ЭНДРЮ ГРОУВ: Модель бизнеса типа «На два шага впереди конкурентов»
создание документов онлайн
Документы и бланки онлайн

Обследовать

Администрация
Механический Электроника
биологии
география
дом в саду
история
литература
маркетинг Общение Управление человеческих ресурсов
математике
медицина
музыка
образование
психология
разное
художественная культура
экономика




















































ЭНДРЮ ГРОУВ: Модель бизнеса типа «На два шага впереди конкурентов»

маркетинг


Отправить его в другом документе Tab для Yahoo книги - конечно, эссе, очерк Hits: 976


дтхзйе дплхнеофщ

ПРАКТИКУЙТЕ ЛИЧНОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Бесконечно повторяющиеся игры на примере моделей олигополии. Смешанные стратегии.
Метод ведущих индикаторов
Типы маркетинговых исследований
ТОВАРНАЯ ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
Внешняя среда маркетинга
Социальные основы маркетинга: удовлетворение людских потребностей
Этические аспекты осуществления маркетинговых исследований
Исследование конкурентоспособности фирмы в целом
Контроль качества собираемых данных
 

ЭНДРЮ ГРОУВ: Модель бизнеса типа «На два шага впереди конкурентов»

•  Удалось ли мне сохранить мой бизнес в зоне прибыли в своей отрасли, которая демонстрирует огромный рост инноваций?

•  Какова у меня возможность диктовать условия в отрасли? Каким образом я могу управлять ею?

•  Могу ли я управлять большей частью цепочки ценности в моей отрасли?

•  Могу ли я вывести свою компанию в зону прибыли, управляя отношениями с конечным пользователем?

Кинофильм «Индиана Джонс: В поисках утраченного ковчега» начинается с того, что молодой археолог Индиана Джонс ловко прокладывает свой путь через древние гробницы, чтобы добыть реликвию огромной ценности. Он преодолевает лежащие на его пути препятствия: смертельные ловушки, гнезда пауков, коварного помощника, который предает его, и многие другие. После серии чудесных и волнующих спасений герой в конце концов получает то, что хочет, однако, как только Индиана поднимает обнаруженную реликвию, он приводит в действие механизм включения всех ловушек, и древняя гробница начинает рушиться. В отчаянии герой бежит назад по прежнему пути, а прямо за ним катится гигантский валун, который угрожает уничтожить его, если ему не удастся хотя бы на два шага опережать его.

Зрители смотрят эту сцену, затаив дыхание и с учащенным сердцебиением. Сможет ли Индиана Джонс оставаться впереди грозного валуна? Если нет, он наверняка погибнет. Каким-то образом Джонсу удается сохранить достаточно высокую скорость, и в конце концов он спасается.



Эндрю Гроуву из «Intel», может быть, было в жизни так же сложно, как и Индиане Джонсу во время его приключений в древнем храме. И, как и Джонсу, Гроуву удалось преодолеть все препятствия, которые оказались на пути «Intel». Как и Джонс, Гроув схватил ценную реликвию — он оказался в зоне прибыли, притом очень большой. И как и Джонс, Гроув столкнулся с преследователями, которые гнались за ним. Если бы им удалось приблизиться к «Intel», то судьба этой корпорации была бы обычной. Однако, как и Джонсу, Гроуву удалось оставаться на два шага впереди преследователей и тем самым 838c24ii сохранять «Intel» в зоне прибыли. Однако это очень утомительная гонка, а бремя лидерства очень тяжело: как только «Intel» не будет опережать преследователей, она тут же окажется вне зоны прибыли.

Какие выгоды получает компания от понимания необходимости хотя бы на два шага опережать преследователей, в частности, каковы они для «Intel»? Любой, кто участвует в гонке практически равных соперников, знает, как трудно в этом случае от них оторваться. Любой участник такого соревнования с традиционными источниками наращивания прибыли и мощности в этом случае обречен на проигрыш. И на­оборот, участник, применяющий творческие подходы, становится во много раз более сильным, если ему удается хотя бы вдвое сократить время на решение своих задач. В этом отношении каждый, кто может организовать франшизу на дальнем звене цепочки ценности таким образом, что она укрепляет его экономическое положение и усиливает позицию по всей цепочке, также получает дополнительные козыри в игре против конкурентов.

В настоящее время в бизнесе активно обсуждаются проблемы, связанные с сокращающимся временем деловых циклов, возрастающими темпами технологических инноваций и им подобных процессов. Однако есть ли кто-нибудь, кто обнаружил способ, позволяющий управлять этими факторами таким образом, чтобы они позволили создать и защитить чрезвычайно высокий уровень прибыли?

Гроуву удалось это сделать в «Intel». За свою 28-летнюю историю эта корпорация осуществила больше стратегически важных инноваций в бизнесе, чем многие другие компании за столетие своего существования. Она часто сталкивалась с ситуациями, правильный выход из которых означал для нее жизнь, а неверный — смерть. Ее руководителям не раз приходилось принимать решение типа «все или ничего» и создавать больше потребительской ценности, чем в любой другой компании, имеющей такой же возраст деятельности в бизнесе.

