Наука “доведение-дел-кое-как-до конца”
создание документов онлайн
Документы и бланки онлайн

Обследовать

Администрация Политология законодательство
Механический Электроника
биологии
география
дом в саду
история
литература
маркетинг
математике
медицина
музыка
образование
психология
разное
художественная культура
экономика





















































Наука “доведение-дел-кое-как-до конца”

Администрация



Отправить его в другом документе Tab для Yahoo книги - конечно, эссе, очерк Hits: 805



дтхзйе дплхнеофщ

Фонды
ОДЛУКУ О ОСНИВАЊУ - АКЦИОНАРСКОГ ДРУШТВА
Министерства и иные федеральные органы исполнительной власти
Основы административно-правового статуса государственных служащих
ДОГОВОР БЕЗВОЗМЕЗДНОЙ ПЕРЕДАЧИ ЖИВОТНОГО
Понятие и виды предприятий, учреждений
Правовые основы организации управления
Государственное управление
Законодательные основы правового положения религиозных объединений
Исполнение постановлений
 

Наука “доведение-дел-кое-как-до конца”

Предположим, что управленцу необходимо сформулировать стратегию организации по вопросу инфляции. Он может начать выполнение этой задачи с составления списка, в котором все ценности расположены в порядке их наибольшей значимости, например, сначала полная занятость, затем доход, защита небольших сбережений, предотвращение краха на биржевом рынке. Затем можно было бы оценить все возможные результаты использованной стратегии с точки зрения их эффективности в максимальном достижении поставленных задач. Конечно, это потребовало бы огромных усилий по выяснению ценностей общества и проведения вычислений, определяющих, насколько одна ценность соотносится с другой. После этого, он может выделить все возможные альтернативные линии поведения организации и, в качестве третьего шага, сравнить их, чтобы выяснить, какая из них удовлетворяет наибольшему количеству целей.

Сравнивая альтернативы, управленцу было бы удобно использовать какую-либо теорию, обобщающую различные типы организационных стратегий. При рассмотрении вопросов, связанных с инфляцией, например, он сравнивает все альтернативные стратегии, опираясь на теорию цен. Так как за пределами его исследования альтернатив нет, он рассматривает установление жесткого централизованного контроля, отмену всех цен и рынков с одной стороны, и отмену какого-либо контроля со стороны государства и зависимость от свободного рынка, с другой. При этом оба случая анализируются в свете любых (какие он только может найти) теоретических обобщений, касающихся таких гипотетических экономик.

Наконец, он пытается сделать выбор, который действительно бы позволял достигнуть поставленных целей с максимально возможной эффективностью. Альтернативной линией поведения может быть как сознательное, так и неосознанное установление в качестве главной цели – удержания уровня цен. Данная цель может быть подвергнута опасности или усложнена только в случае наличия некоторых других целей, например, полной занятости. На самом же деле, управленец пренебрегает многими социальными ценностями, которые находятся вне его интересов на данный момент. Он даже не пытается ранжировать те несколько ценностей, которые считает актуальными. Если его заставить, то он сразу бы признал, что игнорировал многие относящиеся к данной проблеме ценности и возможные важные последствия выбранной стратегии.



В качестве второго шага он бы назвал те относительно немногочисленные альтернативные стратегии, которые пришли ему в голову. Затем он 252c29ec сравнил бы их. Сравнивая ограниченное количество альтернатив, большинство которых уже известны по предыдущим дискуссиям, он не нашел бы достаточно точную теоретическую концепцию, позволяющую ему осуществить их сравнение в плане соответствующих последствий. Вместо этого он будет опираться на опыт прошлых лет, когда выбранная стратегия претворялась в жизнь маленькими шажками, для того, чтобы можно было предсказать, к каким последствиям подобные шаги могут привести в будущем.

 Более того, он приходит к выводу, что альтернативные стратегии объединяют цели или ценности по-разному. Например, одна стратегия предлагает стабильность уровня цен за счет риска появления безработицы, а другая - меньшую ценовую стабильность, но с меньшим уровнем безработицы. Следовательно, следующим шагом в его подходе – окончательный выбор - будет объединение выбора цели и выбора инструмента ее достижения. Это не приблизило бы, как при первом методе определения стратегии, к более механическому процессу выбора средств, лучше всего позволяющих достигнуть ранее уточненные и ранжированные цели. Поскольку приверженцы второго подхода ожидают лишь частичного достижения своих целей, они готовы бесконечно повторять описанную выше последовательность по мере изменения обстоятельств и уточнения предсказаний.

Корневой или отраслевой методы

Для решения сложных проблем первый метод, конечно же, не подходит. Хотя этот подход и поддается описанию, его можно применять только для решения относительно простых задач и даже в этом случае только в модифицированном виде. Он предполагает наличие интеллектуальных возможностей и источников информации, которыми человек просто не обладает. Этот подход является еще более абсурдным по отношению к выработке стратегии в тех случаях когда время и деньги, которые можно выделить на решение стратегической проблемы, как это обычно бывает, ограничены. Особенно важен для государственных управленцев тот факт, что государственным учреждениям часто дается указание не использовать первый метод в своей работе. Другими словами, предписанные и навязанные им функции, политически или законно возможные, ограничивают их возможности, заставляя их принимать во внимание только несколько целей и стратегий из бесчисленного множества. Используется второй метод.

