания отличий между моделью вашего бизнеса и моделями бизнеса ваших ближайших соперников очень важно, так как это помогает вам понять потоки ценностей внутри отрасли бизнеса. Зная это, вам будет легче создавать ценность для ваших потребителей и реагировать на смену их потребностей и приоритетов.

10. Какова будет моя следующая модель бизнеса?

Когда в последний раз происходила смена модели вашего бизнеса? Почему она произошла? Еще более важно знать, в какой степени она теперь соответствует или не соответствует приоритетам ваших потребителей. Это ключевой вопрос для любого руководителя, который он должен задавать, а также тот вопрос, который большинство руководителей боятся задавать.

Модель бизнеса, которая не соответствует потребительским приоритетам, рано или поздно приведет к тому, что из вашей структуры начнется отток ценности. Модель бизнеса, которая хорошо согласуется с приоритетами потребителей, позволит наращивать ценность, до тех пор пока эти приоритеты не начнут меняться.

Как вам следует менять модель бизнеса в будущем, когда потребительские приоритеты начнут меняться?

Заполните следующую таблицу своими прогнозами.

Модель моего бизнеса

                                                             1998                                      2001

Выбор                                 ____________________     ______________________

потребителей                  _____________________    _____________________

Получение                         _____________________    ______________________

вознаграждения                 _____________________    _____________________

Стратегический                 _____________________    ______________________

контроль                            _____________________    ______________________

Выбор масштабов              _____________________    _____________________

деятельности                     _____________________    ______________________

11. Какова моя позиция с точки зрения стратегического контроля?

Один из самых важных компонентов модели вашего бизнеса — стратегический контроль. После того как вы разберетесь, что потребуется вашей компании после изменения потребительских приоритетов, вам следует быть готовым выявить точки стратегического контроля в вашей отрасли. Вспомните по материалам главы 3, что цель этих стратегических контрольных точек — обеспечить защиту потока прибыли, который создается с помощью вашей модели бизнеса. Эта модель без стратегической контрольной точки похожа на корабль с пробоиной в днище.

Существует множество типов стратегических контрольных точек: бренды, патенты, копирайты, разработка ноной продукции с опережением конкурентов на два года, преимущество по издержкам в размере 20 процентом, контроль над системой дистрибьюции, контроль над постниками, владение потоком информации о потребителях, уникальная организационная культура, контроль над ценочкой ценностей и т. п. Каждый из них предназначен для того, чтобы сохранять компанию в зоне прибыли и препятствовать конкурентам забирать у вас часть прибыли.

Напомним некоторые стратегические контрольные точки и примеры структур бизнеса, которые наиболее успешно к ним прибегают (см. илл. 15.2).

Илл. 15.2. Индекс стратегических контрольных точек

Способность защиты прибыли

Индекс

Точка стратегического контроля

Примеры

Высокая

10

9

8

7

Владение стандартом

Управление цепочкой ценности

Занятие очень выгодных, взаимосвязанных и доминирующих позиций

Владение потребительскими отношениями

Microsoft, Oracle Intel, Coke

Coke, в международном масштабе

GE, EDS

Средняя

6

5

Бренд, копирайт

Разработка новой продукции с опережением конкурентов на два года

Множество Intel

Низкая

4

3

Разработка новой продукции с опережением конкурентов на один год

Продукция общего назначения с преимуществами по издержкам от 10 до 20 процентов

Мало Nucor, SW Air

Отсутствует

2

1

Продукция общего назначения с обеспечением паритета по издержкам

Продукция общего назначения с отставанием по издержкам

Огромное число компаний

Огромное число компаний

Где вы расположили бы свою компанию с точки зрения индекса стратегических контрольных точек? Где в этом случае располагались бы ваши конкуренты? Что вы можете сделать, чтобы повысить индекс вашей компании по этому параметру? Как повысилась ваша прибыльность, если вы имели бы большую степень стратегического контроля?

Эти вопросы требуют продуманных ответов, которые вам потребуются для проектирования следующей модели бизнеса для вашей компании. Каждый руководитель, преобразующий свой бизнес, отвечал на эти же вопросы, когда занимался перепроектированием модели своего бизнеса.

Например, фактические стандарты Билла Гейтса в мире персональных компьютеров создали, поддерживают и защищают прибыльность для «Microsoft». «Intel» построила систему стратегических контрольных точек, используя двухлетнее опережение конкурентов, бренд, на который существует потребительский спрос, и управление цепочкой ценности. Майкл Айзнер, осознавая угрозу со стороны стратегического контроля Овица над киностудиями, овладел доминирующими позициями, в результате чего контроль перешел от САА к «Disney». Реорганизаторы бизнеса уделяют очень много внимания сущности стратегического контроля и его обеспечения, так как это очень сильно помогает им создавать ценность.

12. Какова ценность моей компании?

Какова моя модель прибыли? Какими являются мои точки стратегического контроля? Это два самых важных вопроса в сегодняшнем бизнесе. Именно они определяют, какой будет прибыльность и как долго она продлится. Именно они определяют, удастся ли нам добиться успеха в обеспечении наращивания ценности или мы потерпим неудачу. Это два компонента одной модели, которые могут помочь нам оценить, какой будет рыночная стоимость наших акций.

Оцените модель вашего бизнеса. Каковы у вас показатели соотношения прибыли и продаж, ожидаемого роста прибыли в течение ближайших трех лет, соотношение активов к продажам и индекс стратегического контроля? Поставьте показатели вашей компании на приведенной схеме. Как они выглядят в сравнении с гигантами бизнеса? Теперь рассмотрите, как указанные переменные изменятся, после того как вы перейдете к следующей модели бизнеса.

Нынешняя модель моего бизнеса

Будущая модель моего бизнеса

Соотношение прибыли и продаж

Ожидаемый рост прибыли в течение ближайших трех лет

Соотношение активов к продажам

Индекс стратегического контроля

Реорганизаторы бизнеса, о которых рассказывается во второй части этой книги, проделали огромную творческую работу, чтобы создать в своих структурах соответствующие модели бизнеса, согласованные в полной мере с потребителями и обеспечивающие высокую прибыль. Все эти творцы начинали с потребителя, а затем возвращались к структуре. Они проектировали и перепроектировали модели своего бизнеса каждые пять-семь лет, чтобы не отстать от меняющихся потребительских приоритетов и все время хотя бы на один шаг опережать своих конкурентов. Они создавали модели бизнеса, которые позволяли им иметь высокую маржу, высокие темпы роста прибыли, низкую интенсивность активов и прочные позиции по стратегическому контролю. За период с 1980 по 1996 год их преобразования позволили создать ценность размером в 700 миллиардов долларов.

Когда вы будете думать о том, какой будет следующая модель вашего бизнеса, постарайтесь воспользоваться приведенными примерами, тем более что они доказали свою работоспособность. В этом случае вы сможете сэкономить время, энергию и понизить риск совершения ошибок. Применив такой подход, вы в значительной степени увеличите оценку вашей компании потребителями и обеспечите 20-процентный рост ценности (на нестабильном современном рынке) для вашей организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Каждый из новаторов бизнеса, о которых рассказывалось во второй части этой книги, добился огромного успеха в том числе и за счет тщательного выбора тактики для обеспечения большого роста прибыли для своей компании. Менеджеры среднего уровня, подобные тем, кто описан в главе 5, демонстрируют, что те же приемы могут использоваться не только руководителями бизнеса. Применяя описанные в этой книге методики, вы сможете создать больше ценности для ваших потребителей и получить за это большее вознаграждение. Вы сможете перевести вашу компанию в зону прибыли.