Гроув отыскал способ, позволяющий ему управлять подобными кризисами почти на протяжении двух десятилетий, характеризующихся большими переменами. Как он это делает? Прежде всего за счет постоянной предельной концентрации всей организации — как луч лазера — на потребительских приоритетах и сосредоточении ее деятельности в зоне прибыли. С первых дней работы в «Intel» Гроув творчески применяет свой подход, в основе которого лежит ориентация на потребителей, и за счет этого корпорация все время предоставляет потребителям именно то, что они хотят, касается ли это функциональных аспектов, решений, все больших вычислительных возможностей или бренда. Гроуву удалось обеспечить контролирование цепочки ценности в отрасли персональных компьютеров и в отличие от первых конкурентов провести отличие между кажущимся потребителем и экономическим потребителем. Другие производители чипов памяти всегда считают своими потребителями производителей персональных компьютеров, и наоборот, после того как производители первоначального оборудования для персональных компьютеров (ППО ПК) приняли новый стандарт, Гроув сместил акцент с них на конечных пользователей. Его понимание этого пользователя позволило «Intel» оставаться на два шага впереди остальных претендентов на роль лидера в своей области.

Более того, Гроув использовал свой подход, ориентированный на прибыль, в течение всего времени, пока он занимал должность руководителя «Intel».

Он понимал, что лучше быть на два шага впереди по одному продукту, чем занимать паритетное положение с остальными соперниками по десятку других. Гроув видел, где может быть каждый раз зона прибыли, и делал все необходимое, чтобы «Intel» своевременно оказывалась в ней.

ПЕРВЫЕ ДНИ

Уже при создании «Intel» в ее основу были положены принципы ориентации на прибыль. В конце шестидесятых годов компоненты памяти компьютеров состояли из магнитных колечек, на которые приходилось до 60 процентов общей стоимости компьютеров. Такая устарелая технология представляла большой соблазн для новых участников, которые предложили принципиально новое решение хранения информации на основе кремниевых технологий. Боб Нойс (Bob Noyce), Горден Мур (Gordon Moore) и Энди Гроув (Andy Grove) решили основать компанию, которая включится в активную гонку на появляющемся рынке. Более того, они решили сде­лать эту компанию лидером отрасли.

Основываясь на своем опыте технологий производства чипов, «Intel» в 1971 году создала первый микропроцессор общего назначения — 4004. В то время когда другие компании в компьютерной отрасли исходили из того, что ценность технологии сама говорит за себя, «Intel» предприняла решительные шаги, чтобы доказать потребителям ценность своих микропроцессоров. Она провела развернутую кампанию «Intel Delivers», целью которой были самые разные категории пользователей, такие, как производители промышленного оборудования; автостроительные компании; компании, выпускающие инструмент; производители кассового оборудования, калькуляторов и аппаратов по обмену монет. Словом, это были тысячи компаний, занятых в сотнях проектов, в которых могли бы использоваться микропроцессоры.

Что в первую очередь отличало кампанию «Intel Delivers» от других маркетинговых акций того времени, так это внимание, которое «Intel» уделяла каждому потребителю. Вместо того чтобы полагаться на способность потребителя самому отыскивать варианты использования новой технологии, «Intel» взяла на себя задачу разработки моделей бизнеса, которые позволяли бы выявлять потребности заказчиков и наглядно объяснять, каким образом микропроцессор «Intel» мог бы их удовлетворять. Таким образом, «Intel» не просто продавала свою продукцию, она продавала решение потребительских проблем. Такой подход позволял потребителям лучше вести их бизнес за счет совершенствования выпускаемой продукции и более оперативной доставки ее на рынок.

Усилия «Intel» по привлечению потребителей стали еще более концентрированными в семидесятые годы. В это время, например, Гроуву удалось объединить свою корпорацию вокруг одной из самых краткосрочных целей, достигнутых за всю историю современного бизнеса, — «Book Ford» («Получим заказ «Ford»). «Ford» была привлекательным потребителем, потому что эта корпорация выпускала много единиц продукции. Большинство производителей промышленного оборудования изготовляло в год всего несколько тысяч единиц своей продукции, a «Ford» — миллионы. Гроув знал, что если «Intel» и его продукция добьются успеха, они смогут заполучить таких высокоприбыльных заказчиков, как «Ford». Стараясь решить эту сложную задачу, «Intel» потребовалось приложить огромные организационные усилия, затрагивающие все ее функциональные подразделения, в результате чего все сотрудники корпорации сосредоточились на достижении единой цели. Для этого потребовалось несколько лет. В 1981 году ЕЕС-Ш, одна из первых разработок «Intel» на основе микропроцессоров для «Ford», стала использоваться в огра­ниченном числе автомобилей. К 1983 году «Ford» выпускала 150 тысяч автомобилей в месяц, в которых устанавливались микропроцессоры «Intel».

ПРОГРАММА «OPERATION CRACH»

Программу «Book Ford» можно в первую очередь рассматривать как предвестник типа мышления, ориентированного на прибыль и на потребителя, которое стало характерной основой для модели бизнеса «Intel» в последующие годы. Для отрасли эта программа явилась знаковой. Однако большинство конкурентов этого не понимало до тех пор, пока реагировать на нее не стало слишком поздно.

В области полупроводников в конце семидесятых годов «Intel» и «Motorola» шли рука об руку. «Intel» понимала, что если такое положение вещей будет сохраняться, ее шансы на получение привлекательной прибыльности окажутся минимальными, а может быть, и вообще нулевыми. Так или иначе, «Intel» удалось создать модель бизнеса, которая позволила ей опередить «Motorola» на два шага и за счет этого оказаться в зоне прибыли. Эта зона была связана не с продукцией, а с потребителем. «Intel» не могла воспользоваться старыми подходами для создания этой модели бизнеса. Именно эта идея и легла в основу появления программы «Operation Crach» («Пристрастие к операционным подходам»).