Любопытно, однако, что авторы работ по проблемам принятия решений, формулирования организационной политики, планирования и государственного управления формализуют скорее первый подход, чем второй, ставя госуправленцев, занимающихся сложными проблемами в невыгодное положение людей, занимающихся тем, что не признается. Действительно, благодаря литературе нам хорошо известны пределы человеческих возможностей и неизбежности разработки стратегий при помощи второго метода. Однако попытки формализовать рациональное определение стратегии – разложить процесс на необходимые этапы – характерны для первого подхода, а не для второго(1).

Общая тенденция описания процесса создания стратегии даже при решении сложных проблем как если бы это был первый подход была подкреплена вниманием к ( а также достигнутым успехом) к операционным исследованиям, статистической теории решений и системному анализу. Отличительными чертами этих процедур, типичных для первого подхода, являются ясность цели, точность оценки, широкий охват проблемы, и, где возможно, количественное соотнесение ценностей для математического анализа. Но эти процедуры в большинстве своем остаются лишь технологией довольно низкого уровня решения проблем, где общее число переменных факторов невелико, а ценностные проблемы ограничены. Чарльз Хитч, глава экономического отдела корпорации RAND, которая является одним из ведущих центров по применению данных технологий, писал:

Основываясь на своем опыте работы в RAND и других местах, я бы сделал вывод, что функциональное исследование – это своего рода искусство оптимизации, т. е. умение решать проблемы низшего уровня, расположенные по степени важности, преодоление растущих трудностей и недостатка компетенции на каждом уровне принятия решений. Эта простая четкая модель, которую так успешно используют исследователи операционалисты, может, конечно, отражать наиболее значительные факторы, оказывающие влияние на контроль за движением транспорта на мосту Джорджа Вашингтона, число реальных ситуаций, которые мы можем представить Вам с помощью любой из изучаемых моделей, например, при изучении главных внешнеполитических решений, необыкновенно мало (2).

Соответственно, я предлагаю разъяснить и формализовать в этой статье второй метод, который так слабо освещен в литературе. Его можно назвать методом последовательных ограниченных сравнений. Я противопоставлю его первому подходу, который можно назвать рационально-исчерпывающим методом (3). Более импрессионистично и кратко (так они и будет обычно называться в настоящей статье) эти два подхода можно охарактеризовать как отраслевой и корневой методы. Первый постепенно вырос из текущей ситуации, мало помалу, шаг за шагом, а второй, взяв свое начало из основных принципиальных положений, каждый раз возникает заново, основываясь на прошлом опыте, воплощенном в теорию, и всегда готовый начать все с нуля.

Давайте представим характеристики этих двух подходов в виде таблицы, используя несложную терминологию (см. таблицу 1).

Так как корневой метод нам знаком и понятен, мы преступим непосредственно к рассмотрению его альтернативы путем противопоставления. Объясняя второй метод, мы опишем, как в действительности большинство управленцев подходят к решению сложных задач, поскольку корневой метод, “лучший” способ, когда используется как план, модель, в реальности совершенно не работает в случае сложных стратегических вопросов, что вынуждает управленцев использовать метод последовательных ограниченных сравнений.

Таблица 1

Рационально-исчерпывающий метод

(корневой метод)

Метод последовательных ограниченных сравнений

(отраслевой метод)

Разъяснение ценностей или целей отлично от и обычно предвосхищает эмпирический анализ альтернативных стратегий.

Отбор ценностных приоритетов и эмпирический анализ необходимых действий не отделяются друг от друга, а наоборот тесно переплетаются.

Формулирование стратегии происходит путем анализа целей и средств: сначала определяют цели, а затем находят средства их достижения.

Так как цели и средства не отделены, их анализ зачастую неуместен и ограничен.

Организационная стратегия считается “хорошей”, если она является самым подходящим средством достижения поставленных целей.

Организационная стратегия считается “хорошей”, если аналитики соглашаются с ней в целом (а не с тем, что данная стратегия – наиболее удобное средство достижения установленных целей).

Исчерпывающий анализ (рассматривается каждый имеющий значение фактор).

Анализ сильно ограничен:

·        игнорируются важные возможные результаты

·        не учитываются альтернативные потенциальные стратегии

·        не учитываются ценности, на которых может быть оказано влияние

Опора на теорию

Последовательность сравнений сильно сокращает или даже исключает возможность опоры на теорию.

Переплетение оценок и эмпирический анализ (1б)

Понять, как справляется со своими задачами метод последовательных ограниченных сравнений, можно быстрее всего, если проследить, как корневой метод терпит неудачу в достижении целей. Сама по себе идея, что цели должны быть заранее, до рассмотрения альтернативных стратегий, разъяснены, весьма привлекательна. Но что происходит, когда мы пытаемся применить данный метод в решении сложных социальных проблем? Первая трудность заключается в том, что граждане, политики и управленцы не согласны друг с другом в отношении многих ценностей или целей. Даже если перед администратором ставится достаточно четкая цель, остается много возможностей для разногласий в отношении частных целей. Рассмотрим, например, конфликт по поводу выбора места строительства жилого дома, который Мэйерсон и Бэнфилд описали в своем исследовании чикагского Управления жилищным фондом (4). Разногласия возникли несмотря на предельную ясность цели – обеспечение города определенным количеством жилых домов. Аналогично возникают разногласия относительно места постройки автострады, контроля над потоками транспортных средств, регулирования минимума заработной платы, развития услуг, предоставляемых туристам в национальных парках, санэпидемконтроля.

