Заметки по теории организации
создание документов онлайн
Документы и бланки онлайн

Обследовать

Администрация Политология законодательство
Механический Электроника
биологии
география
дом в саду
история
литература
маркетинг
математике
медицина
музыка
образование
психология
разное
художественная культура
экономика





















































Заметки по теории организации

Администрация



Отправить его в другом документе Tab для Yahoo книги - конечно, эссе, очерк Hits: 1038



дтхзйе дплхнеофщ

ДОГОВОР КОММЕРЧЕСКОЙ КОНЦЕССИИ (ФРАНЧАЙЗИНГ)
Исполнительная власть: механизм, соотношение с государственным управлением
ДОГОВОР КУПЛИ-ПРОДАЖИ СТРОИТЕЛЬНЫХ - МАТЕРИАЛОВ
ДОГОВОР - на депонирование и публикацию произведения
Общий надзор органов прокуратуры
Основы производства
Административная юрисдикция: основные черты, принципы, структура
Контрольные полномочия Президента Российской Федерации
Освобождение от административной ответственности
Жизненный цикл бюрократических структур
 

Заметки по теории организации

Каждое широкомасштабное и сложно структурированное предприятие требует большого количества людей, которые способствуют его развитию. Если при этом работают они вместе, наилучший результат будет достигнут при разделении труда между ними. Таким образом, теория организации занимается структурой координации деятельности разных подразделений, выполняющих отдельные виды работы. Следовательно, невозможно определить, как должна быть организована деятельность предприятия без учета того, как разделен труд при выполнении работы. Разделение труда является основой организации; более того, её причиной.

I.                   РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА

В самом начале нашего обсуждения вполне уместно рассмотреть причины и результат разделения труда. Для этого достаточно будет указать на следующие моменты:

Зачем нужно разделение труда?

Затем, что люди различаются по своей природе, способностям и навыкам и могут значительно повысить эффективность работы благодаря специализации; затем, что один и тот же человек не может быть в двух местах одновременно; затем, что сфера знаний и навыков так велика, что за свою жизнь человек способен освоить лишь ее небольшую часть. Другими словами, вопрос разделения труда – это вопрос человеческой сущности, времени и пространства.



Приведем пример. На фабрике по производству обуви работает 1000 человек, каждому из которых поручено сделать 1 пару обуви. Каждый работник сам режет кожу, делает дырочки для шнурков, прошивает верх ботинка и его подошву, прибивает каблук, вставляет шнурки и укладывает обувь в коробку. Для выполнения всего объема работы может потребоваться 2 дня. 1000 человек могут сделать 500 пар обуви в день. Можно было бы применить разделение труда, использовать все тот же метод ручного производства по-другому. Одна группа людей будет резать кожу, другая - пробивать дырочки для шнурков, третья - прибивать каблуки, а четвертая - вставлять шнурки и укладывать обувь в коробки. Опираясь на здравый смысл и опыт можно сказать, что второй описанный нами процесс, имеет два преимущества: во-первых, он делает возможным более эффективное использование разнообразных умений и навыков работников, а также поощряет развитие специализации. Во-вторых, такой процесс уменьшает потери времени, которые происходят при смене орудия труда (нож, игла, шило, дырокол, молоток), а также при переходе от одного рабочего места к другому (стол, скамья, наковальня, стул). Не испытывая на себе никакого давления, рабочие смогут 757e41ih производить в день в 2 раза больше обуви. Можно достигнуть дополнительной экономии, если поручить такую работу как шнуровка и упаковка менее квалифицированным, а, следовательно, низкооплачиваемым рабочим. Более того, в процессе резки кожи будет меньше брака, если менее квалифицированные рабочие будут отстранены от этой работы и переведены на другую. Кроме того, используя один шаблон, можно будет делать по 12 заготовок с наименьшими затратами. Все эти положительные результаты последуют, даже если не будет использован дополнительный труд, не говоря уже об использовании машин.

Введение машинного оборудования только усиливает разделение труда. Даже такие простые предметы как пила, пишущая машинка или транзистор требуют повышенной специализации и позволяют разделить работников на тех, кто умеет пользоваться этими инструментами эффективно, а кто нет. Разделение труда при использовании инструментов и станков, применяемых в производстве, основывается, без сомнения, частично на объемах, но, прежде всего, на совершенствовании и поддержании навыков путем постоянной тренировки.

