ПЕРСИ БАРНЕВИК: Модель бизнеса на основе глобальной сети специалистов
создание документов онлайн
Документы и бланки онлайн

Обследовать

Администрация
Механический Электроника
биологии
география
дом в саду
история
литература
маркетинг Общение Управление человеческих ресурсов
математике
медицина
музыка
образование
психология
разное
художественная культура
экономика




















































ПЕРСИ БАРНЕВИК: Модель бизнеса на основе глобальной сети специалистов

маркетинг


Отправить его в другом документе Tab для Yahoo книги - конечно, эссе, очерк Hits: 1001


дтхзйе дплхнеофщ

ПОДВОДЯ ИТОГИ
ПРОФЕССИОНАЛЬНО ОПЕРИРУЙТЕ ЦЕНОЙ
НАЙДИТЕ ПОДХОД К СВОИМ КЛИЕНТАМ
Как воспитывать детей, чтобы они стали преуспевающими людьми
Сiциальная инжaнaрия a маркaтинaa
Сущность и виды стратегий предприятия
Динамическая модель множественной регрессии
Методы анализа документов
Социально-психологические основы рекламной деятельности
Выбор конкретных методов опроса
 

ПЕРСИ БАРНЕВИК: Модель бизнеса на основе глобальной сети специалистов

Не характеризуется ли моя отрасль низким уровнем инноваций, низкими показателями деятельности для потребителей и низкими прибылями для поставщиков?

•  Не слишком ли много в моей отрасли небольших компаний, имеющих одинаковую модель бизнеса?

•  Предоставляет ли моя отрасль крупные возможности для наращивания прибыли через интенсивную специализацию?

Не ограничивает ли глобальная экспансия моей компании ее возможности оставаться в тесном контакте с потребителями?

Имеются ли в моей отрасли возможности для новых способов получения вознаграждения при помощи потребительских решений, финансирования, распределения ценности и долгосрочных соглашений по обслуживанию продукции?

Франц Бохмер наблюдал, как команда ABB-GMI устанавливает новое оборудование в основном здании завода местной электрической компании. «German Manufacturing, Inc.» (GMI) (название вымышленное, однако ее структура хорошо представляет типичные местные инженерные компании) показала в прошлом году хорошие результаты в работе, совершив радикальные перемены по сравнению с днями, когда она не входила в ABB», — подумал Бохмер. Он вспомнил те дни, когда контракты GMI не выполнялись в течение двух или трех месяцев, и даже при столь значительной задержке поставляемое оборудование имело всего лишь удовлетворительное качество. Бохмер, руководитель отдела закупок электрической компании, тогда все больше раздумывал, чтобы перейти на закупки оборудования у иностранных поставщиков, хотя в этом случае проблемой становилось текущее обслуживание приобретаемого оборудования. Когда во время одной из встреч GMI предложила сократить ассортимент своей продукции, Бохмер выступил с заявлением, сообщив, что не может работать с множеством поставщиков, поэтому если ему придется искать где-либо оборудование по любой цене, он предпочтет платить ее за полный набор услуг. Угроза сработала, и Бохмер даже получил более выгодную цену, заключая следующий контракт на все необходимое для него оборудование. Однако его точка зрения о GMI не улучшилась, а скорее наоборот.



Все это изменилось, когда GMI присоединилась к сети ABB. После этого подразделения GMI были модернизированы и специализированы для производства турбин, в сфере деятельности, в которой эта компания всегда была впереди. Когда Бохмер спросил, каким образом он будет получать другие типы оборудования, представитель отдела продаж ABB-GMI уверил его, что отдельные члены группы ABB специализируются на каждом типе оборудования, которое ему необходимо, и что ABB-GMI будет отвечать за доставку всего, что ему потребуется.

Скоро выяснилось, что заявление представителя отдела продаж ABB-GMI было неголословным. Когда Бохмер размещал свой следующий заказ, этот представитель попросил на его выполнение всего четыре недели вместо прежних трех месяцев, которых, как обычно, ожидал Бохмер. Более того, модель, которую он купил, была дешевле и гораздо более высокого качества по сравнению с предыдущим оборудованием, поставляемым GMI. И теперь команда сотрудников ABB тщательно устанавливала новое оборудование на заводе компании.

Такая ситуация нравилась Бохмеру все больше, так как теперь он мог получать оборудование более высокого качества за меньшую цену, которое к тому же доставлялось быстрее. Специалисты по обслуживанию ABB располагались недалеко и могли быть оперативно вызваны. В этих условиях компания могла лучше выполнять свои обязательства по поддержке местной экономики.