Чиновники не могут избежать подобных конфликтов с помощью установления большинства приоритетов, так как по многим вопросам приоритеты не определены. В действительности, этих приоритетов просто нет, поскольку отсутствует общественное обсуждение, способное выделить приоритеты, достойные привлечь внимание электората. Более того, встает вопрос, нужно ли учитывать накал страстей масс и количество людей, выбравших ту или иную альтернативу. Не имея возможности поступить иначе, управленцы часто вынуждены разрабатывать стратегию, не выяснив прежде цели.



Даже в том случае, когда чиновник решает руководствоваться своими собственными ценностями как критерием принятия решений, он часто не знает, как их ранжировать в том случае, когда они, как это обычно бывает, противоречат друг другу. Предположим, например, что чиновнику нужно переселить жильцов из дома, запланированного к сносу. Одна цель – это быстро освободить все квартиры, другая – найти подходящее для выселенных людей жилье, третья – избежать конфликта с постоянными жителями тех районов, в которых был бы нежелателен большой приток людей, четвертая – уговорить тех, кто не хочет переезжать, и так далее.

Как можно для себя определить относительную важность этих, частично противоречащих друг другу целей? Простого ранжирования их недостаточно. Необходимо точно знать, какой из поставленных целей можно пожертвовать ради другой. Решение этой проблемы заключается в том, что управленец часто выбирает (и должен выбирать) непосредственно среди тех альтернатив, в которых данные цели сочетаются по-разному. В этой ситуации невозможно сначала выяснить цели, а затем выбрать подходящую стратегию.

Более тонким является третье обстоятельство. Социальные цели не всегда имеют одинаковые относительные ценности. При одних обстоятельствах больше ценится одна цель, при других – другая. Например, если управленец одинаково высоко ценит как скорость, с которой его ведомство выполнит свои проекты, так и хорошие связи с общественностью, не играет большой роли, какую из двух противоречащих ценностей он предпочитает в абстрактном или общем смысле. Стратегические проблемы ставят перед управленцами следующий вопрос: стоит ли, при условии определения степени, в которой мы приближаемся или не приближаемся к реализации ценности скорости выполнения решения, а также ценности сохранения хороших отношений с общественностью, жертвовать скоростью работы для того, чтобы угодить клиентуре, или лучше было бы пойти на риск и нанести им обиду, но справиться со своей работой? Ответ на этот вопрос меняется в зависимости от обстоятельств.

Ценностная проблема, как показал пример, всегда есть проблема соотнесения маргинальных целей. Однако не существует способа установления таких целей, кроме как в условиях конкретных стратегий. То, что одну цель в определенной ситуации предпочли другой, вовсе не означает, что эту же ценность, в ущерб другим, выберут и в другой ситуации. Попытки ранжировать ценности в общем, абстрактном плане для того, чтобы они не менялись от решения к решению, заканчиваются тем, что из виду выпускаются относительно важные приоритеты. Таким образом, растет значение третьего обстоятельства. Даже если управленцы имели бы согласованный набор ранжированных целей, предпочтений и ограничений, все равно было бы невозможно сформулировать маргинальные ценности в каждой конкретной ситуации выбора.

Не имея возможности сначала сформулировать относительные ценности, а затем выбрать среди множества альтернатив средства их достижения, управленцы вынуждены выбирать непосредственно среди стратегий, предлагающих различные маргинальные комбинации ценностей. Парадоксально, но единственным действенным способом выявления чьих-либо маргинальных ценностей (даже для самого себе) является описание стратегии, которую выбрали для их достижения.

Я не знаю другого (кроме, как очень грубого и приблизительного) способа описания –или даже понимания - моих относительных оценок, скажем, таких понятий как свобода и безопасность, скорость и точность управленческих решений, или низкие налоги и лучшие школы, чем описание моих предпочтений в выборе конкретных стратегий, которые могут быть предложены для альтернатив в каждой паре.

Вкратце можно выделить два аспекта процесса действительного рассмотрения ценностей. Первый понятен: оценивание и эмпирический анализ тесно переплетаются, то есть, выбирая ценности, мы в то же время выбираем стратегию. Точнее говоря, каждый выбирает стратегию достижения определенных целей одновременно с выбором самих целей. Второй аспект связан с первым, но отличен от него: управленец концентрирует внимание на маргинальных или инкрементальных ценностях. Сознательно или нет, он не считает подходящими для себя общие формулировки целей и на практике осуществляет определенные маргинальные или инкрементальные сравнения. Ему даются две стратегии, X и Y. Обе обещают одинаковую степень достижения целей a, b, c, d, и e. Но X обещает ему несколько большую степень достижения цели f чем Y, в то время как Y обещает ему, несколько большую степень достижения цели g, чем X. Выбирая среди них, управленец на самом деле рассматривает альтернативу маргинального или постепенно возрастающего количества f за счет маргинального или постепенно возрастающего количества g. Единственными относительными ценностями такого выбора, являются приращения, которыми отличаются эти две стратегии; и, когда чиновник, наконец, выбирает между двумя маргинальными ценностями, он осуществляет выбор именно между этими стратегиями (5).

В отношении того, является ли попытка уточнения цели до выбора стратегии более или менее рациональной по сравнению с тесным переплетением маргинального оценивания и эмпирического анализа, необходимо отметить, что принципиальное различие заключается в том, что для сложных проблем первое является невозможным и неподходящим, а второе – и возможным, и подходящим. Второе возможно потому, что управленцу нет необходимости пытаться анализировать какие-либо другие ценности кроме тех, которые различают альтернативные стратегии, и ему ненужно ими заниматься за исключением тех случаев, когда они различаются маргинально. По сравнению с корневым методом его потребность в информации о ценностях или целях значительно меньше, а его способность охвата, постижения и соотнесения относительных ценностей не выходит за рамки возможного.