Развитие определенных навыков происходит не только тогда, когда используются машины и инструменты. Они эволюционируют в зависимости от материала, который обрабатывает человек, например, дерево, скот, краска или цемент. Подобным же образом они возникают при выполнении действий, которые группируются в виде взаимосвязанных концепций, принципов и технологий. Это особенно заметно в профессиях, связанных с применением научных знаний, таких например, инженерное дело, медицина или химия. Они в не меньшей степени содержатся в юриспруденции, в функциях священника, в преподавании, бухгалтерии, навигации, авиации и в других областях.

Сущность этого разделения навыков чисто прагматическая, хотя в их основе присутствует элемент логики. Поэтому c развитием науки, изобретением новых машин и изменениями в социальной структуре общества они тоже постепенно изменяются. В итоге оказывается, что основой навыков являются различия между различными индивидуумами. Однако из этого не следует, что очевидная стабильность “человеческой натуры”, что бы под этим не подразумевалось, ограничивает возможное развитие навыков. Ситуация как раз прямо противоположная. По мере того, как каждая область знаний развивается, образуя более обширную и запутанную связь между соотносимыми принципами, практикой и навыками, человек теряет способность охватить все ее содержание и поддерживать необходимые для нее знания и умения, а это приводит к более детальной специализации, так как знания и навыки совершенствуются, тогда как человек стоит на месте. Разделение труда и интеграция являются ступенями, по которым человечество поднимается по лестнице цивилизации.

Пределы разделения труда.

Существует три ограничения, за пределами которых разделение труда не может быть использовано достаточно эффективно. Первое ограничение носит практический характер и появляется в результате объема работы, выраженного в человеко-часах. Разделение труда не принесет положительного эффекта, если его дальнейшее разделение приводит к постановке задачи, которая не требует полной занятости работника. Это настолько очевидно, что не требует примера. Единственным исключением является случай, когда в течение работы появляется промежуток свободного времени. В таких случаях частично занятый работник должен заполнить свое свободное время выполнением другой задачи, таким образом создавая новую комбинацию.

Второе ограничение связано с технологией и привычным образом действий в данное время в данном месте. Например, чрезвычайно сложно организовать более эффективно подачу электричества в дом и обеспечить сантехническое обслуживание здания из-за конфликтов между профсоюзами, отвечающими за разные виды работы. Или, очевидно, что бессмысленно вводить дифференцируемый подсчет издержек в той области, где раньше технологии учета издержек не применялись.

Конечно, второе ограничение очень растяжимо. Оно может измениться в связи с образованием или изобретением. Если это было бы не так, мы бы столкнулись со статическим разделением труда. Следует, однако, отметить, что резкое изменение содержит две опасности. Оно значительно ограничивает рынок труда, из которого могут быть вытиснуты рабочие и значительно уменьшает возможности тех, кто обучается определенной специальности.

Третье ограничение заключается том, что разделение труда не должно проходить в разрез с физическим и органическим делением труда. Может показаться, что будет более эффективно отправить переднюю часть коровы пастись на луг, а заднюю часть оставить в амбаре и постоянно ее доить, но такое органическое деление не осуществимо. Точно также не имеет смысла расщепление такого простого движения или жеста, как заклеивание конверта, или разделение действий со сложной взаимосвязанной структурой.

Можно было бы сказать, что в нашем доказательстве мы идем по кругу: что тестом на определение того, является ли действие органичным (целостным) или нет, может служить такой показатель, как возможность или невозможность расчленить данное действие, а это то, что мы и ставили своей задачей определить. Это обвинение справедливо. Такой тест должен быть прагматичным. Является ли разделение реальным? Разрушается ли и теряется ли при этом что-нибудь жизненно важное? Кровоточит ли оно?

Целое и части.

То, что целое равняется сумме своих частей, является аксиомой. Но при делении “целого” надо быть уверенным, что даже невидимые элементы и взаимосвязи учтены. Мраморный песок, в который вандалы могли бы превратить статую Венеры Милосской, не эквивалентен самой статуе, даже если все песчинки останутся целы. Дрозд – это не просто совокупность перьев, костей, мяса и крови. Пишущая машинка – это не просто сталь, стекло, краска и резина. Точно также можно считать, что часть работы, которая должна быть выполнена, не может быть разделена на видимые части без угрозы потери главного замысла, действующих взаимосвязей и заключенной в ней идеи.