С виду «Operation Crach» была одной из тех «невозможных целей», которые литература по менеджменту так настойчиво рекомендует для отработки любому амбициозному менеджеру, однако достижение этих целей в реальной жизни обычно невозможно из-за многообразия необходимых для этого условий. Конечно, формулирование невозможных целей в общем задача несложная, сложно достичь их. Критическим моментом, определяющим, может ли быть реализована невозможная цель, является момент, когда коллеги и сотрудники смотрят менеджеру в глаза и понимают, что менеджер действительно решил достичь этой невозможной цели. «Вот так так, — думают они. — Он, значит, действительно, настроился? Мы не собираемся отпускать его одного. Нет, он ведь действительно решил этого добиться!»

Порой одного формулирования такой цели было достаточно для пробуждения в организации всего спектра эмоций, от воодушевления до страха. Целью «Operation Crach» было получение заказов на разработку 500 новых проектов за два года, не 50, не 200, а именно 500. (Важно обратить внимание на потребителей, а не на рыночную долю «Intel». Хотя многие виды бизнеса, такие, как рекламное дело, бухгалтерские услуги и консультирование, прибегают к числу потребителей как к показателю меры успеха, большинство из этих видов бизнеса относится к сфере услуг. «Operation Crach» стала уникальным проектом в компьютерной отрасли, в которой широко были представлены модели бизнеса, ориентированные на продукт, при помощи которого их владельцы старались получить более высокую рыночную долю и поэтому пытались продать как можно больше единиц продукции, считая их основным показателем успеха.)

Управление реализацией программы «Operation Crach» ве­лось из своего рода штаба, где на огромной карте флажками отмечалось, где уже удалось добиться успеха. Команда быст­рого реагирования, составленная из представителей инже­нерных, прикладных и маркетинговых отделов, была готова к соперничеству, чтобы победить в предстоящей борьбе за по­лучение заказов на разработку проектов.

Первым шагом в реализации «Operation Crach» стал захват лидерства по продажам. Чтобы победить в соперничестве за проекты, «Intel» должна была осуществить десятки тысяч продаж. Общую победу нельзя было обеспечить только за счет опережения конкурентов по числу продаж, однако без них было не обойтись. Черновики «Operation Crach» учитывали этот факт: «Intel» придется заниматься продажами и осуществлять эти продажи очень настойчиво. Вместе с тем на основе уроков реализации предыдущей программы «Intel Delivers» специалисты, занимающиеся программой «Operation Crach», сфокусировали свое внимание в первую очередь не столько на числе продаж специальной продукции «Intel», сколько на обеспечении положительных результатов, полученных потребителями от этих продаж.

Первым объектом внимания стало время. Время выхода на рынок очень важно с точки зрения потребителей, так как позволяет дифференцировать продукцию по сравнению с конкурентами. Однако время выхода на рынок так же важно и с точки зрения продавца, потому что первый, кто выходит на рынок, может воспользоваться ценовой премией. Поэтому при разработке продукции в рамках программы «Operation Crach» в качестве ключевого показателя было выбрано время выхода с ней на рынок, которое и стало интегральным ориентиром, позволяющим отслеживать деятельность корпорации в целом.

Однако для обеспечения победы в соперничестве проектов, в котором участвовала программа «Operation Crach», только внимания ко времени выхода на рынок оказалось недостаточно. Ситуация складывалась несколько странно, что было связано с тем, что потребители все еще боялись новых технологий, поэтому первому участнику, появившемуся на рынке, приходилось нести дополнительную нагрузку и доказывать потребителям ценность предлагаемой им продукции. В результате этого вторым ключевым элементом кампании «Operation Crach» стали потребительские решения. В ходе выполнения предыдущей кампании «Intel Delivers» подразделение маркетинга «Intel» продавало программные и другие инструменты, помогающие потребителям решать их проблемы с помощью микропроцессора. Теперь, в ходе текущего соперничества, «Intel» пришлось выйти за пределы такого подхода и предложить потребителям повседневную поддержку. Для этого была создана программа обучения по микропроцессорам. Кроме того, «Intel» провела за год более 50 презентаций и семинаров. Было разработано руководство, в котором описывалось будущее развитие продуктов и систем «Intel», чтобы показать потребителям способы обеспечения совместимости имеющейся и будущей продукции. Чтобы облегчить потребителям задачи проектирования и разработки ее продукции, «Intel» расширила свою товарную серию чипов и вспомогательных продуктов. «Operation Crach» была структурирована таким образом, чтобы потребители, воспользовавшись продукцией «Intel», могли решать свои самые разнообразные задачи.

Усилия Гроува не были напрасными. Программа «Operation Crach» была реализована успешно. Подход «Intel», ориентированный на потребителя, был ими доброжелательно встречен, и в 1980 году компания получила заказы на разработку 2500 проектов. Продукция «Intel» стала широко известной. Она была встроена в сотни новых приложений, которые появлялись каждый квартал. Вместе с этой распространенностью пришло и могущество, ставшее важнейшим фактором в одной из крупнейших битв в истории «Intel», которую она выиграла, — выборе корпорацией IBM чипа 8088, разработанного «Intel», а не конкурентного проекта «Motorola» для применения в будущем персональном компьютере IBM. Выигрыш этого контракта стал самым знаменательным явлением в ходе реализации программы «Operation Crach». Конечно, завоевание «Ford» было большим событием в жизни «Intel», однако завоевание IBM — несравненно более значимым.