Отношения между средствами и целями (2б)

Процесс принятия решения обычно формализуется в виде взаимоотношений средств и целей: средства задуманы для того, чтобы быть выбранными и оцененными в свете целей, установленных независимо, и являющихся первичными по отношению к средствам. Таковы взаимоотношения целей и средств в корневом методе. Однако из всего вышесказанного следует, что эти взаимоотношения средств и целей возможны только тогда, когда ценности согласованы, совместимы и устойчивы в крайних проявлениях. Поэтому, как правило, взаимоотношения средств и целей исключаются из отраслевого метода, в котором как средства, так и цели выбираются одновременно.

И все же любое отклонение от взаимоотношений средств и целей в корневом методе некоторым читателям кажется невероятным. Поскольку им представляется, что только при таком отношении можно определить является ли выбор одной стратегии лучше, или хуже другой. Откуда управленец может знать, какое он принял решение, если он не обладает первичными ценностями или целями, используя которые он может судить о своей правоте? Ответ на этот вопрос обращает наше внимание на третье различие между отраслевым и корневым методами: как определить лучшую стратегию.

Проверка “хорошей” стратегии (3б)

В корневом методе, решение считается “правильным”, “хорошим”, или “рациональным”, если очевидно, что с его помощью можно достигнуть некоторой определенной цели, при этом цель может быть определена просто без описания самого решения. Там, где цели определяются исключительно путем маргинального или инкрементального подхода к ценностям, описанного выше, иногда еще можно проверить, достигает ли стратегия желаемых целей; но точное определение целей приобретает форму описания выбранной стратегии или ее альтернативы. Для того, чтобы показать ошибочность стратегии, нельзя предлагать абстрактный аргумент, гласящий, что важные цели не достигнуты; вместо этого нужно доказать, что другая стратегия предпочтительней.

До сих пор отклонение от общепринятых путей поиска решения проблемы не вызывало трудностей, поскольку многие управленцы легко соглашаются с тем, что обсуждение правильности стратегии становится наиболее эффективным, если сравнивать ее с другими потенциально возможными стратегиями. А как быть с ситуациями, когда управленцы не могут прийти к соглашению о ценностях и целях, сформулированных в абстрактном или маргинальном плане? Как в этом случае можно понять “хороша” ли стратегия? В корневом методе проверка невозможна. Когда соглашение по целям терпит неудачу, стандарт “правильности” отсутствует. Согласно методу последовательных ограниченных сравнений, проверка это соглашение непосредственно по самой стратегии, которое остается возможным даже тогда, когда невозможно соглашение по ценностям.

Было высказано мнение о том, что имеющее место в Конгрессе согласие по вопросу о желательности увеличения объемов страхования по старости проистекает из желания либералов усилить федеральные правительственные программы социального обеспечения и от желания консерваторов снизить профсоюзные требования по частным пенсионным программам. Если это действительно так, то это – превосходная демонстрация легкости, с которой индивидуумы, разделяющие различные идеологии, часто могут договориться о конкретной стратегии. Посредники в сфере занятости отмечают подобное же явление: соперники не могут договориться о критериях урегулирования своих споров, но могут договориться о конкретных предложениях. Аналогичным образом, в случае, когда цель одного управленца оказывается средством другого, они часто могут прийти к соглашению относительно общей стратегии.

Соглашение по стратегии, таким образом, становится единственной практической проверкой правильности стратегии. Старание одного управленца обыграть другого в соглашении по целям, пожалуй, ни к чему не приведет и вызовет совершенно ненужные споры.

Если соглашение непосредственно по стратегии в качестве проверки “хорошей” стратегии, кажется плохой заменой проверке стратегии путем ее соотнесения с целями, то нужно помнить, что цели сами по себе не обладают обоснованностью более той, которая была согласована. Таким образом, соглашение является проверкой “хорошей” стратегии в обоих методах. Но там, где корневой метод требует соглашения по вопросу о том, на основе каких элементов строятся цели решения, и к каким из этих целей нужно стремиться, отраслевой метод прибегает к соглашению везде, где оно может быть достигнуто.

Чрезвычайно важно, в связи с этим, что отстаивание приемлемости определенной стратегии без умения конкретизировать то, для чего она хороша, не иррационально для управленца.

Не всеобъемлющий анализ (4б)

В идеале рационально-всесторонний анализ не упускает из виду ничего важного. Однако невозможно принять во внимание все важное, если не определить это “важное” настолько узко, что анализ становится фактически весьма ограниченным. Существующие границы человеческих умственных возможностей и доступная информация устанавливают определенные пределы способности человека охватить все. На практике, поэтому, никто не может применять рациональный всеобъемлющий метод к решению действительно сложных проблем, а каждый управленец, сталкивающийся с достаточно сложной проблемой, должен найти пути ее значительного упрощения.

 Во-первых, управленец, участвующий в формулировании сельскохозяйственной экономической политики, не может быть экспертом по всем ее возможным стратегиям. Он не может полностью охватить даже одну из стратегий. При планировании программы земельного банка он не может успешно предвидеть влияние повышенного или пониженного дохода от ферм на, скажем, урбанизацию, то есть возможное последующее ослабление семейных уз, возможный последующий пересмотр программ социального обеспечения, а также дальнейшее воздействие этого процесса на налоговые проблемы, встающие в результате возникновения новых обязательств федеральных властей относительно социального обеспечения и обязательств муниципальных властей относительно предоставления коммунальных услуг. Помимо этого он не может, если говорить о других последствиях, предусмотреть влияние программы земельного банка на цены сельскохозяйственной продукции на международных рынках и их последующее значение для международных отношений, включая и те, которые возникали в ходе конкуренции между США и СССР.