Простой пример поможет прояснить сказанное. Один человек может построить дом. Он сможет положить фундамент, напилить балки и доски, сделать оконные рамы и двери, постелить пол, возвести крышу, поштукатурить стены, подвести отопление и сантехническую систему, провести электричество, поклеить обои и покрасить наружную поверхность здания. Но если он сделает так, то большая часть работы будет выполнена непрофессионально, много материала будет испорчено, и затрачено много времени. С другой стороны, эта работа может быть разделена между группой людей. Один работник может положить фундамент, построить камин и проштукатурить стены, второй – возвести каркас, настрогать брусья и доски, возвести крышу и сделать всю плотницкую работу; третий выполнит сантехнические работы; четвертый поклеит обои и покрасит, а пятый проведет электричество. Но здание все равно не удастся построить, если кто-нибудь – архитектор - не составит план здания так, чтобы каждый профессиональный работник знал, что и когда ему делать.

Когда человек строит дом один, он сам планирует свою работу. Он решает, что он сделает в первую очередь, а что во вторую, то есть он координирует свою работу. Когда много людей работают вместе на строительстве дома, эту часть работы, координацию нельзя упускать из виду.

При “разделении работы” между специалистами в различных областях нельзя обойтись без специалиста по планированию и координированию. В противном случае можно потерять много времени, так как работники могут трудиться несогласованно, может не оказаться материала, когда это необходимо, порядок работы может быть нарушен, а так же могут разделиться и мнения по поводу того, куда какие двери и окна нужно поставить. Очевидно, что чем больше частей, на которые разделена работа, тем сильнее вероятность путаницы и тем больше ощущается необходимость в общем контроле и координации. Координация не возникает случайно. Она должна быть завоевана путем мощного, упорного и организованного усилия.

II.                КООРДИНАЦИЯ РАБОТ.

Если разделение труда неизбежно, то координация деятельности становиться необходимой. Однако существует несколько путей к осуществлению координации. Опыт показывает, что она может быть достигнута двумя основными способами:

1. Посредством организации, то есть через взаимоотношения подразделений, руководство которыми поручено людям, находящимся во властной структуре, так, чтобы начальники могли координировать работу, отдавая подчиненным распоряжения, которые бы шли от верхних структур предприятия к нижним.

2. Посредством господства идеи, а именно, посредством развития разумной целеустремленности в мыслях и желаниях тех, кто работает вместе как команда, чтобы каждый работник сам добровольно хотел согласовывать свою задачу с общим делом.

Эти два принципа координации не являются взаимоисключающими. В действительности, ни одно предприятие не будет достаточно эффективно без экстенсивного применения обоих принципов.

Размер и время являются значительными ограничивающими факторами в развитии процесса координации. В случае небольшого проекта такая проблема не представляет трудности: структура власти проста, и основная цель ясна всем рабочим. В крупном сложно структурированном предприятии вмешивается организация, линии властных полномочий переплетаются, и существует опасность, что работники забудут основную цель и направят свои силы исключительно на достижение личной выгоды.



Взаимозависимые элементы времени и привычек исключительно важны в процессе координации. Человек состоит из привычек. Когда предприятие создается постепенно, из небольшой структуры персонал можно “дисциплинировать” шаг за шагом. И если возникают трудности, они могут быть устранены, и новый метод действия, начинающийся в этой точке развития, воспринимается уже как привычный, с сознанием, что в дальнейшем такие неприятности не произойдут. Привычные каждодневные действия можно отрабатывать путем упражнений, как это делается в армии. Однако, в том случае, когда необходимо моментально создать или изменить крупное предприятие, то могут появиться существенные трудности, связанные с координацией. Фактор привычки, который является фундаментом координации при наличии достаточного количества времени, становится серьезной помехой, если временя ограничено. Поэтому вопрос координации надо рассматривать по-разному в крупных и мелких предприятиях, в сложных и запутанных ситуациях, в устойчивых и новых или меняющихся организациях.

Координация через организацию

Организация как способ координации требует установления системы власти, посредством которой основная задача организации будет претворяться в жизнь путем объединения усилий многих специалистов, каждый из которых работает в своей области в определенное время в определенном месте.

 Из богатого опыта человечества становится ясно, что такая структура власти требует не только большого количества людей в данном месте в данное время, но и одну руководящую исполнительную власть[1]. Проблема организации становится проблемой построения эффективной сети коммуникаций и контроля между руководителем, находящимся в центре, и подчиненными - на периферии.