Лидирующие позиции «Intel» на рынке микропроцессоров были далеко не случайными. В 1978 году, за два года до успеха программы «Operation Crach», «Motorola» предложила на рынке свой чип 6800, который получил одобрительные отзывы от экспертов отрасли, при этом «Motorola» продавала полупроводников почти в два раза больше, чем «Intel». Поэтому с точки зрения возможностей для доминирования на рынке микропроцессоров в предстоящее десятилетие «Motorola» имела тогда по крайней мере такую же сильную позицию (если не более сильную), чем «Intel». Однако к 1984 году ситуация изменилась. Микропроцессор «Intel» 8086 опережал микропроцессор 6800 «Motorola» по объему продаж в соотношении 9 к 1. Почему произошел такой скачок?



Часто говорят, что рост рыночной стоимости «Intel» в восьмидесятые годы стал результатом везения и что выбор ее чипа для персонального компьютера IBM был чистой случайностью и удачей. Однако аналитики, хорошо знакомые с отраслью, знают, что здесь простой удачей объяснить выбор IBM нельзя.

В 1978 году и «Intel», и «Motorola» имели достаточно ресурсов для реализации программ типа «Operation Crach». Доход «Motorola» составлял в то время 83 миллиона долларов, «Intel» — 87 миллионов долларов. Однако «Intel» пошла на резкий отход от прежней модели бизнеса, которая была до этого стандартной. Теперь «Intel» продавала не только свою продукцию, а прежде всего решения потребительских проблем, то есть продукт плюс приложение, плюс поддержка. Более того, усилия «Intel» по дифференциации своей продукции были исключительными с точки зрения показателей организационного соответствия и настойчивости в решении этой задачи.

«Motorola» начинала соревнование, имея лучший продукт, однако «Intel» победила ее, потому что имела более совершенную модель бизнеса.

ОТСЛЕЖИВАЙТЕ ЦЕННОСТЬ, А НЕ ОБЪЕМ

В то время как программа «Operation Crach» обеспечивала «Intel» отрыв на два шага от преследователей в микропроцессорном бизнесе, на другом направлении деятельности этой корпорации — чипах для динамической оперативной памяти (DRAM) — события разворачивались для нее более драматично. В конце семидесятых годов и в начале восьмидесятых рынок для DRAM рос фантастически быстро. Память DRAM резко изменила экономические показатели производимых компьютеров (вспомним, что память в конце шестидесятых годов составляла 60 процентов стоимости компьютера; теперь адаптация новой технологии проходила чрезвычайно быстро). Вместе со сменой технологии быстро росли и поступления, и объемы выпускаемой продукции. Рынок позволял выйти на огромные стоимостные показатели, но когда там появились японские конкуренты — «Fujitsu», «Hitachi», «Mitsu­bishi», «Toshiba» и NEC, — они энергично постарались занять лидирующее положение, прежде всего за счет низких издержек. Так как их приемы производства динамично совершенствовались, а доллар укреплялся, продукция японцев начала активно проникать на американский рынок. В 1978 году американские DRAM превосходили японские в соотношении 3:1. «Intel» удалось стать лидером на этом рынке. Однако к 1985 году ситуация полностью изменилась, и в этом секторе «Intel» уже начала терять деньги. Производство DRAM требовало большого наращивания активов. В результате этого требовались постоянные инвестиции в наращивание мощностей, что, естественно, вело к снижению показателя поступлений на капитал. Мур (тогда СЕО) и Гроув (тогда президент) осознали, что если они останутся производителями чипов памяти, то им потребуется в эту войну на истощение инвестировать все активы корпорации. Финансовые отчеты убедительно свидетельствовали, что из-за того, что «Intel» продолжает заниматься выпуском DRAM, все ее базовые показатели ухудшаются.

Они убедились в том, что производство DRAM начинает становиться зоной бесприбыльности. Поэтому «Intel» пришлось покинуть это направление и перераспределить свои ресурсы туда, где прибыльность и вероятность успеха были гораздо выше. Это было очень трудное решение, которое пришлось принимать с учетом как деловых, так и эмоциональных аспектов. Вспомним, что «Intel» была учреждена именно для того, чтобы зарабатывать деньги на производстве чипов памяти. Выход из этого бизнеса в какой-то степени походил на то, как если бы издатель книг решил прекратить выпускать книги, а изготовитель автомобилей — заниматься производством автомобилей. Однако к этому времени японские чипы памяти, изготавливавшиеся на более совершенной производственной базе, наводнили американский рынок. В этих условиях выживание «Intel» требовало повернуться спиной ко всему, что когда-то было центром ее деятельности. Это были времена больших сокращений, когда корпорации пришлось уволить почти 30 процентов своих сотрудников. Однако руководители «Intel» решили, что они должны вернуться в зону прибыли, в которой будут создаваться будущие ценности, а не просто стараться добиваться больших объемов и конкурировать за рыночную долю в бизнесе, требующем больших вложений капиталов, который к тому же становился бес прибыльным.