В начале восьмидесятых годов мировая отрасль по производству энергии оказалась в стагнации. Опыт взаимодействия Бохмера с GMI был типичным. Компании, выпускающие оборудование, постоянно поставляли его с плохим качеством и плохими финансовыми показателями. Заказчики были недовольны, однако постепенно к такому обслуживанию привыкли. К счастью, Перси Барневик (Percy Barnevik), глава ABB, решил внести творческие перемены, результатом которых стали бы улучшения деятельности компаний, занимающихся производством оборудования, и жизнь таких потребителей, как Франц Бохмер. Барневик внимательно присмотрелся к деятельности GMI, разбросанных по всему миру, и выявил основную причину их трудностей. Он понял, что причиной общей неэффективности, наблюдаемой во всей отрасли, был слишком широкий диапазон решаемых задач: от проведения исследовательских работ до выполнения административных функций и производства. Каждая компания в этой отрасли пыталась обслужить все потребности потребителей по необходимой им продукции. Это означало, что несколько подразделений ABB или офисов ее местных конкурентов могли специализироваться в том, что они делают лучше всего, и за счет этого получать значительно более высокую прибыль от гораздо меньшего числа продуктов, но более высокого качества. Однако вместо того чтобы сосредоточиться на единственном направлении, каждый офис или компания фактически были организацией общего назначения, мастером на все руки. Результатом этого были большие издержки и низкое качество, от которого страдали такие потребители, как Франц Бохмер.

Рассмотрим сложные проблемы, с которыми сталкивался в начале восьмидесятых годов руководитель такой компании — производителя всего спектра электрооборудования в отрасли, как GMI.

Руководителем этой немецкой производственной компании был умный и амбициозный ветеран индустрии, который совершил восхождение на свой руководящий пост с самых низов GMI. На начало анализируемого здесь периода времени прибыли компании были столь низкими, какими он не видел их за все время, как начал работать в этой отрасли, то есть свыше двух десятилетий. Чтобы выйти из этой ситуации, он вкладывал много денег в подразделение GMI, занимающееся исследованиями и разработками. В результате ему удалось снизить общие издержки. Постепенно он увеличил рыночную долю, обгоняя по этому показателю конкурентов, однако очень незначительно. В то же время, чтобы обеспечить это, ему приходилось снижать прибыль. Хуже всего, он должен был производить широкий ассортимент продукции, которая требовалась его заказчикам, но на которой он терял деньги. Вместе с тем он не мог прекратить выпускать часть продукции, так как боялся, что его заказчики могут перейти к другому производителю. По мере того как порочный цикл потерь прибыли продолжал действовать, этот руководитель с горечью наблюдал, как маржа прибыли GMI сокращается все больше и больше.

В прошлом он продавал свою продукцию потребителям, которые действовали главным образом в его регионе. Возможно, как он считал, если привлечь заказчиков из других географических областей, то он смог бы снова получать прибыль, при условии, что у него появились бы новые каналы дистрибьюции для доставки его продукции на новые рынки.

Однако сможет ли экономия на масштабах покрыть убытки от отказа от части выпускаемой продукции? Он начал тратить больше средств, пытаясь продать продукцию GMI потребителям за пределами своей основной сферы деятельности. Так как он вложил достаточно много средств в подразделение исследований и разработок, технология GMI немного опережа­ла технологию его конкурентов. Однако, чтобы привлечь новых потребителей, он должен еще больше снизить цены на свою продукцию. Спустя несколько лет он обнаружил, что некоторых новых заказчиков он приобрел, но не столь много, как рассчитывал. Большинство заказчиков выпускаемого им оборудования предпочитали покупать необходимое у местных поставщиков, потому что, как они говорили, в этом случае они поддерживают развитие местной экономики. Кроме того, многие из этих заказчиков имели отношения со своим текущим поставщиком в течение двух или трех поколений. Более того, их сильно беспокоили проблемы с обслуживанием. Они не знали, сможет ли GMI оперативно откликнуться на их потребность в ремонте, а каждый час потерянного времени или простоя оборудования приносил им большие убытки. Потребители хотят иметь дело с компанией-производителем, которая может обслуживать и ремонтировать продаваемое оборудование максимально быстро. Поэтому в этих условиях менее дорогие продукты GMI, но которые она не сможет оперативно обслуживать, вряд ли заставят ее потенциальных заказчиков сменить поставщика. Руководитель GMI перечисляет выгоды, стараясь заполучить очередного заказчика, однако ни одна из них не кажется ему достаточно убедительной.

К 1995 году GMI обогнала многих своих конкурентов. Это была война на истощение, в которой GMI побеждала. Однако цена этой победы была излишне высокой. Ее руководитель обнаружил, что их собственные издержки из-за дополнительных инвестиций в исследования и разработки возросли, увеличились расходы и на продажи, на которые он пошел, чтобы привлечь заказчиков, большими стали затраты на дистрибьюцию, так как теперь часть заказчиков располагалась дальше. Больше всего он был удивлен тем, насколько сильно опустились цены на продукцию GMI за это время. Каждое снижение казалось относительно небольшим, однако если их суммировать, то общее сокращение было огромным, особенно если сравнивать нынешние цены на продукцию GMI с теми, которые были, когда он только начинал действовать как ее руководитель. В результате всего этого GMI зарабатывала те­перь меньше, чем 5 лет назад. Несмотря на все усилия, Бохмер чувствовал, что попадает в ловушку зоны бесприбыльности.