Следующие тезисы могут служить в дальнейшем для определения проблемы:

Первый шаг: определите, какая работа должна быть сделана. Например, снабдить чистой водой всех людей и промышленные предприятия на заданной территории по самой низкой цене.

Второй шаг: обеспечьте присутствие руководителя для наблюдения за выполнением поставленной задачи.

Третий шаг: определите сущность и количество индивидуальных и специализированных задач, на которые можно разбить всю работу. Как было показано выше, такое разделение труда частично зависит от размера работы (ни одна часть работы не должна быть настолько мелкой, что не сможет полностью занять работника) и от уровня технологического и социального развития в данное время.

Четвертый шаг: установите и усовершенствуйте структуру власти между руководителем и минимальным рабочим подразделением.

Ключевым в теории организации является именно четвертый шаг. Этой функцией организации (IV) является предоставленная руководителю (II) возможность координировать и заряжать энергией все подразделения (III), чтобы с наибольшей эффективностью достичь целей (I).

Масштаб контроля

Рассматривая данную проблему, мы с самого начала сталкиваемся с чрезвычайно ограниченными возможностями человеческой природы. Так же, как рука человека может охватить лишь ограниченное число клавиш на пианино, так и человеческий разум и воля могут охватить лишь ограниченное число непосредственных деловых контактов… Вопрос границы контроля частично связан с вопросом ограниченности знаний, но в большей степени он связан с временными и энергетическими ограничениями. В результате управляющий любого предприятия может лично управлять лишь несколькими людьми. Он должен положиться на них при руководстве другими, и на других, которые в свою очередь, руководит еще другими людьми. Таким образом, эта цепочка управления охватывает всех вплоть до последнего служащего предприятия.

Это условие накладывается на все формы человеческих объединений ограниченностью сферы распространения контроля и изменяется в зависимости от типов работы и размеров контроля. Там, где работа носит рутинный, повторяющийся, нормированный и однородный характер, один человек, возможно, сможет руководить несколькими группами рабочих по 20 человек в каждой. Это особенно справедливо для ситуаций, когда все рабочие находятся в одной комнате. Там же, где работа качественно разнообразна и особенно тогда, когда рабочие не находятся в одном помещении, управляющий может руководить лишь нескольким из них. Конечно же, такие явления, как разнообразие и разделение труда, а также невозможность его измерения в параметрах продуктивности, отчетливее всего видны на примере менеджеров высшего звена любой организационной структуры. Следовательно, ограничение сферы контроля наиболее четко выражено на верхнем уровне организации, находящемся непосредственно под управляющим компанией.

Но, пытаясь определить количество подчиненных, которыми непосредственно может эффективно руководить директор предприятия, мы вторгаемся в область знания, которая еще недостаточно изучена, чтобы дать окончательный ответ на этого вопрос. По словам господина Яна Гамильтона, “чем ближе мы рассматриваем высший уровень структуры организации, тем больше мы должны уделять внимание группам, состоящим из трех человек; чем ближе мы рассматриваем базовые структуры предприятия (“пехотинцы”), тем больше акцентируем внимание на группах из шести работников”.[2]

Британский Правительственный Комитет по промышленности 1918 года пришел к заключению, что “количественный состав Комитета министров должен небольшим (оптимально десять или, в крайнем случае, 12 человек)”.[3]

По словам Анри Файоля, “во Франции у каждого министра по 20 помощников, в то время как согласно теории администрирования самая большая группа, управляемая менеджером, должна включать не более 5 или 6 человек”.[4]

Грэхам Валас считает, что количественный состав Кабинета “не должен превышать 10 – 12 человек, так как устное обсуждение является наиболее эффективным при этом числе”.[5]

Лен Брюм рекомендовал, чтобы во Франции у премьер-министра был технический кабинет, сформированный по образцу Британского военного кабинета, который состоял бы из пяти членов.[6]