СОЗДАНИЕ УНИКАЛЬНОСТИ

После болезненного отказа от рынка DRAM все неясные моменты в отношении будущего «Intel» исчезли. Будущее компании теперь определялось микропроцессорами, и никакой другой страховочной сетки у нее не было. Столкнувшись с такой обескураживающей правдой, Гроув сосредоточил основное внимание и все усилия на оптимизации модели бизнеса вокруг микропроцессора. В ходе этого процесса он фундаментально изменил ключевые элементы этой модели, сделал другим механизм получения вознаграждения, а также изменил подходы и источники дифференциации своей продукции и масштабы деятельности.

На протяжении первых лет в восьмидесятые годы «Intel» получила лицензию на свой проект микропроцессора для AMD и других производителей микропроцессоров. На модель 8086 «Intel» имела 12 лицензий, которые позволили ей захватить 70 процентов всего рынка. «Intel» залицензировала свой микропроцессорный проект по четырем причинам. Во-первых, IBM требовала от своих поставщиков наличия резервного канала поставок продукции и технологии. В этом случае, если бы «Intel» оказалась в сложном положении, IBM имела бы гарантированный постоянный поток чипов. Во-вторых, это побуждало других производителей этого микропроцессора использовать архитектуру «Intel» в качестве фактического стандарта. В-третьих, «Intel» была не уверена в отношении инвестирования капитала, требующегося для производства микропроцессоров, до тех пор, пока спрос на них не стал устоявшимся. И в-четвертых, лицензируя свою технологию, «Intel» вносила смятение в ряды конкурентов, получая дополнительные возможности для проектирования следующих поколений чипов.

Когда «Intel» отказалась от DRAM и сконцентрировала свои усилия на микропроцессоре, она сменила подход к обеспечению получаемого вознаграждения, то есть решила не ограничиваться платежами за лицензирование.

Решение «Intel» не привязывать вознаграждение и масштабы своей деятельности как компоненты своей модели бизнеса только к лицензированию имело важные последствия для общей базы, на которой корпорация осуществляла дифференциацию продукции. Когда «Intel» в формулировании своей стратегии исходила только из лицензирования, базой для дифференциации продукции были отличный проект чипа и его архитектура. Хотя конкуренты быстро начали по инженерным показателям подбираться к нелицензируемым проектам, их клонирование чипов «Intel» и доводка своих вариантов до того же уровня все равно требовали как минимум 12 месяцев, то есть после выхода «Intel» со своей новой продукцией на рынок соперники опаздывали на год и больше. В этих условиях постоянного преследования руководство «Intel» понимало, что их долгосрочная жизнеспособность зависит в первую очередь от разработки и маркетинга последующих поколений чипов и от возможности выходить с ними на рынок быстрее, чем компании, клонирующие ее продукцию, будут дублировать ее предыдущие модели. Быстрая разработка не только позволяла «Intel» создавать товарные серии; с высокой маржой и затрудняла деятельность конкурентов но и помогала подавлять создателей клонов за счет снижения привлекательности их продукции из-за вторичности решений, более высокой цены и предложения устарелых чипов. Таким образом, скорость становилась основой новой модели бизнеса «Intel» и главным источником дифференциации ее продукции.

Сфокусированность «Intel» на создании модели бизнеса, в основу которой было положено быстродействие, усиливалась пониманием того, кто в отрасли мог диктовать условия. «Intel» была одной из первых корпораций, которая испытала на себе силу неограниченной потребительской мощи. «Intel» продавала свою продукцию гигантам бизнеса. Ее потребителями были IBM, «Compaq», «Toshiba» и NEC. Какой мощью обладала «Intel» при ведении сделок с этими Голиафами, особенно если у этих гигантов были хорошие альтернативы? Абсолютно никакой, если «Intel» не имела уникальной продукции хотя бы в течение года или двух. Если же ей удавалось ее иметь, она могла хотя бы в какой-то мере противостоять мощи своих потребителей, что позволяло ей выходить на более высокий и более выгодный уровень отношений с ними.

«Intel» не смогла бы достичь преимущества в скорости, если бы в отрасли не было острого соперничества. Чтобы она смогла выйти на высокий уровень разработок, потребовались тысячи часов менеджерского времени и большие усилия, в результате чего показатели ее деятельности все время росли.

Также критическую роль играли и инвестиции в технологии. С 1984 по 1988 год «Intel» инвестировала 250 миллионов долларов в системы автоматизированного проектирования (CAD), больше, чем любой другой производитель полупроводников. Эти инвестиции в совершенствование производства составили около 20 процентов от общих расходов «Intel» на исследования и разработки.

В конце концов такие кумулятивные усилия и инвестиции оправдались — циклы разработки продукции в «Intel» резко сократились. В период с 1985 по 1989 год корпорации удалось снизить время разработки многих своих чипов более чем на 50 процентов: в среднем с 90 до 44 недель. Такая компрессия времени особенно была важна для масштабных проектов. Хотя модель 486 была гораздо более сложной, чем 386 (транзисторов в ней было в 4 раза больше при общих издержках, превосходящих расходы на 386 модель всего в 2,5 раза), время выхода этой модели на рынок оказалось короче. Сколько времени потребуется конкурентам, чтобы ее скопировать? Конечно, не менее года. В этом случае конкурентный отрыв от соперников увеличился.

