КАК ИННОВАЦИИ В МОДЕЛИ БИЗНЕСА ПРИВОДЯТ К СОЗДАНИЮ ЗОНЫ ПРИБЫЛИ
создание документов онлайн
Документы и бланки онлайн

Обследовать

Администрация
Механический Электроника
биологии
география
дом в саду
история
литература
маркетинг Общение Управление человеческих ресурсов
математике
медицина
музыка
образование
психология
разное
художественная культура
экономика





















































КАК ИННОВАЦИИ В МОДЕЛИ БИЗНЕСА ПРИВОДЯТ К СОЗДАНИЮ ЗОНЫ ПРИБЫЛИ

маркетинг



Отправить его в другом документе Tab для Yahoo книги - конечно, эссе, очерк Hits: 1018



дтхзйе дплхнеофщ

Как избежать ошибок при разработке бизнес-плана
ПОСВЯТИТЕ СЕБЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
УДВОЙТЕ СВОЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ
Организация маркетинговых исследований в Интернете
ТЩАТЕЛЬНО ГОТОВЬТЕСЬ К КАЖДОЙ ВСТРЕЧЕ
ЭКСПЕРТНЫЕ ОЦЕНКИ - Общая характеристика
Дипломная работа БИЗНЕС-ПЛАН - Название проекта: Организация кафе быстрого обслуживания
Продвижение товаров: стратегия коммуникации и стимулирования
МОДЕЛЬ БИЗНЕСА, ОРИЕНТИРУЮЩАЯСЯ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ
СБЫТОВАЯ ПОЛИТИКА В СИСТЕМЕ МАРКЕТИНГА
 

КАК ИННОВАЦИИ В МОДЕЛИ БИЗНЕСА ПРИВОДЯТ К СОЗДАНИЮ ЗОНЫ ПРИБЫЛИ

Возможно, самым удивительным фактом в отношении достижений по перепроектированию модели бизнеса является то, насколько различны все подходы, насколько они отличаются друг от друга и от прежних вариантов.

Логика действий, которая приводит к изменению модели бизнеса, скажем, «Coca-Cola» совершенно отлична от логики, задающей смену модели в GE. «Thermo Electron» и «Swatch» — это совершенно разные миры. То же самое можно сказать и о «Microsoft» и «Disney».

Преобразования связаны с потребителями и прибыльностью, однако в первую очередь — это процесс творчества, так как разработка моделей бизнеса всегда уникальна. Возможно, самым большим преимуществом от изучения деятельности твор 757j94ch ческих людей и того, как они создавали у себя зоны прибыли, является понимание того, каким образом в бизнесе осуществляется творческий процесс (как происходит каждые пять лет смена модели бизнеса), какие базовые знания (по потребителям и прибыли, а также их анализу) требуются и какими выдающимися результатами они могут быть.

ИННОВАЦИИ В МОДЕЛЯХ БИЗНЕСА ПРИВОДЯТ К РОСТУ СТОИМОСТИ

В эпоху господства рыночной доли компании старались заполучить и поддерживать значительное конкурентное преимущество. В настоящее время, помимо патентов и защищенных рынков, других факторов, обеспечивающих длительное прочное конкурентное преимущество, не существует, однако существует устойчивый рост ценностей, который может продолжаться 10 или 20 лет, а в некоторых случаях и дольше. Обеспечение такого роста требует преобразования модели бизнеса не реже чем каждые 5 лет. Деятельность творческих личностей, показанных во второй части этой книги, свидетельствует, что такие преобразования не только возможны, но и ведут к замечательным результатам. Обратите внимание на показатели, приведенные на илл. 14.1 и 14.2. Изменение модели бизнеса «Coca-Cola» (из франшизной модели бутилирующих компаний до управления всеми этими компаниями на территории США и до менеджмента международной цепочкой ценности) привело к наращиванию интенсивности ее активов, но обеспечило резкое повышение ее других финансовых показателей (отношение поступлений к продажам, наращивание прибыли, стратегический контроль / защита прибыли). Эти изменения финансовых параметров корпорации в значительной степени упрочили ее позиции на рынке: соотношение ее рыночной стоимости к объему продаж возросло с 0,7 в 1980 году до 7,0 в 1996 году (см. рис. 14.2). Все это вместе обеспечило для «Coca-Cola» значительный рост стоимости и сделало ее одной из самых ценных корпораций во всем мире.



Похожий механизм действует и в других компаниях, в ко­торых осуществляется перепроектирование: инновации в мо­дель бизнеса приводят к лучшим финансовым показателям, что в свою очередь обеспечивает более прочное положение на рынке, а это приводит к росту рыночной стоимости. Этот тип повышения рыночной стоимости наблюдается у всех новаторов, и поэтому можно ожидать, что он будет работать и в других случаях. Полезно проследить результаты деятельности реорганизаторов по показателям в списке S&P, а также по показателям роста стоимости портфелей и рыночных долей в начале восьмидесятых годов (см. илл. 14.3).