В 1985 году у него еще был выбор. Он мог либо закрыть свой завод, либо попытаться продолжать наращивать рыночную долю за счет своих конкурентов, используя ту же самую тактику, к которой он прибегал в течение предыдущего десятилетия. Конечно, это снизило бы его прибыль еще значительней, однако, если ему удалось бы подавить своих конкурентов, может быть, он смог бы вернуть GMI в зону прибыльности. Если GMI стала бы одной из ведущих немецких компаний, то, руководитель знал это наверняка, она смогла бы зарабатывать хорошие деньги. Он решил продолжить применять свой подход еще несколько лет.

Существование таких когда-то мощных компаний, как описанная здесь GMI, не редкость в Европе. Барневик выявил эту тенденцию и начал думать о стратегии, в основе которой лежали потребитель и прибыль и которая могла бы воспользоваться указанной тенденцией применительно к собственным целям, стратегии, позволявшей создавать ценность как для потребителя, так и для производственных компаний, которые отчаянно сопротивлялись расширяющимся зонам бесприбыльности. После слияния ASEA с «Brown Boveri», в результате чего образовалась ABB, Барневик начал работу над следующей моделью бизнеса, в основу которой он положил глобальную сеть специалистов.

ГЛОБАЛЬНАЯ СЕТЬ СПЕЦИАЛИСТОВ

Решение, предложенное Барневиком, было простым. Вместо группы разрозненных организаций общего назначения ABB создаст глобальную сеть специалистов, приобретя небольшие производственные компании по всей Европе и в остальных частях мира, которые занимаются производством продукции. Он поможет этим компаниям выйти из зоны бесприбыльности. Он восстановит их прибыльность и поможет им снова создавать ценность для их заказчиков. Это можно сделать за счет перераспределения направлений их деятельности, обеспечения их специализации, концентрации на том, что они делают лучше всего. Теперь отдельным компаниям не придется больше производить десятки единиц продукции, требующейся их заказчикам; остальные продукты или услуги могут предоставить другие члены сети ABB. Каждый член сети сможет специализироваться на продукции, которую он делает лучше других, отказаться от неприбыльных для себя видов деятельности и занять максимально возможную сильную экономическую позицию (с самыми низкими издержками, с самым высоким качеством, с самым быстрым реагированием) по своей специализации. Если заказчику потребуется продукция, которую местная структура ABB не выпускает, это оборудование будет поставлено другим членом сети, который специализируется именно на нем.

Модель специализации ABB не только восстановила прибыльность за счет снижения производственных издержек, но и позволила структурам ABB по-новому дифференцировать свою продукцию. Теперь они могли закупать исходное сырье и полуфабрикаты по более низким ценам, осуществлять доставку готовой продукции значительно быстрее и оказывать более надежную помощь своим заказчикам. Кроме того, они предоставляли рабочие места на своей территории, предлагали заказчикам лучшую продукцию и получали преимущества от известного бренда.

Прочитайте еще раз очень поучительную историю о GMI, с которой начинается эта глава.

Перенесемся теперь в 1990 год. Руководитель GMI выиграл в длительном соперничестве со своими конкурентами. Он увеличил в значительной степени рыночную долю GMI и повысил технологичность производства продукции GMI. Он продает ее нескольким крупным заказчикам и имеет теперь региональную, если не национальную силу в отрасли производства электрооборудования. Что еще может быть более важно, ему удалось удержать GMI в течение более десяти лет от попадания в зону бесприбыльности. Конечно, прибыльность GMI является очень небольшой, но в отличие от многих своих конкурентов, которые за последние два десятилетия прекратили свое существование, GMI по крайней мере осталась прибыльной.

Однако руководитель не испытывает удовлетворения, так как не видит возможностей для дальнейшего роста. Он знает, что смог бы продолжить делать то, что делал в последние десять лет — улучшать качество продукции GMI, продавать больше этой продукции, снижать цену, отыскивать новых за­казчиков и продвигать бренд GMI при помощи активных маркетинговых действий. Однако он также знает, что такая стратегия в конце концов приведет к тому, что GMI переста­нет быть прибыльной. Кроме того, если говорить откровенно, он устал: быть руководителем очень непросто. Каждый год, имея все меньшую маржу прибыли, действовать на рынке все труднее. Что он мог бы сделать в этих условиях?



ABB предложила возможный ответ: присоединяйтесь к глобальной сети АВВ-специалистов. Барневик готов заплатить ту цену, которая, по мнению руководителя GMI, является справедливой. Кроме того, Барневик обещает, что через несколько месяцев этот руководитель опять увидит, что его прибыли станут значительно больше. Руководитель GMI в сомнении. А как насчет заказчиков GMI, особенно тех, деловые отношения с которыми начались еще до того, когда он начал работать в GMI? Барневик обещает, что GMI может продолжать работать с ними, сможет даже повысить качество предоставляемых услуг и в значительной степени расширить свои технологические предложения. Что еще более важно, GMI получит новых заказчиков на других географических рынках, и при этом ей не придется нести огромные издержки по дистрибьюции, чтобы доставить туда свое оборудование. Вдобавок она сможет воспользоваться брендом ABB для взаимодействия со своими текущими и новыми заказчиками. Получив такое предложение, руководитель заинтригован; он согласен продать свою компанию и стать частью глобальной сети.