Настойчивость в обеспечении лидирующего положения в используемых технологиях и сокращения цикла разработок принесли «Intel» и дополнительные выгоды. Она начала заново раскручивать свою активность и привлекать в компанию талантливых инженеров. Ее хорошая репутация стала мощным магнитом, который притягивал лучших инженеров из Силиконовой долины. В отрасли, известной тем, что смена кадров в ней происходит очень быстро, показатель текучести сотрудников высшего эшелона в «Intel» был ниже всех в отрасли.

Сокращение цикла разработок увеличило отрыв «Intel» от конкурентов, однако Гроув не был удовлетворен этим. Он понимал, что предстоит осуществить еще одно преобразование модели бизнеса.

Он был убежден, что за счет параллельной разработки трех различных поколений чипов «Intel» сможет обеспечить более существенную дифференциацию выпускаемой продукции по сравнению с моделями своих конкурентов. Поэтому вместо того, чтобы приступать к работе над новым проектом каждые четыре года, «Intel» начинает заниматься этим практически каждый год. Например, разработка модели Р6 была объявлена в 1990 году, то есть через год после начала работ над моделью Р5. Вскоре после этого стала разрабатываться модель Р7. Чтобы реализовывать такой напряженный план разработок, «Intel» расширила границы своей деятельности и разместила свои структуры на территории Калифорнии, Орегона и Израиля.

Результатом подобной комбинации быстрых и напряженных разработок стало появление глубинных экономических последствий, затронувших как саму «Intel», так и ее конкурентов. Для «Intel» обеспечение эксклюзивного положения последнего поколения созданных ею микропроцессоров в течение шести кварталов обеспечивало возможность проведения гибкой ценовой политики и получения высокой маржи прибыли. Гроув понимал, что ключевой и доминирующей потребностью потребителей является все большая вычислительная мощность. Чем более мощным является процессор, тем большую функциональность он предоставляет потребителю. Производители базовых ПК конкурировали между собой, стараясь как можно быстрее доставить последние разработки «Intel» на рынок, так как потребители были готовы платить больше за большую функциональность. В этих условиях конкуренты напрасно старались захватить лидерство за счет интенсификации дублирования. Однако так как конкуренты выпускали на рынок чипы-клоны, «Intel» приходилось быстро снижать цены на свою продукцию, что в свою очередь существенно суживало окно возможностей для преследователей в получении прибыли и уменьшало поток инвестиционных денег, доступный имитаторам технологий «Intel». Такие конкуренты, как AMD, понимали, что операционная маржа тем выше, чем больше объем продаваемых процессоров, и тем ниже, чем динамичнее «Intel» сокращает циклы разработок своей продукции, стараясь все время опережать конкурентов на два шага (см. илл. 9.1).

Илл. 9.1. Сравнение операционной маржи

1986

1987

1988



1989

1990

AMD

-13%

-3%

-3%

-6%

-3%

«Intel»

-11%

-19%

-25%

-22%

-28%

Модель бизнеса, которую создал Гроув — комбинация сфокусированных инвестиций, скорости разработок и небольшого времени для выхода продукции на рынок, — является мощным инструментом получения прибыли и позволяет «Intel» закрепиться в зоне прибыли.

КОНКУРЕНЦИЯ ЗА ПОЛУЧЕНИЕ ЦЕННОСТИ ВСЕЙ ЦЕПОЧКИ

Большинство компаний, будь они на месте «Intel», удовлетворилось бы своим положением. Однако ориентация Гроува на прибыль и потребителей заставила его действовать иначе. В конце семидесятых годов программа «Operation Crach» разрушила надежды «Motorola» занять стратегическую контрольную позицию в отрасли, с которой она могла бы обеспечивать двухлетнее опережение соперников. Драматическая ситуация в производстве DRAM в середине восьмидесятых заставила «Intel» уйти с направления, которое становилось зоной бесприбыльности из-за конкуренции с японцами. В этих сложных условиях Гроуву удалось успешно добиться уникальности своей продукции за счет ускоренной программы разработок, в результате реализации которой конкуренты остались позади. Однако Гроув продолжал испытывать беспокойство. Даже находясь на пике успеха «Intel», он начал отыскивать следующую проблему и модель бизнеса, с помощью которой ее можно решить.

Начиная с первых лет семидесятых годов «Intel» перестала быть компанией, которая работает только с чипами; она занялась также системами и периферийным бизнесом, что позволило ей во время реализации программы «Operation Crach» предлагать своим потребителям требующиеся им решения. Эта позиция позволила «Intel» получить значительный контроль над спросом на свою продукцию. Она также в значительной степени повлияла на дизайн и разработку ее продуктов. Когда Гроув в конце восьмидесятых годов анализировал основных потребителей «Intel» — производителей базовых ПК, он понял, что любые опоздания в обеспечении функциональности предлагаемых для потребителей решений замедлят темпы потребительского спроса и станут угрозой для дифференциации ее продукции. Программа бизнеса «Intel» «На два шага впереди конкурентов» (см. илл. 9.2) основывалась на прогнозах значительного возрастания спроса на мощь процессоров. Гроув не мог пройти мимо этой возможности, а следовательно, и мимо производителей базовых ПК.