Несложно понять, почему существуют расхождения в суждениях специалистов, несмотря на общую позицию по основополагающим вопросам. Это частично связано с различными способностями и рабочими привычками рассмотренных отдельно взятых управленцев, и отчасти с тем, что выполняемая работа носила различный характер. Может показаться, что недостаточно внимания уделялось трем факторам: фактору разнообразия выполняемых функций, фактору времени и фактору пространству. Руководитель на государственной службе может эффективно работать с большим количеством подчиненных, чем главнокомандующий армией, так как все его непосредственные подчиненные в департаменте будут находиться в едином поле производственной деятельности, в то время как армия подразумевает взаимодействие различных подразделений, таких, как связь, химическое вооружение, авиация, артиллерия, ремонтные бригады, инженерные подразделения, продовольственное снабжение, транспорт и т.д., и каждое из них обладает своей собственной технологией. Как было указано выше, параметры времени также играют большую роль. В организациях со стабильной структурой управляющий может руководить большим количеством подчиненных, чем в организациях с новой либо постоянно изменяющейся структурой. Точно также на распространение сферы управления влияет и пространственный фактор. Предприятие, размешенное в одном здании, может управляться посредством большего числа людей, подчиненных непосредственно директору, чем та же организация, филиалы которой разбросаны по нескольким городам. В последнем случае, с одной стороны, возникает не только необходимость в более обширном комплексе управленческих функций, но и, как следствие, более громоздком управленческом аппарате, а, с другой стороны, количество непосредственных контактов с управляющим снижается, так как управляющий испытывает все больше сложностей в обработке информации, связанной с такой организацией. Высказывания о том, что управляющий может руководить 3 или 5, или 8, или 12 непосредственными подчиненными не являются универсально применимыми, так как эти моменты не удалось сделать научно значимыми.

Однако рассуждения подобного рода не решают проблемы. Скорее они указывают на необходимость дальнейших исследований. Но даже без них мы можем сделать вывод, что главный управляющий может руководить лишь несколькими непосредственными подчиненными, что их количество определяется не только характером труда, но и личными качествами управляющего, и что в больших организациях с разветвленной структурой число непосредственных подчиненных управляющего должно быть меньше, чем в однородных и унифицированных организациях для того, чтобы достичь такого же уровня взаимодействия.

Один хозяин.

С давних пор признают, что наличие нескольких начальников ведет к неразберихе. Раньше в качестве теологического аргумента приводилось высказывание о том, что “нельзя  служить двум господам одновременно”, так как оно было общепринятым принципом человеческих отношений в повседневной жизни. В управлении этот принцип известен как принцип “единоначалия”.[7] Его можно сформулировать следующим образом: работник, выполняя поручения различных начальников, будет сбит с толку, будет безответственным и будет неэффективно выполнять поручения; и, наоборот, работник, подчиняющийся одному начальнику, будет работать с большей ответственностью, методично и эффективно выполняя его поручения. Таким образом, принцип единоначалия относится к подчиненным, а не к начальникам.[8]




Рассматривая процесс координации и организации, не следует игнорировать важность этого принципа. При организации координационной структуры часто возникает соблазн назначить нескольких начальников над работником, работающим по нескольким направлениям. И даже такому великому исследователю проблем менеджмента, как Тейлор, не удалось избежать подобной ошибки. Он утверждал, что каждый мастер, отвечая за свой участок работы, производственное оборудование, материалы, скорость и т.д., имеет полномочия давать прямые указания отдельному рабочему.[9] Слепое следование принципу единоначалия также может привести к несуразностям, которые, однако, не столь важны, когда речь идет о степени неразберихи, неэффективности и безответственности, которые возникают при нарушении этого принципа.

Техническая эффективность

Проблема обеспечения технической эффективности многогранна. Многие из ее аспектов непосредственно нас сейчас не касаются. Они были тщательно изучены такими известными учеными, как Тейлор, Деннисон, Кимбел, а Файоль, Урвик, Муни и Рили занимались их применением на практике. Однако, говоря о теории организации, мы должны помнить о том, что концепция эффективности тесно связана с принципом однородности.

Учеными многих областей отмечалось, что эффективная деятельность людей, работающих вместе, напрямую связана с однородностью выполняемых ими работ, с технологиями, которые они используют, с целями, которые их мотивируют. Такая группа должна иметь объединенную структуру, начиная с высшего и заканчивая низшим уровнями. Группа должна работать совместно.

Из этого следует, что (1) любая организационная структура, рабочие подразделения которой выполняют разного рода работу, используют различные технологии и имеют разные задачи, подвержена опасности возникновения разногласий, а, следовательно, и неэффективности производственного процесса; и (2) неспециалист не может давать технические указания специализированному подразделению.