Уже к следующему году GMI начинает получать более заметную прибыль. Обещания Барневика оказались правдой. Теперь заказчики GMI более удовлетворены, чем до слияния с ABB; сотрудники получают в качестве вознаграждения бонусы, a GMI начинает переходить на позицию, позволяющую ей расти в ближайшие годы. В результате этого руководитель GMI счастлив.

В течение нескольких месяцев после присоединения к глобальной сети ABB он своими глазами увидел, что экономическая позиция GMI и показатели ее финансовой отчетности резко улучшились (см. табл. 12.1). Он смог получать полуфабрикаты и комплектующие по гораздо более низким це­нам, потому что включилась в действие более мощная покупательская сила всей сети. По некоторым категориям закупаемых товаров издержки на них сократились на 15—20 процентов. Кроме того, GMI может пользоваться глобальной сетью дистрибьюции ABB, чтобы доставлять выпущенное оборудование своим заказчикам. Теперь ее продукция включена в ассортимент других членов сети, а дистрибьюция гораздо менее дорога, потому что большие объемы обрабатываются в собственной сети. Кроме того, у него теперь меньше болит голова о заказчиках, расположенных в дальних регионах. Глобальная сеть делает их теперь ближе и удобнее для обслуживания.

Илл. 12.1. Отчет о доходах GMI: сила специализации

Два важных направления из указанных сокращений издержек не так важны по сравнению с другой возможностью, получаемой в результате работы в глобальной сети ABB, — специализацией. Самые большие снижения издержек GMI обеспечены отказом или передачей в другие подразделения ABB продукции, которая не приносила компании прибыли, а также одновременным увеличением выпуска прибыльной продукции. Руководителю GMI удалось сократить на 60 процентов предыдущий ассортимент компании, который инженеры GMI не могли выпускать эффективно или который GMI просто не могла выпускать дешево из-за небольших партий. Теперь GMI специализируется на процентах бывшего ассортимента. Ту продукцию, которая GMI больше не выпускает, она передала по контракту другим членам сети, специализирующимся в них, и через систему дистрибьюции ABB эти виды продукции поступают своевременно тем заказчикам, которые в ней нуждаются.

В таких условиях GMI способна выпускать больше прибыльной продукции, чем прежде. Она продает этот вид продукции любому заказчику любого члена глобальной сети ABB. В результате работы в сети ABB она экспоненциально наращивает число своих заказчиков. Если в прошлом GMI была региональным лидером, имеющим несколько заказчиков, разбросанных по разным странам Восточной Европы, то теперь компания продает свою продукцию потребителям, расположенным в Азии, Африке, США и Южной Америке.

Заказчики на этих отдаленных рынках знают, что ее продукция является качественной не потому, что они что-то слышали о GMI, а потому, что им известно название ABB, чей бренд известен во всем мире и которым GMI может теперь воспользоваться.

GMI также удалось усовершенствовать технологию выпуска своей продукции. Это объясняется тем, что глобальная сеть ABB позволяет более активно заниматься исследованиями и разработками, чем это делала GMI, действуя самостоятельно. ABB предоставляет GMI и ее заказчикам более качественные и дольше служащие продукты, чем GMI считала вообще возможным всего несколько лет назад. Заказчики GMI новым положением дел очень довольны. Теперь они могут получать более совершенную технологию, причем гораздо быстрее, чем раньше, и по более приемлемым для себя ценам. В результате этого их заказы стали еще более крупными.

В свою очередь GMI ответила на большую динамичность бизнеса более быстрым и более надежным обслуживанием. Если в прошлом GMI была ограничена географически узкой зоной, теперь при необходимости она может получать помощь от других членов сети, в результате чего обслуживание ее заказчиков осуществляется значительно быстрее.

Бренд ABB также облегчил руководителю GMI привлечение наиболее талантливых специалистов в свою компанию. В прошлые годы ее сотрудники, наоборот, уходили работать в другие компании, имевшие больше возможностей; теперь те же самые сотрудники возвращаются. Они понимают, что в нынешних условиях у них появляются хорошие перспективы, особенно с учетом связей, имеющихся в глобальной сети ABB, причем теперь они могут работать практически в любой стране мира. Кроме того, ABB направила в штат сотрудников GMI несколько толковых инженеров, менеджеров подразделений и руководителей высшего звена. Они добавили опыт, который GMI не могла бы получить как самостоятельно действующая компания.