При применении метода последовательных ограниченных сравнений упрощение систематически достигается двумя основными способами. Первый способ заключается в ограничении сравнений одной стратегии с другими, в небольшой степени отличающимися от действующих в настоящее время. Такое ограничение мгновенно уменьшает количество исследуемых альтернатив, а также значительно упрощает характер рассмотрения каждой из них. Происходит это потому, что нет необходимости проводить основательные исследования альтернативы и ее последствий; необходимо изучать только те характеристики, по которым предлагаемая альтернатива и ее последствия расходятся с существующим положением. Эмпирическое сравнение маргинальных различий альтернативных стратегий, отличающихся только предельными показателями является, конечно, противовесом рассмотренному выше инкрементальному или маргинальному сравнению ценностей. 6




Релевантность и одновременно реализм

Общеизвестно, что в Западных демократиях чиновники и политические аналитики в целом значительно ограничивают свой анализ постепенно возрастающими или несущественными различиями между стратегиями, которые выбираются только с целью инкрементальных отличий. Однако они делают так не только потому, что отчаянно нуждаются в каком-либо способе упрощения своих проблем; они делают это также для того, чтобы быть релевантными. Демократии почти полностью меняют свои стратегии посредством постепенно возрастающего урегулирования. Стратегия не развивается скачками.

Часто отмечают инкрементальный характер политических изменений в США. Две основные политические партии пришли к соглашению по принципиальным вопросам; они предлагают избирателям незначительным отличающиеся друг от друга альтернативные стратегии. Обе партии поддерживают полную занятость, но определяют ее несколько по-разному, обе поддерживают развитие водно-энергетических ресурсов, но немного разными способами, обе выступают за выплату пособий по безработице, однако расходятся во взглядах на ее объем. Подобным образом, изменения стратегии внутри партии происходит главным образом через серию относительно небольших изменений, что можно наблюдать на примере постепенного одобрения идеи государственной поддержки безработных, изменение в позиции партии, начавшееся в начале 30-х годов и достигших, в известной степени, высшей точки в Законе о занятости 1946 года.

Поведение партии, в свою очередь, опирается на существующие в обществе позиции, и политологи не могут понять, как может выжить демократия в Соединенных Штатах, если не будет основополагающих соглашений по вопросам, представляющим потенциальную опасность, с последующим ограничением политических споров обсуждением небольших различий в стратегии.

Поскольку стратегии, не учитываемые управленцами, становятся политически невозможными и поэтому неуместными, упрощение анализа, которое достигается путем рассмотрения только инкрементально различающихся стратегий, не является капризом. В дополнение, надо отметить, что с учетом пределов знания, которыми ограничены чиновники, упрощение за счет сужения исследовательского пространства до небольших вариаций проводимой стратегии, составляет большую часть доступного знания. Поскольку рассматриваемые стратегии подобны стратегиям, проводимым сегодня и проводившимся в прошлом, управленец может получить информацию и претендовать на понимание проблемы. Неинкрементальные стратегические предложения, таким образом, обычно являются не только политически неуместными, но также непредсказуемыми по своим последствиям.

Второй метод упрощения анализа представляет собой практику игнорирования возможных важных последствий предполагаемых стратегий так же, как и ценностей, присущих игнорируемым последствиям. Если кажется, что это приводит к раскрытию возмутительных недостатков последовательно ограниченных сравнений, то можно сказать, что даже если исключения редки, тем не менее, стратегии могут быть сформулированы более корректно, чем посредством тщетных попыток достичь всесторонности за рамками человеческих способностей. На самом деле, однако, все исключения, кажущиеся условными и редкими с одной точки зрения, просто не нужны.

Достигая степени всесторонности

Предположим, что каждая ценность, проигнорированная одним формирующим стратегию субъектом, является основной заботой как минимум еще одного субъекта. В этом случае, может быть достигнуто полезное разделение труда, и никому из субъектов не придется выполнять задание, находящееся за пределами его возможностей. Недостатки такой системы будут заключаться в том, что один субъект может разрушать ценность, в то время как другой будет нацелен на ее сохранение, несмотря на попытки первого. Однако возможность того, что важные ценности потеряются, присутствует при любой форме организации, даже там, где при планировании субъекты стараются учитывать больше того, на что они физически способны.

Положительной стороной такого гипотетического разделения труда будет то, что каждый важный интерес или ценность имеет своего хранителя. И эти хранители могут, в пределах своей юрисдикции, ограждать интересы двумя различными способами: первое, путем возмещения ущерба, нанесенного другими субъектами, и, второе, путем предвидения и предотвращения ущерба до того, как он нанесен.

В обществе, подобном американскому, в котором индивидуумы свободны преследовать почти всевозможные общие интересы, и в котором государственные ведомства чувствительны к влиянию этих групп, существует приблизительно та система, которая была описана выше. Почти каждый интерес имеет своего хранителя. Не утверждая, что каждый интерес обладает своим достаточно мощным хранителем, можно сказать, что наша система часто в состоянии обеспечивать более широкий учет ценностей общества в целом, чем это могут сделать любые попытки охватить все умозрительным путем.