В сфере государственного управления нетрудно найти множество примеров, иллюстрирующих неудовлетворительные результаты неразумного соединения административных функций. Общепризнанно, что за развитие сельского хозяйства и за образование не может отвечать тот же человек, который осуществляет эпидемиологический надзор, так как успешная работа в первом случае, обусловлена тесным сотрудничеством и доверием фермеров, в то время, как работа в последнем случае вызывает у фермеров негодование и подозрение. Аналогично этому мероприятия, связанные с контролем за медикаментами, проводимые в целях защиты потребителей, не находят должного отклика в департаментах, в которых доминируют интересы производителя. В больших городах и штатах было установлено, что органы здравоохранения могут хорошо управлять больницами только в том случае, когда они выделены в особые департаменты или, по крайней мере, в отделы с широкой автономией. Не вызывает споров и тот факт, что управление органами здравоохранения должно быть отделено от управления службами социальной помощи. Хотя в определенных условиях подобное соединение может быть успешным. Никому бы и в голову не пришло объединить органы, отвечающие за образование, и органы, отвечающие за водоснабжение, или органы, отвечающие за налоги и сборы, с органами, отвечающими за массовый отдых. В любом из этих случаев ясно, что выполняемая работа или используемые технологии, или искомые результаты неоднородны.

Еще один пример сочетания не сочетаемых функций можно найти в американской практике назначения неспециалиста или политика на технические должности, то есть должности, предполагающие указания высокоспециализированным службам. Как отметил около30 лет тому назад доктор Фрэнк Дж. Гуднау, в данном случае мы столкнулись с двумя кардинально отличающимися друг от друга функциями: «управлением» и «политикой», соединение которых в рамках одной структуры неизбежно приведет к неэффективности.

Остерегайтесь специалистов

Именно здесь необходимо произнести слова предостережения. Применение на практике принципа однородности имеет свои сложности. Любому высококвалифицированному специалисту, особенно специалисту в научной области, присуще чувство всезнайства и стремления к абсолютной свободе в служении обществу. Когда его нанимают на государственную службу, он точно знает, чего хотят люди, даже лучше их самих, а также знает, что нужно сделать, чтобы они это получили. Он склонен предавать забвению все остальные потребности, в конце концов, разве же указывать путь к спасению – это не его прямая обязанность?! Любые ограничения, налагаемые на него, являются “ограничениями его свободы”, а причиной любой критика является “чувство зависти и невежества”. Чиновник глубоко убежден, что любой рост бюджетных статей расхода происходит только в “интересах общества”, в то время, как аналогичный рост любых других видов государственных расходов – “пустая трата денег”. Именно его усилия и предпринимаемые им действия решают проблемы организации “гражданского общества” и “народного образования”, в то время как аналогичные действия со стороны других – это “пропаганда” и “политика”.

Еще одной личной чертой специалиста является его склонность считать, что он имеет знания и авторитет в областях, в которых он не компетентен. В этом отношении все они - педагоги, юристы, священники, адмиралы, ученые, врачи, инженеры, бухгалтеры, коммерсанты и банкиры - одинаковы: получив полномочия или достигнув “успеха” в одной области, они начинают думать, что компетенция является общим свойством, отделяемым от данной области знания, и присуща им с рождения. Они без всякого смущения вторгаются в различные области деятельности. Они не помнят того, что мантии властных полномочий одного королевства, не дают власти в другом, это просто маскарад.

Специалист знает свой “штат”. Общество нуждается в нем и должно будет в нем нуждаться все больше и больше по мере того, как будет расширяться область специального знания. Но исторический опыт показывает нам, что обыкновенный человек – самый лучший знаток своих потребностей, чем любой эксперт. Короли и господствующие классы, священники и проповедники, солдаты и юристы, - вся эта рать в условиях, когда разрешено скорее править, чем служить человечеству, в конце концов, больше препятствует, чем способствует формированию общества всеобщего благосостояния. Как справедливо заметил А.Е., “место эксперта – это то место, где он под рукой, а не там, где все в его руках”.

Эффективность это то, что хорошо для него, так как она делает жизнь богаче и безопаснее. Именно такая эффективность должна укореняться все больше и больше путем активного использования технических специалистов. У специалистов нет права требовать. Их также нельзя освобождать от контроля, но устанавливая этот контроль, правительство, которое игнорирует условия эффективности, не сможет ее достичь.

III.             Модели организации

Организация “снизу вверх” или “сверху вниз”?