К 1995 году GMI стала более прибыльной, чем ее руководитель когда-то мог мечтать. Ее заказчики теперь размещаются по всему миру. Она изготавливает гораздо меньше различных типов продукции, чем 10 лет назад, однако продает их гораздо больше. Что еще более привлекательно, вся ее продукция, благодаря специализации и деятельности подразделения по исследованиям и разработкам ABB, выпускается по самой современной технологии. Самое хорошее заключается в том, что вся ее продукция высокоприбыльна, так как GMI платит минимальные цены за дистрибьюцию, маркетинг, исследования и разработки и все покупаемые компоненты. Более того, GMI теперь действует под прикрытием бренда ABB. Она может использовать его для привлечения талантливых сотрудников и заказчиков со всего мира. Руководитель GMI понял, что такой подход стал решением всех его прежних проблем. Его компания вошла в качестве составной части в модель бизнеса, которая вытащила их в зону прибыли.

Модель бизнеса глобальной сети ABB предоставляет отдельным компаниям, входящим в эту сеть, множество экономических преимуществ. С точки зрения объяснений успеха ABB эти выгоды являются инструментальными, однако они мало что значили бы, если бы сеть не добавляла ценность для своих заказчиков. Реальным фактором, обеспечивающим успех модели бизнеса ABB, является ее способность выявлять потребительские приоритеты и готовить решения, удовлетворяющие их.

Барневик отыскал способ комбинации выгод от модели бизнеса местного масштаба и преимуществ модели бизнеса, реализуемого в масштабах всего земного шара. Он понял, что сама по себе ABB не смогла бы сформировать собственную базу местных заказчиков, обеспечивать рабочие места быстро и надежно или оказывать помощь всем своим заказчикам. Кроме того, он понимал, что (1) ни одна модель бизнеса местного масштаба не способна понизить издержки настолько, насколько это может сделать глобальная сеть, и (2) модель глобального бизнеса может обеспечить лучшие исследования и разработки и бренд, которые недоступны локальным моделям.

Он разработал модель бизнеса, позволившую интегрировать преимущества обоих направлений (см. илл. 12.2).

Однако потребительские потребности не остаются статичными, и Барневик понимает, что, если модель его бизнеса должна продолжать добавлять ценность для своих заказчиков, ей потребуется меняться вместе с ними. По мере роста масштаба бизнеса большинства корпораций адаптация к новым потребительским потребностям становится для них все более трудной. Их руководители, отвечающие за управление корпорацией, обычно все меньше контактируют с заказчиками. Поэтому для обеспечения того, чтобы ABB продолжала фокусироваться на потребителе, Барневик построил модель бизнеса ABB так, чтобы сотрудники, отвечающие за принятие решений, постоянно находились в тесном контакте с ее заказчиками. Барневик разделил всех членов сети ABB на небольшие центры прибыли. Глобальная сеть ABB включает около 1000 компаний и 5000 центров прибыли, расположенных по всему миру. Заставив менеджеров среднего звена, которые управляют центрами прибыли, отвечать за прибыли и убытки этих центров, Барневик обеспечил положение, при котором его корпорация всегда сможет уверенно чувствовать пульс деятельности заказчика и своевременно реагировать на любые изменения.

Илл. 12.2. Преимущества глобальной модели бизнеса ABB

СОЗДАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ, СОСРЕДОТОЧЕННОЙ НА ПОТРЕБИТЕЛЕ

Центры прибыли ABB общаются непосредственно с заказчиками, выявляют их потребности и предоставляют им продукты и услуги, в том числе и из других центров прибыли ABB. Модель бизнеса Барневика позволяет увеличивать контакты с потребителями экспоненциально и в значительной степени отойти от традиционных способов ведения бизнеса. Барневику удалось как бы вывернуть компанию наизнанку, удалив для этого защитные слои из подразделений корпоративной структуры, которыми изобилует обычно традиционная корпорация. Более того, Барневик сам старается поддерживать тесные контакты с заказчиками. Он утверждает: «ABB должна постоянно осуществлять подход, в основе которого лежит потребитель. Мы стараемся сделать все, чтобы взаимодействовать с нашим заказчиком как можно теснее. Я лично общался в течение прошлого года с более чем 100 заказчиками ABB».

Такой подход помогает Барневику выявлять следующие потребительские потребности и соответственно на них реагировать. Барневик понял, что все большему числу заказчиков ABB требуется не только дорогое оборудование, а прежде всего легкость его приобретения. Ее мелкие конкуренты, выпускающие аналогичное оборудование, не обладают ресурсами, чтобы быть достаточно гибкими с точки зрения схем платежей. Не имея больших резервов капитала, такие маленькие компании должны сразу же получать платежи в полном объеме, чтобы покрыть собственные издержки, и поэтому их заказчики вынуждены получать финансирование из банков. ABB решила выделиться в этом отношении за счет расширения масштабов деятельности и предложения своим заказчикам альтернатив финансирования: либо за счет кредита, либо за счет объединения групп инвесторов.