В США, например, ни один из органов правительства не занимается всесторонним рассмотрением стратегии распределения доходов. Определенная стратегия, тем не менее, развивается и реагирует на широкий круг интересов. Процесс взаимного согласования интересов групп фермеров, трудовых союзов, муниципалитетов и школьных советов, налоговых органов, и правительственных ведомств, обладающих полномочиями в области строительства, здравоохранения, дорожного строительства, национальных парков, пожарной безопасности и полиции, осуществляет распределение доходов так, что какая-либо связанная с доходами проблема, которая в определенный момент принятия решения игнорируется, в другой момент становится центральной.

Взаимное согласование имеет всепроникающий характер, что и отличает его от тех четких форм, которые оно принимает в процессе переговоров между группами; оно поддерживается взаимовлиянием групп даже в том случае, когда они не контактируют. При всем несовершенстве и латентной опасности этого всепроникающего процесса, он часто выполняет функцию адаптации стратегий к более широкому, чем в случае одной центральной группы, кругу интересов.

 Обратите также внимание на то, как инкрементальная модель формирования стратегии подходит модели многочисленных групп давления. Дело в том, что, когда решения являются только инкрементальными – то есть, тесно связанными с известными стратегиями, одной группы становится проще предвидеть те меры, которые могут быть предприняты другой группой, а также становится легче устранить нанесенный вред.7

Даже, используя достаточно резкие выражения, слепая приверженность своим сторонникам и ограниченность иногда могут представлять ценность для рационального процесса принятия решения, поскольку они в два раза увеличивают гарантию того, что игнорируемое одним ведомством будет учтено другим; они ориентируют персонал на различающиеся точки зрения. Продолжает иметь силу утверждение, что эффективная рациональная координация федеральной администрации, если это вообще возможно, потребовала бы целого ряда согласованных ценностей, если “рациональное” определяется как практика применения корневого метода в процессе принятия решений. Но высокая степень управленческой координации, достигается по мере того, как каждое ведомство подгоняет свою стратегию под задачи других ведомства в процессе принятия фрагментарных решений, который я сейчас описал.

При всех очевидных недостатках инкрементального подхода к стратегическим альтернативам, с его произвольными исключениями, сопровождаемые фрагментарностью, отраслевой метод по сравнении с корневым методом, часто выглядит значительно эффективнее. В корневом методе неизбежное исключение из рассмотрения факторов достаточно случайно, не систематично и не оправдывается ни одним из выдвигаемых аргументов, в то время, как в отраслевом методе исключения намеренны, систематичны и могут быть оправданы. В идеале, конечно же, корневой метод не должен делать исключения, на практике это является обязательным.

Игнорирование долгосрочных соображений и целей не является обязательным и для отраслевого метода. Совершенно ясно, что важные ценности должны быть исключены при рассмотрении стратегии, и иногда единственно, как можно уделить необходимое внимание долгосрочным целям, это игнорировать краткосрочные соображения. Но не рассмотренные ценности должны быть или долгосрочные, или краткосрочные.

Последовательность сравнения (5б)

Последним отличительным признаком отраслевого метода является то, что сравнение вместе с выбором стратегии осуществляются в хронологической последовательности. Стратегия не определяется раз и навсегда, она бесконечное число раз переделывается. Разработка стратегии представляет собой процесс последовательного приближения к поставленным целям, в которых также происходят изменения желаемого под воздействием постоянного пересмотра стратегии.

В лучшем случае разработка стратегии представляет собой очень грубый процесс. Ни социологи, ни политологи, ни специалисты в области государственного управления до сих пор не обладают достаточными знаниями об обществе, которые позволяли бы избежать повторяющихся ошибок в предсказании последствий принятия стратегических мер. Мудрый политик соответственно ожидает, что его стратегия позволит получить только часть того, на что он надеется, и в то же самое время приведет к непредвиденным последствиям, которых он хотел бы избежать. Если он пройдет через последовательность инкрементальных изменений, он избежит серьезных устойчивых ошибок несколькими способами.

Во-первых, предшествующая последовательность предпринятых стратегических шагов дала ему знание о возможных последствиях подобных шагов в будущем. Во-вторых, ему не нужно двигаться к своей цели большими скачками, что потребовало бы предвидения за пределами его собственных или еще кого-либо знаний, потому что он никогда не считает свою стратегию окончательным решением проблемы. Его решение это только один шаг, и если этот один шаг будет успешным, то за ним быстро последует другой. В-третьих, он реально может проверить верность своих предсказаний по мере того, как он переходит к следующему шагу. И, наконец, он часто может быстро исправить допущенную ошибку – значительно быстрее, чем тогда, когда стратегия осуществляется в виде более четких мер, охватывающих большой промежуток времени.

Сопоставьте этот сравнительный анализ со стремлением использовать теорию в корневом методе. Человек не может мыслить не классифицируя, не обобщая полученный опыт в категории более высокого уровня. Попытка распространить категоризацию как можно дальше и найти общие положения, которые могли бы быть применены к конкретным ситуациям, является тем, что я называю теорией. Там, где корневой анализ опирается на теорию, отраслевой метод этого не делает.

Корневой анализ предполагает, что теория представляет собой более систематичный и экономичный способ соотнесения релевантного знания с конкретной проблемой. Признавая справедливым это допущение, мы должны указать на то, что у нас нет адекватной теории, применимой к проблемам в любой области разработки стратегии, хотя теория может быть в некоторых случаях уместна -, например, применительно к монетарным стратегиям – а в других нет. Сравнительный анализ, такой, как в отраслевом методе, является иногда альтернативой теории.