Хотя мы здесь накладываем данные друг на друга, вознаграждение за творческий подход к преобразованию модели бизнеса обычно очень высоко.

Илл. 14.1. Преобразование «Coca-Cola»

Илл. 14.2. Возрастание финансовых показателей «Coca-Cola»

Илл. 14.3. Девять лидеров-преобразователей в сравнении с показателями S&Р и лидерами по рыночной доле

Эти факторы в прошлом десятилетии усилились. Теперь по каждой категории продукции конкурентов стало больше, а соперничество ведется в глобальных масштабах. Информационные потоки ускорились, имитации достижений конкурентов осуществляются оперативнее, а потребители получают все больше возможностей, так как теперь им доступно больше информации и у них больше выбора. Маржа прибыли подвергается большему давлению, чем когда-либо, и поэтому сокращается также более динамично.

Однако у новаторов бизнеса эти процессы даже в этих условиях не наблюдаются. Мощь эффективного преобразования модели бизнеса, возможно, лучше всего показать на образцах маржи прибыли (см. илл. 14.4). Видно, что маржа не только не падает, но часто остается стабильной, а в некоторых случаях повышается.

Илл. 14.4. Соотношение поступлений к объему продаж у реорганизаторов бизнеса

Выразить сущность компонентов поступлений, от которых зависит маржа прибыли, в численном виде трудно, а порой почти невозможно. Во многих случаях модели бизнеса преобразованы таким образом, что доля повторных поступлений (в отличие от транзакционных поступлений) увеличивается. Вспомним гонорары за активы «Schwab», или долгосрочные контракты на обслуживание ABB, или поступления от контрактов на обслуживание GE, или поступления в «Microsoft» после модернизации. В каждом случае преобразование модели бизнеса касается не только удобства работы потребителя, но и позволяет увеличить прибыль корпорации.



ОСНОВНЫЕ ОШИБКИ

Было бы ошибкой считать, что обеспечение нарастания ценности после действий преобразующих лидеров осуществляется само собой. Также ошибкой было бы думать, что плавная кривая показателей деятельности является результатом процесса, в котором не встречается недостатков. На самом деле все обстоит совершенно по-другому. Процесс преобразования модели бизнеса обычно требует ряда нестандартных действий, в результате которых часто случаются ошибки.

Опыт каждого из реорганизторов, описанных во второй части, помимо достижений имеет и темные стороны. Так, у GE это неудача с программой «Kidder Peabody»; у «Intel» — выход на рынок с неотработанным «Pentium»; у «Coca-Cola» — «New Coke»; операционные кошмары системы обслуживания «Schwab» для финансовых планировщиков; каждый выпуск продукции «Microsoft» в варианте 1.0; стремление «Swatch» заняться телекоммуникационными продуктами; длительные неудачи «Disney» с «Euro Disney».

Этот список можно было бы долго продолжать и написать целую книгу о неудачах. Однако следует понять, что даже великая творческая сила редко обходится без крупных ошибок. Опыт реорганизаторов показывает, что в их жизни они встречались часто.

ЗАЦИКЛЕННОСТЬ НА ЦЕЛИ

Большинство ошибок встречается в двух разновидностях. Те, которые были упомянуты выше, — это примеры того, как новые идеи или модели бизнеса оказывались неудачными. Второй набор ошибок связан с тем, что ставка делалась на возможности вчерашнего дня, или они вызываются тем, что модель бизнеса не подвергается риску смены. Этот тип управленческой ошибки аналогичен так называемой «зацикленности на цели», феномену, наблюдавшемуся военными летчиками в прошлую эпоху ведения боевых действий.

В те дни, когда системы наводки на цель с помощью лазера не существовало, традиционно летчики, проводя воздушные атаки, умели это делать с помощью пикирующего бомбометания. Выполняемый ими маневр был довольно простым. Пилоты поднимались на высоту около 6000 метров, затем опускали нос самолета и начинали снижение точно в направлении цели. Спускаясь на скорости 500 узлов, пилот визуально отслеживал цель, стараясь не выпускать ее из поля зрения. До тех пор пока сопряжение оставалось идеальным, самолет двигался в этом направлении как стрела, выпущенная в цель. Тем временем высотомер каждые несколько секунд отсчитывал следующие 100 метров падения высоты. Как и многие другие процессы, бомбометание выглядит со стороны «простым» делом, однако это далеко не так, особенно если при этом противник обстреливает самолет.