Рис. 9.2. Модель бизнеса «Intel»: «На два шага впереди конкурентов»

Гроув решил еще больше активизировать бизнес «Intel» и начать работать с нижними звеньями цепочки ценности. В результате этого корпорация начала выпускать наборы чипов, затем материнские платы. Такой подход Гроува позволил увеличить влияние «Intel» на всю цепочку ценности. В тех случаях, когда производители персональных компьютеров не совершенствовали их столь быстро, как следовало, «Intel» мог вмешаться, продавая больше материнских плат новым производителям персональных компьютеров. Изготавливая материнские платы, наиболее сложную техническую часть персонального компьютера, «Intel» снижал барьеры, препятствующие выходу компаний-новичков в отрасль сборки компьютеров. Как результат, «Intel» удалось эффективно перевести рынок персональных компьютеров в категорию товаров общего назначения и захватить стратегическую контрольную точку в цепочке ценности персональных компьютеров.

Такое стратегически выгодное положение позволило «Intel» воздействовать на темпы деятельности всей отрасли. Это означало, что другие участники отрасли должны приспо­сабливаться к разработкам продукции «Intel», ее возможностям и графикам выпуска на рынок ее продукции. Продавцы компьютерного «железа» стали перед выбором: либо приспособиться к графикам появления на рынке процессоров «Intel», либо потерять существенную долю рынка и прибыльности в течение следующего трехмесячного цикла ее разработок.

УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ

Гроув установил стратегический контроль над всей цепочкой ценности персональных компьютеров, важный с точки зрения преимуществ, занял позицию, с которой он мог управлять продавцами компьютерного «железа». Однако ориентация Гроува на потребителей заставила его опуститься по этой цепочке еще ниже. Он спросил себя: «Что позволило мне занять сильную позицию по отношению к продавцам «железа»?» Ответ, который можно суммировать в двух словах, гласил: «Конечные потребители». Однако, возможно, конечные потребители его продукцией удовлетворены не были, так как они испытывали потребность все в большей и большей скорости процессора. Они также стремились к большему числу компьютерных приложений с более высоким качеством, а это опять же требовало все более мощных процессоров. Поэтому пока конечные потребители испытывали указанную потребность, «Intel» могла продолжать действовать в рамках модели бизнеса «На два шага впереди конкурента».

Гроуву пришлось отыскать способы установления и развития отношений с этими конечными пользователями. Он знал, что «Intel» придется начать активную рекламную кампанию по их привлечению. Можно только представить остроту дебатов, которые начались в «Intel», когда там шло обсуждение вопроса, какой должна быть эта реклама. Громкие голоса сторонников традиционных стратегий утверждали: «Нашими потребителями являются производители базовых ПК, и поэтому мы должны уделять основное внимание именно им; укреплять позицию, с которой удобнее с ними работать, и постараться максимизировать нашу долю таких потребителей». Однако, опускаясь на нижние звенья цепочки ценности, Гроув решил преобразовать традиционные отношения между продавцом и потребителем с точки зрения их соперничества за мощь и силу в цепочке ценности. В этом соревновании сторона, которая управляла отношениями с конечными пользователями, могла рассчитывать в итоге на победу. Поэтому «Intel» начала маркетинговую кампанию под названием «Intel Inside» Intel внутри [цепочки ценности]»).

Кампания «Intel Inside» стала очередной акцией, направленной на изменение баланса сил в отрасли. Это было действие, невозможное в конце восьмидесятых годов, так как потребители тогда не были фактором, с которым в мире компьютеров и стратегий приходилось считаться. Даже в 1990 году потребителей едва ли можно было назвать значимым фактором. Если провести аналогию с экраном маркетингового радара, присутствие потребителей отмечалось на нем крошечным сигналом. В 1991 году, когда потребители затратили 6 миллиардов долларов на телевизоры и видеомагнитофоны, их траты на персональные компьютеры и вспомогательные товары, выпускаемые в отрасли, не достигали и одного миллиарда долларов. Однако ситуация быстро менялась, так как потребительские затраты на персональные компьютеры превышали темпы в 50 процентов ежегодного роста. Это означало, что уже к середине девяностых годов затраты на компьютеры превысили расходы на телевизионные товары. Смещение в потребительском покупательском поведении создало возможности «Intel» сформировать соответствующий бренд.

Кампания «Intel Inside» стала во многом необычной, особенно если учесть, когда она началась — в 1991 году. Многие аналитики бизнеса были удивлены. Некоторые из них полагали, что, поскольку модель бизнеса «Intel» генерировала слишком много прибыли, реклама, рассчитанная на потребителей, была только хорошим способом для вложения излишних поступлений в качестве гаранта обеспечения будущих выгод. Однако тем специалистам, которые поняли, чем вызваны новые шаги, предпринятые Гроувом, подобные заявления свидетельствовали о фундаментальном непонимании образа действий этого человека. Гроув ненавидит ненужные затраты и непродуманные шаги. Поэтому последние его действия никак нельзя было назвать случайными или капризом, так как они были очень важны для его бизнеса. В результате он получил мощную связь франшизного типа с потребителями персональных компьютеров. Программа «Intel Inside» предоставила корпорации инструмент, повышающий потребительскую ценность и помогающий менеджерам принимать решения в отношении многих производителей персональных компьютеров, которые использовали в своей конструкции чипы «Intel». К 1995 году, когда бренд был полностью сформирован, его наличие и мощь позволили «Intel» сузить степень свободы, доступной производителям ПК при их выборе применяемых чипов. В этих условиях для имитаторов «Intel» огромным препятствием стал даже масштаб инвестиций  «Intel» в свой бренд — более 300 миллионов долларов.