Начало деятельности подразделения ABB, занимающегося финансовыми услугами, уходит в 1983 год, когда Барневик был руководителем ASEA. Тогда он нанял старшего руководителя из «American Express», чтобы тот организовал работу подразделения ASEA по финансовым услугам. В первое вре­мя оно не приносило ASEA достаточно высоких поступлений. Позже ABB начала использовать это подразделение как механизм для обеспечения вознаграждения. В 1994 году ABB действовала как финансовый консультант по пятнадцати проектам, в которых сама ABB не выступала в роли инвестора. Некоторые аналитики рассматривают подразделение финансовых услуг ABB как ключевой элемент, позволяющий ей существенно отличаться от своих конкурентов. Например, в Индии основным соперником ABB является BHEL. BHEL — это единственная компания, которая предлагает полный ассортимент оборудования для электростанций и его обслуживание; фактически BHEL предлагает больше, чем ABB. Помимо большего ассортимента, BHEL имеет превосходство по издержкам, что позволило ей перехватить у ABB несколько контрактов, особенно тех, которые финансировались международными агентствами, отдававшими предпочтение тем претендентам на выполнение заказа, кто был готов выполнить его дешевле других. Однако BHEL не имеет возможности финансировать собственные проекты в производстве энергии, а АВВ это делать может. А именно это очень часто требуется многим заказчикам. Модель бизнеса АВВ позволяет ей взаимодействовать с заказчиками, временно ограниченными в средствах.

Контракты АВВ, в которых предусматривается распределение ценности, предоставляют ее заказчикам еще один способ, пользуясь которым они могут позволить себе покупать оборудование у АВВ. При такой структуре заказов АВВ соглашается на более низкую цену в обмен на часть новой стоимости, созданной с помощью закупленного оборудования. Такие контракты очень выгодны как АВВ, так и ее заказчикам по нескольким причинам. Прежде всего такие контракты позволяют АВВ принимать участие в обсуждениях с заказчиками и получать преимущества уже на этапе заключения контракта. Кроме того, эти переговоры открывают ей двери к большому числу проектов, к которым она в противном случае доступ получить не могла бы. Во-вторых, контракты с распределением ценности создают для обеих сторон стоимость, которая выше по сравнению с той, которую каждая из сторон могла бы получить, действуя независимо. Разрабатывая совместно с заказчиками возможные решения, АВВ получает больше возможностей предлагать свои продукцию и услуги. В-третьих, рассмотренный тип контрактов обеспечивает гораздо более прочные связи между поставщиком и заказчиком. Они не только вместе участвуют в бизнесе, но и взаимодействуют в течение длительного времени. В результате этого они становятся гораздо ближе друг другу, чем при традиционном механизме предоставления товаров и услуг.

Наглядным примером контракта типа распределяемой ценности является проект «ABB-Ford Oakville Paint Finishing Project». В 1990 году «Ford» потребовалась автоматически полная линия по окраске продукции на ее сборочном заводе в Оуквилле, Канада. Это был один из крупнейших проектов, когда-либо реализовывавшихся в автомобильной отрасли: общая площадь для одновременной покраски 75 автомобилей в час составляла 730 000 квадратных футов. «Ford» планировала, что этот проект обойдется ей в 300 миллионов долларов. Ключевыми приоритетами «Ford» были качество, своевременность, низкая цена и низкий риск.

АВВ интенсивно работала с «Ford», вырабатывая подход к заключению контракта и предложив ей вариант с распределенной ценностью, после чего выиграла эту заявку. Двумя самыми важными характеристиками контракта были: (1) снижение цены предложения, (2) даже более низкая конечная цена, обусловленная тем, что АВВ и «Ford» делили между собой стоимость любых дополнительных сокращений издержек и совместных инженерных работ (проектированием завода занимались как «Ford», так и АВВ). Контракт с распределенной ценностью предоставил АВВ возможность получить дополнительную прибыль и гарантировал удовлетворение заказчика, который в будущем снова обратится к АВВ, если ему потребуется выполнение аналогичных заказов.

Когда необходимо, АВВ может также разрабатывать целостные решения, не входящие в зону деятельности ее глобальной сети. Модель бизнеса АВВ позволяет ей разрабатывать условия контракта с заказчиком, а затем отыскивать ресурсы, необходимые для его выполнения. АВВ готова подавать заявку на контракт даже в том случае, если у нее отсутствуют мощности для его выполнения собственными силами. Если АВВ требуются дополнительные мощности, она отыскивает партнера по бизнесу, готового их предоставить. Фактически в этом случае такие партнеры не входят в число структур сети ABB. Таким образом, подход ABB в значительной степени расширяет масштабы ее деятельности и увеличивает число проектов, в реализации которых она может повышать стоимость для своих заказчиков. Например, в 1995 году ABB возглавляла консорциум, который строил электростанцию мощностью 750 мегаВатт в Баранкуилле, Колумбия. Энергия на этой электростанции генерировалась за счет комбинированного цикла сжигания газа. Контракт стоил 430 миллионов долларов; ABB получила из него примерно 40 процентов, которые должны были выполняться партнерами, не входящими в ее постоянную сеть.

Принимая участие в финансировании, распределении ценности, общих решениях и остальных составных частях глобального рынка промышленного оборудования, ABB прошла длительный путь от той первоначальной позиции, которую в свое время занимала ASEA. Она объединила преимущества модели бизнеса местного масштаба и выгоды модели глобального бизнеса. Это позволяет ей создавать для заказчика огромную ценность.