При обсуждении теории организации одной из основных причин разногласий является то, что одни руководители работают и думают “сверху вниз”, в то время как другие – “снизу вверх”. Это абсолютно естественно, поскольку некоторых управленцев прежде всего интересует исполнительная власть и вопросы централизованного управления, тогда как другие в первую очередь проявляют интерес к отдельным видам деятельности и услуг. Те, кто действует “сверху вниз”, рассматривают организацию как систему разделения предприятия, руководимого исполнительным директором. В то время как те, кто действует “снизу вверх”, рассматривают организацию как систему объединения отдельных рабочих подразделений в целое, которое в свою очередь, подчиняется исполнительному директору. Можно возразить, что любой из этих подходов приводит к изучению проблемы в целом, поэтому, не имеет большого значения, как подходить к рассмотрению организации. Безусловно, существует очень важное практическое различие: те, кто действует “сверху вниз” должны быть осторожны, чтобы в своем стремлении достичь образцовой структуры на высшем уровне избежать опасности принести в жертву эффективность работы мелких подразделений. В то время, как те, кто действует “снизу вверх”, следует остерегаться отсутствия четкой координации при попытке способствовать эффективной деятельности отдельных подразделений.

В любой практической ситуации проблему управления организацией следует рассматривать с учетом двух подходов. Это особенно справедливо в случае реорганизации действующего предприятия. Не является ли эта практическая необходимость в то же самое время разумным с точки зрения теории процессом? В этом случае был бы разработан план создания или реорганизации предприятия как сверху вниз, так и снизу вверх, а потом была бы найдена “золотая середину”. При планировании подразделений, подчиняющихся непосредственно президенту, должен применяться принцип ограничения сферы контроля; при создании отделов со специальными функциями должен применяться принцип однородности. Если на каком-либо предприятии распределение множества функций организованно таким образом, что первое сверху подразделение не всегда пересекается с первым, находящимся внизу отделом, то тогда следует создать дополнительные подразделения и отделы. Однако при каждом последующем шаге строгое следование двум противоречащим принципам должно ослабевать, пока не произойдет их совпадение.

Интересную иллюстрацию данной проблемы представляют собой планы реорганизации района Сити города Нью-Йорка. Согласительная комиссия, созданная в 1934 году, приступила к решению этой проблемы с намерением сократить число департаментов и отдельных подразделений примерно с 60 до оптимального, в плане менеджмента, числа. После совещания с официальными лицами из различных департаментов города комиссия также убедилась, что это число должно быть не менее 25, если не объединять в качестве “департаментов” функции, которых не имеют между собой ничего общего или противоречат друг другу. И, тем не менее, это число все равно слишком велико, для того, чтобы высшее исполняющее должностное лицо могло эффективно осуществлять контроль за работой всех департаментов. В качестве решения проблемы автором было предложено, чтобы устав предусматривал разделение функций исполнительной власти путем назначения трех или четырех помощников мэра, которым тот мог поручить часть своих функций по общему контролю и координации. В соответствии с планом, помощники мэра будут представлять ему для решения все новые и важные вопросы. Узнав его образ мыслей по любому вопросу в ходе постоянных и тесных контактов, помощники смогли бы освободить его от огромной массы деталей, не касаясь при этом вопросов определения политики. В соответствии с таким планом одному помощнику мэра можно поручить отдавать общие распоряжения таким органам, как полиция, парки, больницы, порты, нарушая принцип однородности не более, чем в случае передачи этих полномочий самому мэру, а это, в конечном итоге, является важной необходимостью в демократическом государстве. Принцип однородности не нарушается, при условии, если помощники мэра не вмешиваются в процесс работы упомянутых выше учреждений, а занимаются общими перспективами управления и координации как это делал бы сам мэр. Было задумано, что, помощники мэра относятся к руководству мэрии, а не к департаментам. Таким образом, они представляют не верхушку структуры, выстроенной снизу вверх, а скорее основу структуры, расширяющейся сверху вниз, целью которой является четырехкратное увеличение точек эффективного взаимодействия между исполнительной властью и департаментами.[10]



Организация исполнительной власти.

Суть предложения, изложенного выше, заключается в организации и учреждении управленческой функции таким образом, что бы она отвечала требованиям даже сложной ситуации. Эта идея не нова. Мы, например, не ожидаем, что руководитель высшего ранга будет сам писать письма. Мы даем ему личного секретаря, который является частью его аппарата и помогает ему. Секретарь не является сотрудником какого-либо отдела; он сам по себе является подразделением исполнительной власти. Таким же образом, хотя и в другой плоскости, может быть организована работа на разных уровнях руководства высшего звена.