Рекламная кампания «Intel» перевела внимание потребителей от производителей базовых ПК к производителю чипа как основному источнику их ценности и повлияла на их лояльность. Этот переход изменил баланс сил в цепочке ценности. Ведущая позиция в отрасли перешла от сборщиков компьютеров, таких, как IBM, «Compaq» и «Dell», к «Intel». «Compaq» была в ярости. Однако материнские платы, выпускаемые «Intel», позволяли — с технической точки зрения — новым конкурентам с небольшими издержками при поддержке кампании «Intel Inside» ограничивать возможности центрального процессора (CPU) «Compaq» диктовать условия на рынке. Публичная схватка между «Compaq» и Гроувом в течение нескольких месяцев оставалась главной темой для газетных и журнальных статей. Однако что могла в этих условиях сделать «Compaq»? «Intel» занимала стратегически выгодную позицию и имела хорошие отношения с конечными пользователями, завоевав их доверие. Другим фактором, способствующим появлению и упрочению модели отношений франшизного типа между «Intel» и ее потребителями, стала постепенная конвергенция (слияние) вычислительных, коммуникационных и развлекательных отраслей бизнеса. Руководство «Intel» глубоко осознавало это и понимало, что, когда эти отрасли станут активнее пересекаться друг с другом, самый динамичный из них рынок, рынок персональных компь­ютеров, может оказаться в этом процессе победителем; что компьютеры будут со временем серьезно конкурировать с телевизорами за время пользователей. «Intel» хотела, чтобы на этой быстро расширяющейся общей арене ее бренд стал лидирующим.



Рассказ об Эндрю Гроуве и «Intel» — это история не об единственной акции, или единственном преобразовании бизнеса, или единственной инновации. Гроув, возможно, как никто другой из новаторов бизнеса, создал огромную ценность в первую очередь благодаря серии целенаправленных действий

и созданию системы стратегического контроля со взаимно подкрепляющими друг друга элементами (см. илл. 9.3). Все его действия: «Intel Delivers», «Operation Crach», отказ от DRAM, программа «На два шага впереди конкурентов», контроль над цепочкой ценности и формирование потребительского бренда — были блестящими и сами по себе, однако самым ценным является общий стиль мышления Гроува — самый уникальный элемент, — в первую очередь позволивший «Intel» осуществить непрерывное преобразование, в результате которого она добилась столь внушительных успехов.

Илл. 9.3. Преобразование модели бизнеса «Intel»

1980

1985

1997

2002

Выбор

потребителей

Производители промышленного оборудования

Производители базовых ПК

Производители базовых ПК Потребители

?

Получение вознаграждения

Производство чипов и их лицензиро­вание

Производство чипов

Производство чипов Ограниченные возможности по наращиванию ценности через материнские платы Ценовая надбавка за бренд

Дифференциация продукции / стратегический контроль

Технология

Скорость

Скорость

Материнские платы Потребительский бренд Совместимость

Выбор масштабов деятельности

Чипы памяти и решения

Чипы для процессора

Чипы для процессора

Наборы чипов

Материнские платы Менеджмент цепочкой ценности

Конкурировать с «Intel» очень сложно. К тому времени, когда соперник приготовится отреагировать на первую инновацию модели бизнеса, «Intel» делает два следующих шага, в результате которых снова уходит вперед (см. илл. 9.4).

К 1995 году «Intel» настолько опередила своих соперников, что основное экономическое давление, оказываемое на нее, поступало не от конкурентов, а от непосредственных потребителей, а кроме того, определялось невозможностью разработчиков программного обеспечения создавать новые при­ложения, требующие большой мощности. Другими словами, проблемой «Intel» была не AMD, которая старалась клонировать чип «Pentium», а производители базовых ПК, которым «Intel» продавала свои чипы. Эти производители были все еще могущественными, хотя слишком неповоротливыми. «Intel» обеспечивала их мощь через формирование потребительского бренда и привязку к своим материнским платам. Теперь она сосредоточила свои усилия на провокационном для них совершенствовании предлагаемой продукции за счет быстрых темпов ее разработки. Однако здесь «Intel» оказалась в классической ловушке, когда слабости в соседних звеньях цепочки ценности серьезно влияют на показатели деятельности лидера. Тем не менее «Intel» воспользовалась своей стратегической позицией и получила контроль над динамикой изменения процессов, протекающих в отрасли. Отстающие, подтянитесь! Если производители базовых ПК не будут вносить изменений, «Intel» это обязательно сделает и останется на два шага впереди всех.

Илл. 9.4. «Intel» против AMD: рост рыночной стоимости

ФОРМИРОВАНИЕ МОДЕЛИ БИЗНЕСА ТИПА

«НА ДВА ШАГА ВПЕРЕДИ КОНКУРЕНТОВ»

Список контрольных вопросов для пилотного варианта

- Удалось ли мне выделить подгруппу проектов, позволяющих обеспечить двухлетнее лидерство вместо сохранения паритета по всем позициям?

- Сделал ли я все возможное, чтобы сократить цикл:

— по используемым ресурсам?

— по обеспечению высокого качества менеджмента проек­тами?

по применению технологий?

— по обеспечению параллельности разработок?

- Завоевав однажды лидерство, что я могу сделать, чтобы:

—  сохранить его?

—  нарастить его?