О СРОКАХ, ПОТРЕБИТЕЛЯХ И ПРИНЦИПАХ: РАЗГОВОР С ПЕРСИ БАРНЕВИК

Перси Барневик согласился выделить время, чтобы рассказать о той логике, которая позволила ему создать ABB, a затем обеспечить ее рост. Давая свои комментарии, он обратил внимание на уникальность модели бизнеса ABB, которая, постоянно изменяясь, далеко ушла от первоначального варианта 1988 года за относительно небольшое время существования.

«Время — это первый фактор, — говорит Барневик. — Отрасли бизнеса, в которых мы конкурируем, были похожи на медленно текущую реку. В них все происходило вяло. Поэтому первое, что нам пришлось менять, — это скорость. То, на что раньше у нас уходило шесть месяцев, теперь делалось за шесть недель, и делалось гораздо лучше».

Если бы Барневик не использовал такой подход, связанный с сокращением сроков, то ему не удалось бы за восемь лет пройти тот же путь, который при прошлых скоростях занял бы у него двадцать лет. Его бизнес-модель никогда не смогла бы иметь достаточную скорость перемен, а в этих условиях создаваемая ценность была бы маленькой.

Быстрота наиболее важна при формировании модели бизнеса сетевого типа. В этом случае осуществляются сотни присоединений, и при медленном развитии каждое из них потребовало бы нескольких месяцев, а не недель.

Во-вторых, менее часто обсуждаемый фактор, значимый для создания модели бизнеса ABB, — это углубленная ориентация на потребителя, которая позволяет постоянно совершенствовать ее деятельность.

«Ежегодно я общаюсь больше чем со 100 заказчиками, — говорит Барневик. — Сегодня вы не можете создать успешного предприятия, не имея такого непосредственного контакта с покупателями или лицами, принимающими решение. В наши дни события меняются слишком быстро, и на первый план все время выходят совершенно новые вещи, поэтому действовать без такого потока информации подобно ведению машины ночью с выключенными фарами. А нужен ли вам такой уровень риска!

Конечно, заказчики не всегда могут четко выразить свои желания или потребности. Иногда это им удается, иногда нет. Не важно. В любом случае непосредственный контакт предоставляет вам сигналы, которые вы можете обдумать позже. Именно в этом заключается сегодня основная задача для поставщиков».

Именно заказчик заставляет нас формировать нынешнюю сетевую структуру. Заказчик хочет, чтобы мы имели представительство на местах (некоторые из наших членов обслуживают своих заказчиков свыше 100 лет). Заказчики хотят, чтобы их обслуживали на местах. В то же самое время им требуются лучшие технологии, лучшее качество, лучшие цены, то есть вещи, которые вы не можете сегодня иметь без глобального масштаба. Поэтому вам приходится разрабатывать местные позиции и одновременно усиливать параметры своей глобальности, если вы хотите добиться своих целей.

Однако заказчик — это только часть проблемы. Другая ее половина — это рост прибыли. Ее обеспечение становится все более трудным делом.

Вам все время требуется смотреть вперед, чтобы сделать следующий шаг, причем для Германии или Швейцарии этот шаг отличается от ваших действий в Польше, Украине или Индии.

В Польше или на Украине у нас очень низкие издержки на труд, причем не только на труд рабочих, но и хорошо подготовленных инженеров. Вы можете воспользоваться этими низкими издержками, пользуясь нашими структурами. Польша никогда не смогла бы продавать свою продукцию флоридской электростанции, однако ABB это делать может даже в том случае, если оборудование выпущено в Польше. Мы гарантируем его высокое качество, так как продаем его от нашего имени.

В Западной Европе ситуация иная. Некоторые из наших швейцарских заводов имеют настолько мало работников, что нам приходится приглашать сотрудников, занимающихся обслуживанием, для того, чтобы сфотографировать завод. Все эти заводы мирового класса в работе обеспечивают мало издержек, однако по-разному решают главную задачу.

То же самое справедливо и в отношении отыскания новых способов для обеспечения роста прибыли. Например, наши компании в Германии и США не могут обеспечить рост только через продукцию, так как здесь рынки достигли зрелого состояния и даже находятся в положении стагнации. Чтобы они чувствовали себя хорошо, нам приходится развивать варианты продаж систем и решений. Мы приходим к заказчику, например, к компании, занимающейся коммунальными услугами, и говорим: «Мы воспользуемся нашими знаниями и возможностями для модернизации вашего завода, чтобы увеличить его эффективность, а вы оплатите нашу работу за счет будущих поступлений от этой повышенной эффективности».

Подход к росту прибыли в будущем будет не таким же, как в прошлом. Сеть будет расти за счет новых элементов, появляющихся в ней помимо традиционных поглощений. Например, в Восточной Европе у нас есть планы развития, которые смогут работать в течение десятилетия или даже больше. Мы начали опробовать их в Польше и убедились, что они работают. Многие поляки говорят по-русски, и они становятся нашим мостиком в Россию, Украину и другие государства, которые в прошлом входили в состав Советского Союза.