Предположим, что управленец должен сделать выбор из небольшого числа стратегий, которе отличаются друг от друга и от проводимой стратегии только инкрементально. Он может стремиться “понять” каждую из альтернатив – например, узнать все последствия каждого аспекта каждой из альтернатив. Если это так, то ему действительно нужна теория. В реальности, однако, он обычно решает, что для целей разработки стратегии ему нужно знать, как это объяснено выше, только последствия каждого из тех аспектов стратегий, в которых они отличаются друг от друга. Для этого значительно более скромного желания теория ему не нужна (хотя она и не помешала бы, если бы она существовала), потому что он может начать с выделения возможных различий путем рассмотрения различий в последствиях, связанных с различиями в стратегиях в прошлом. Вполне выполнимая программа, поскольку он может обратиться к своим наблюдениям за длинной последовательностью инкрементальных изменений.



Например, без более последовательной, чем разработанная на настоящий момент, социальной теории детский преступности невозможно понять в те способы, которыми различные государственные стратегии – скажем, в области образования, строительства жилых домов, организации отдыха, занятости, расовых отношений и полицейской службы – могли бы повышать или понижать уровень детской преступности. А такое понимание необходимо, если он собирается широко охватить поставленную проблему в рамках корневого подхода. Если же, однако, он хочет просто использовать знание, достаточное для того, чтобы помочь ему сделать выбор из небольшого числа сходных стратегий (например, альтернативных стратегий, касающихся судебного разбирательства дел малолетних преступников), то он может это сделать с помощью сравнительного анализа результатов сходных стратегических мер в прошлом.

Теоретики и практики

Эта разница объясняет, по крайней мере, в некоторых случаях, почему управленец часто чувствуют, что от внешнего эксперта или ученого, специалиста по решению проблем, иногда мало пользы, и почему те, в свою очередь, требуют от него больше теории. Это также объясняет, почему управленец часто чувствует себя увереннее тогда, когда он опирается на собственный опыт, а не следует советам теоретиков. Теоретики часто просят управленца идти к решению его проблемы длинным окольным путем, в сущности они просят его следовать лучшим канонам научного метода, в то время как управленец знает, что самая хорошая доступная ему теория будет работать хуже, чем более скромные инкрементальные сравнения. Теоретик не осознает, что в действительности управленец часто использует систематический метод. Было бы глупо слишком расширять это объяснение, потому что иногда практик, принимающий решения, не стремиться использовать ни теоретический подход, ни последовательные сравнения, ни какой-либо еще систематический метод.

Может быть следует подчеркнуть, что иногда польза от теории для процесса создания стратегии весьма невелика по крайней мере по двум совершенно разным причинам. Теория жадна на факты, ее невозможно создать кроме как путем многочисленных наблюдений. И она обычно недостаточно точна, чтобы быть применимой к стратегическому процессу, который развивается через осуществление небольших изменений. Сравнительный анализ, напротив, экономит на фактах и направляет внимание аналитика только на факты, имеющие отношение к выбору, перед которым стоит принимающий решение.

Что касается точности теории, то примером может служить экономическая теория. Она предсказывает, что экономика без денег и без цен будет неправильно распределять ресурсы некоторыми определенными способами. Но это заключение относится к альтернативе, весьма далекой от тех стратегий, относительно которых управленцы нуждаются в помощи. С другой стороны, она недостаточно точна, чтобы предсказать последствия стратегий, ограничивающих слияние компаний, а это как раз тот вопрос, по которому управленцам необходима помощь. Только в весьма ограниченной сфере экономика может достигнуть достаточной точности, чтобы участвовать в решении вопросов стратегии. Ее польза для процесса разработки стратегии всегда настолько ограничена, что ее приходится дополнять сравнительным анализом.

Последовательное сравнение как система

Последовательные ограниченные сравнения являются, таким образом, методом или системой, это не провал в применении методов, за который управленцу следует просить прощения. Тем не менее, в нем есть много несовершенного, о чем в настоящей статье еще не говорилось. Например, в нем нет встроенной защиты всех имеющих отношение к проблеме ценностей, а также он может подвести принимающего решение к тому, что тот не заметит каких-нибудь прекрасных стратегий по той простой причине, что цепь последовательных сравнений, ведущая к проводимой в настоящее время стратегии, их не предполагает. Таким образом, следует сказать, что в условиях этого метода, так же, как и в условиях наиболее изощренных вариантов корневого метода (например, операционалистских исследований), стратегии продолжают оставаться столь же глупыми, сколько и разумными.

Тогда зачем стараться описывать этот метод так детально, как это было сделано выше? Потому что в действительности это общепринятый метод формирования стратегии, и для сложных проблем он служит главной опорой в работе как для управленцев, так и для других аналитиков стратегий9. И потому, что он превосходит все другие методы принятия решений, применимые к сложным проблемам во многих обстоятельствах. Он, конечно же, превосходит все бесплодные, за пределами человеческих возможностей, попытки охватить все и вся. Реакцией специалиста по государственному управлению, познакомившегося с этим методом, будет не столько открытие нового метода, сколько более глубокое понимание старого. Но, постепенно осознавая, что они используют этот метод, управленцы станут употреблять его с большей искусностью и понимать, когда надо расширить, а когда ограничить сферу его применения. (То обстоятельство, что иногда они употребляют его эффективно, а иногда нет, может объяснить крайние точки зрения на “доведение-дел-кое-как-до-конца”, которое, с одной стороны, превозносят, называя чрезвычайно изощренной формой методики разрешения проблем, а с другой, ругают, говоря, что это вовсе и не метод. Это происходит, по моему мнению, потому, что пока в том, что известно как “доведение-дел-кое-как-до-конца” существует система, она является методом.)