Главным риском, которому подвергался летчик, была зацикленность на цели. Это связано с тем, что пилот настолько приковывал свой взгляд к цели, стараясь обеспечить точный сброс бомб, что забывал о падающей высоте и направлял свой самолет к земле — конечно, это отличное микроуправление, если судить с точки зрения текущего измерения отслеживаемого показателя («Вы на цели?»), однако абсурдное в более широком контексте реальности.

Зацикленность на цели — это типичная проблема менеджмента. Фокусируясь на отдельной задаче или упрощая ее, менеджер выбирает только отдельный процесс, только отдельные показатели и только одну цель. Например, в качестве целей могут быть выбраны рыночная доля, рост поступлений, соотношение издержек или время выхода продукции на рынок. При этом соответствующие данные тщательно отслеживаются и фиксируются в графическом виде. Коррекции в середине процесса призваны постоянно совершенствовать ход решения задачи. Это очень эффективный процесс ... когда он работает. Проблема возникает в том случае, когда ситуация находится на грани срыва и все начинают понимать, что слишком зациклились на цели и на показателях, которые соответствуют ситуации не в полной мере. Результатом этого становится крах.

Почему случается этот крах? Потому, что цели и показатели обычно воспринимаются как надежные инструменты менеджмента. Однако часто менеджмент сосредоточивается на:

•  рыночной доле выпускаемой вчерашней продукции или обеспечиваемой вчерашней моделью бизнеса, когда зона прибыли уже перешла в другое место, например к услугам;




•  росте поступлений в сегменте отрасли, характеризующемся бесприбыльностью или продукцией общего назначения;

•  ставкой на сокращение издержек на выпуск единицы продукции, хотя потребительская ценность создается совершенно в другом звене цепочки ценности;

•  ускорении времени выхода на рынок с продукцией, которая там не требуется;

•  услуге, которая не удовлетворяет приоритеты потребителей и не соответствует их системным экономикам;

•  статистических контрольных картах качества, которые не учитывают виды качества, необходимые с точки зрения потребителей.

Другими словами, менеджеры часто стараются модернизировать структуру бизнеса вчерашнего дня, поэтому они не могут выйти на новые возможности, хотя верят, что если очень постараются или проделают больше работы, победа от них не уйдет. Но они ведут битву за вчерашний день. Соперничество уже перешло в другую область, определяемую новыми потребительскими приоритетами и новыми конкурентными моделями бизнеса, где старые показатели, процессы и культура, которые доминируют в организации, являются устаревшими.

В сегодняшнем мире скоростных коммуникаций, динамично нарастающих рынков и коротких циклов моделей бизнеса отказ от зацикленности на цели и своевременность перехода к новым возможностям являются, может быть, самыми главными задачами для руководителей.

Зацикленность на цели помогает понять, почему так много лидеров по показателю рыночной доли столь долго были зациклены на этой доле, хотя им давно уже надо было выявить новую зону прибыли, инвестировать в новую модель бизнеса и создавать рыночную ценность. В последние 5 лет, по мере того как все больше компаний понимало, что возникающие рынки требуют новых моделей бизнеса, основными целями которых являются не просто рыночная доля, а прибыль и потребительская ценность, динамично происходил крупномасштабный переход к новым показателям.

Тем временем успешные новаторы вовсе не удовлетворены имеющимися у них моделями. Более того, они крайне обеспокоены. Их заботит в первую очередь то, насколько долго продлится фаза рыночной ценности, и то, какой будет следующий этап развития бизнеса. Имея отвращение к ненужному риску, они не хотят оказаться в тупиковой ситуации, от которой пострадали в прошлом лидеры по показателю рыночной доли. Поэтому их уже сейчас волнует, в каком направлении будет меняться бизнес.

Находясь в настоящее время в середине этапа рыночной ценности, понять, какой будет следующая фаза, достаточно сложно. На основе распределения знаний? На основе большего обеспечения соответствия сотрудников решаемым задачам? На основе более тесного взаимодействия с потребителями?

На основе информационных потоков специального предназначения? На основе комбинаций каких-то составляющих?

Мы этого пока не знаем. Однако именно поэтому всем со­трудникам компании столь важно держать «нос по ветру» и своевременно понять, что будет важно в будущем. Именно поэтому мы не должны допустить высочайшего риска, связанного с зацикленностыо на целях. Понимание базовых ос­нов модели бизнеса и того, как она должна преобразовываться, является, возможно, наилучшей подготовкой к этому туманному будущему.

Следующая глава является практическим руководством по инновациям модели бизнеса. Вопросы и упражнения, которые в ней содержатся, разработаны для того, чтобы помочь вашей организации опережать соперников, а не бежать с ними вровень, а также для того, чтобы изменить приоритеты потребителей и чтобы создать в вашей отрасли следующую зону прибыли. Ее цель — помочь вашей организации выйти на траекторию, обеспечивающую устойчивый рост ценности.