Перед тем как приступить к этому, необходимо иметь четкую картину деятельности управляющего высшего звена. Это подводит нас к следующему вопросу: в чем заключается его работа? Чем он занимается?

Ответ - POSDCORB.

POSDCORB - это конечно же аббревиатура, которая составлена чтобы привлечь внимание к различным функциональным элементам деятельности руководителя, так как понятия “администрирование” и “менеджмент” потеряли свой конкретный смысл.[11]

POSDCORB составлен из заглавных букв слов, означающих следующие виды деятельности:

Planning (Планирование)- определение основных направлений деятельности, выделение того, что нужно сделать, выработка методов реализации целей, поставленных перед организацией.

Organizing (Организация) - создание формальной структуры власти, посредством которой организуется и координируется работа подразделений для достижения поставленных целей.

Staffing (Управление персоналом) - комплекс функций, связанных с приемом на работу, обучением персонала, а также с поддержанием благоприятных условий труда.

Directing (Руководство) - постоянная работа по принятию и реализации решений через специальные и общие указания и инструкции, используемые для руководства предприятием.

Co-ordinating (Координация) - всевозможные обязанности и полномочия по созданию связей между различными частями работы.

Reporting (Отчетность) - постоянное информирование тех, перед кем руководитель несет ответственность, о том, что происходит; это подразумевает информирование как руководителя, так и подчиненных путем ведения документации, исследований, проверок.

Budgeting (Составление бюджета) - вся деятельность, связанная с бюджетированием в форме финансового планирования бухгалтерской деятельности и контроля.

Такое содержание деятельности руководителя высшего звена было взято из функционального анализа, разработанного Анри Файолем в его работе “Общее и промышленное управление”.

Думается, что те, кто обладает глубокими знаниями в области управления, увидит в этом подходе полезный образец, который подходит ко всем основным видам деятельности и обязанностям любого руководителя высшего звена.

Если эти 7 элементов могут являться основными обязанностями руководителя высшего звена, значит, они могут быть преобразованы в отдельные подразделения исполнительной власти. Необходимость создания таковых зависит от размера и сложности структуры предприятия. В частности на огромных предприятиях, где руководитель высшего звена не в состоянии справиться с возлагаемой на него работой, необходимо организовать одно или несколько подразделений POSDCORB.

Примечания





[1] Т.е., когда процесс организации является основой координации. Если центральный орган исполнительной власти состоит из нескольких человек, которые совместно, большинством голосов принимают решения и выполняют свои функции, то это явление с позиции организации все равно является «единоличной властью». Там, где орган исполнительной власти состоит из людей, действующих свободно и независимо друг от друга, нельзя считать такой тип организации основой координирования.

[2] Sir Ian Hamilton, The Soul and Body of an Army (Arnold: London, 1921), p.230.

[3] Великобритания. Министерство реконструкции. Report of the Machinery of Government Committee.(H.M. Stationery Office, London, 1918), p. 5.

[4] Henry Fayol, “The Administrative Theory in the State”. Речь перед Вторым Международным Конгрессом в Брюсселе, посвященном Науке Управления, September 13, 1923. Paper IV

[5] Graham Wallas, The Great Society (Macmillan: London and New York, 1919), p.264

[6] Leon Blum, La Reforme Gouvernementale (Gasset: Paris, 1918; reprint, 1936), p. 59.

[7] Henry Fayol, Industrial and General Administration, trans. J.A. Coubrough (International Management Association: Geneva, 1930).

[8] Термин Fayol: “unity of direction”

[9] Frederick Winslow Taylor, Shop Management (Harper & Row: New York and London, 1911), p.99

[10] Эта рекомендация также была предложена Согласительной комиссии в 1935, в которой автор книги являлся консультантом. Первый шаг в этом направлении был сделан в Разделе 9, Глава I, нового устава, где говорилось о заместителях мэра.

[11] См. Протокол Princeton Conference on Training for the Public Service, 1935, p.35. См. также критичекий анализ в Lewis Meriam, Public Service and Special Training University of Chicago Press, 1936) pp.1,2, 10 и 15, где функциональный анализ был неверно переведен как набор профессиональных качеств, необходимых для назначения на должность.