В Индии и во многих других частях Азии традиционных возможностей для поглощений меньше. Там нам приходится чаще действовать по принципу чистого листа. И здесь сети возможностей, конечно, вырастут, однако за счет способа, который в большей степени соответствует новому рынку и имеющимся там кадрам.

Модель бизнеса сетевого типа имеет свои проблемы: размеры, внутренние конфликты, сложность внутренней координации, необходимость постоянного отыскания внутреннего баланса. Однако для отрасли с такими малообещающими перспективами правильная модель бизнеса является очень важной. ABB привыкла наращивать скорость и преодолевать трудности. Это остро необходимо, так как ближайшие два года скорее всего потребуют очередной смены модели бизнеса. Динамика рынка неизбежно приведет к тому, что ответы на вопросы, определявшие модель бизнеса в прошлом, изменятся. Напомним их. Что больше всего важно для потребителя? Где окажется потребительская зона завтра?

ПРОСТРАНСТВО БУДУЩИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Конкуренция за потребителей и за точки стратегического контроля в отраслях, которыми занимается ABB, огромна. Барневик указывает на три уровня, по которым ABB участвует в конкуренции: (1) технологические инновации; (2) инжиниринговые процессы и (3) глобальная сеть. Технологические новации ABB не обеспечивают ей большого конкурентного преимущества, с готовностью признает Барневик. Конкуренты могут покупать их разработки, копировать их, а иногда даже похищать. В любом случае конкурентам требуется от 12 до 18 месяцев, чтобы догнать ABB по его новому продукту.

Однако ABB намного опережает своих соперников с точки зрения компетенции. А копирование инженерных процессов не столь простое дело, как имитация ограниченного набора технологий, используемых для выпуска новой продукции. Это объясняется тем, что в этом случае применяются особые знания сотрудников, понимание всей системы деятельности заказчиков и динамика ее изменения. Для этого требуются особые отношения с заказчиком, например такие, как при контракте с распределенной ценностью ABB-«Ford», в ходе реализации которого она узнает непосредственно от заказчика о его намерениях и участвует в принятии решений. Таким образом, захват стратегических контрольных позиций через качество требует глубокого понимания экономики, а также наличия очень прочных отношений с заказчиком. Барневик считает, что конкуренты не могут так же легко выхо­дить на стратегически важные контрольные позиции и за счет этого опережать ABB.

Однако самым большим конкурентным преимуществом ABB является ее модель бизнеса, в основе которой лежит глобальная сеть. Ни один из конкурентов ABB не может ее быстро и легко имитировать. «Наша уникальная структура наиболее трудна для повторения», — с гордостью утверждает Барневик. Для ABB способность привлекать ресурсы свыше 1000 компаний, действующих по всему миру, является стратегически важной контрольной позицией.

Способность ABB меняться с меняющимися потребностями потребителей также является важным фактором обеспечения ее успеха. Чтобы его добиться, необходимо постоянно отслеживать эти потребности и адаптироваться к ним. Имея уникальную модель бизнеса, в основу которой положена глобальная сеть специалистов, ABB находится в хорошей позиции, которая позволяет ей это делать (см илл. 12.3).

Илл. 12 3. Преобразование модели бизнеса ABB

1981

1996

2002

Выбор потребителей

Местные покупатети

Участники сети (приобретение инженерных компании)

Местные покупатели

Лица, которым требуются решения

?

Получение вознаграждения

Продажа продукции

Продажа продукции

Распределение ценности

Долгосрочные контракты по обслуживанию

Финансирование

Решения

Дифференциация продукции/ стратегический контроль

Цена

Технология

Специализация

Локальность размещения

Глобальная сеть

Отношения с заказчиками

Технология

Бренд

Выбор масштабов деятельности

Продукция

Международный масштаб

Продукция

Услуги

Решения

Финансирование

Сотрудничество с партнерами по бизнесу

ФОРМИРОВАНИЕ МОДЕЛИ БИЗНЕСА НА ОСНОВЕ ГЛОБАЛЬНОЙ СЕТИ СПЕЦИАЛИСТОВ

Контрольный список вопросов для пилотного варианта

- Отношусь ли я к приобретенным компаниям как к самым важным моим заказчикам?

- Удалось ли мне обеспечить их специализацию по направлениям деятельности, в которых они могут проявить себя лучше всего?

- Удалось ли мне предоставить им все возможности совершенствования через более дешевые закупки сырья и полуфабрикатов, исследования и разработки, глобальную дистрибьюцию и глобальный бренд?

- Удалось ли мне обеспечить, чтобы члены сети продолжали оставаться для своих заказчиков локальными структурами?

- Разработал ли я модель обеспечения вознаграждения (решение, распределение ценности и финансирование), позволяющую увеличивать поступления от специализации?

- Разработал ли я сеть внешних партнеров по бизнесу, позволяющую мне предлагать моим заказчикам полный ассортимент продукции и решений?