Одним из следствий, присущих разъяснению данного метода, которое необходимо отметить, является понимание того, почему управленец подозревает консультанта или советчика в том, что тот говорит безответственно и о вещах, не имеющих отношение к делу, в то время как в действительности все объективно свидетельствует, что это не так. Дело в том, что большинство из нас подходит к проблемам стратегии в рамках представлений, данных нашим видением цепи последовательных случаев выбора стратегии, подводящей к настоящему моменту. Размышления по поводу подходящей стратегии в отношении, скажем, контроля за транспортом в городе находятся под сильным влиянием знания инкрементальных мер предпринятых вплоть до настоящего момента. Управленец пользуется глубоким знанием, основанным на его опыте предшествующих последовательностей, которое “чужаки” не имеют, и его размышления и размышления “чужака” будут соответственно различаться по параметрам, ставящим в тупик обоих. Кажется, что оба говорят разумные вещи, и все же каждый неудовлетворен собеседником. Важность стратегической цепи последовательностей становится еще яснее тогда, когда американец пытается обсуждать, скажем, антитрестовскую стратегию со швейцарцем, поскольку цепь стратегий в разных странах принципиально различна, и два индивидуума, соответственно, организуют собственное знание по-разному.

Если данное явление представляет собой помеху в процессе общения, то понимание этого способствует обогащению интеллектуального взаимодействия в процессе разработки стратегии. Как только определен источник различий, это иногда стимулирует управленца выпроводить за двери аналитика, чье знание цепи стратегий отличается от его собственного.

Это обстоятельство опять поднимает только вскользь затронутый выше вопрос, касающийся сходства мышления правительственных управленцев. В то время как теория организации большей частью доказывает добродетель общих ценностей и согласованных организационных целей, для сложных проблем, к которым корневой метод не применим, ведомства потребуют от своего персонала разделения двух типов: управленцы, чье мышление организовано в соответствии с цепочками стратегий, отличными от тех, которые известны большинству организации, и, что случается даже чаще, управленцы, чьи профессиональные или личные ценности или интересы создают различие в видении проблемы (возможно происходящее от разных специальностей, социальных классов, географических регионов) таким образом, что даже внутри одного ведомства процесс принятия решения может быть разбит на части, каждую из которых контролируют разные группы внутри ведомства.

 

Примечания

1.        Джеймс Марч и Герберт Саймон характеризуют литературу точно также. Они также предпринимают шаги, как, например, в недавней статье Саймона, по описанию менее героических моделей процесса создания стратегии. См. Organizations (John Wiley and Sons, 1958), 137.

2.        Charles Hitch, “Operations Research and National Planning – A Dissent,” Operations Research 5 (October 1957): 718. Хитч расходится во взглядах на некоторые вопросы, поставленные в статье, на которую его работа является ответом: его утверждение, что операционалистские исследования годятся для проблем низкого уровня широко признается.

3.        Примеры проблем, к которым применимо операционалистское исследование см. C.W.Churchman, R.L.Ackoff, and E.L.Arnoff, Introduction to Operations Research(John Wiley and Sons, 1957) and J.F.McCloskey and J.M.Coppinger, eds., Operations Research for Management, vol.2 (John Hopkins Press, 1956)

4.        Я полагаю, что управленцы часто создают стратегии и советуют в процессе разработки стратегии, поэтому принятие решений и разработку стратегии считаю для целей настоящей статьи синонимами.

5.        Martin Meyerson and Edward C.Banfield, Politics, Planning and Public Interest (Free Press,1955). Эта линия аргументации является, конечно, продолжением теории выбора рынка, особенно теории выбора потребителя применительно к теории выбора государственных стратегий.

6.        Более точное определение инкрементальных стратегий и обсуждение того, может ли изменение, которое представляется одному “малым”, другому кажется иным, можно найти в моей работе “Policy Analysis”, American Economic Review 48 (June 1958): 298.

7.        Связь между практическим применением метода последовательных ограниченных сравнений и взаимного согласования интересов в процессе принятия решения с высокой степенью дробности придает новый ракурс плюралистическим теориям правительства и государственного управления.

8.        Herbert Simon, Donald W.Swithburg, and Victor A.Thompson, Public Administration (Alfred A.Knopf,1950), 434.

9.        В другом месте я рассмотрел, как тот же самый метод разработки стратегии используется учеными-аналитиками ( “Policy Analysis” American Economic Review 48, June 1958, 298) Хотя здесь он представлен как метод, предназначенный для государственного управления, он не менее важен и для аналитиков, находящихся вдали от непосредственно стратегических вопросов, несмотря на то, что они склонны описывать собственные аналитические усилия как если бы это было применением рационально-последовательного метода с особым упором на теорию. Подобным же образом тот же самый метод неизбежно используется в процессе решения личных проблем, где иногда невозможно разделить цели и средства, где стремления или цели находятся постоянно в процессе развития, и где резкое упрощение сложности реального мира является необходимостью, если приходится решать проблемы в указанные сроки. Для экономиста, привыкшему к тому, что он имеет дело с понятием маргинальности или инкрементальности в рыночных процессах, главным в методе является то, что как оценка, так и эмпирический анализ являются инкрементальными. Соответственно в другом месте я называю его “инкрементальный метод”.