Научный менеджмент
создание документов онлайн
Документы и бланки онлайн

Обследовать

Администрация Политология законодательство
Механический Электроника
биологии
география
дом в саду
история
литература
маркетинг
математике
медицина
музыка
образование
психология
разное
художественная культура
экономика




















































Научный менеджмент

Администрация


Отправить его в другом документе Tab для Yahoo книги - конечно, эссе, очерк Hits: 949


дтхзйе дплхнеофщ

Издательский договор
ОДЛУКУ О ОСНИВАЊУ - АКЦИОНАРСКОГ ДРУШТВА
ТИПОВОЙ ДОГОВОР ОБЯЗАТЕЛЬНОГО МЕДИЦИНСКОГО СТРАХОВАНИЯ НЕРАБОТАЮЩИХ ГРАЖДАН
РЕГИОНАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СОБСТВЕННОСТЬЮ
Виды административно-правовых отношений
Основы административно-правового статуса граждан Российской Федерации
Понятие и особенности административно-правовых норм
Договор на создание и использование программы для ЭВМ или базы данных, созданных в порядке выполнения служебных обязанностей или по заданию работодателя
Административное принуждение: сущность, виды
Участники производства
 

Научный менеджмент

Я намерен сделать попытку доказать и разъяснить вам, что правильно примененные принципы научного менеджмента, если было потрачено много времени чтобы сделать их эффективными, обязательно должны давать результаты (как для работодателя, так и для служащего) лучше, чем в случае применения даже того достаточно редкого типа менеджмента, который я просто обозначил как менеджмент “инициативы и поощрения”, когда руководители сознательно поощряют работников, а взамен последние работают все время на пределе своих возможностей в интересах работодателей.

Я хочу показать, что научный менеджмент намного лучше даже этого достаточно редко встречающегося типа менеджмента..

Первое большое преимущество научного менеджмента перед менеджмен 848i82gi том инициативы и поощрения, состоит в том, при научном менеджменте инициатива работников (то есть их усердный труд, добрая воля, и изобретательность) проявляется практически регулярно, тогда как инициатива при даже наилучшем, прежнем типе менеджмента проявляется достаточно нерегулярно. Но проявление рабочей инициативы менее существенная из двух важных причин,, которые делают научный менеджмент предпочтительным для обеих сторон по сравнению с менеджментом старого типа. При научном менеджменте несравненно больший результат дают новые, огромные, экстраординарных функции и обязанности, которые руководители берут на себя совершенно добровольно.

Этот новые функции и обязанности так необычны и велики, что их даже представить себе не могут люди, привыкшие к старым методам управления. Такие функции и обязанности добровольно взятые на себя руководителями в условиях научного менеджмента, делятся и группируются по четырем разным категориям, и эти четыре вида новых обязанностей, выполняемых руководством назвали (правильно или неправильно) “принципами научного менеджмента”.



Первый из четырех типов обязанностей руководителя представляет собой сознательное накопление менеджером всего объема тех традиционных знаний, которые в прошлом были только в голове рабочего, в его физических навыках и профессиональном умении и приобретались в ходе многолетнего опыта. Руководитель, использующий методы научного менеджмента, добровольно принимает на себя обязанность по сбору огромного объема традиционных знаний, их регистрации, сведению в таблицы с целью во многих случаях вывести правила, инструкции и даже математические формулы. И позднее, когда все эти законы, правила и формулы будут ежедневно использоваться в работе всего коллектива предприятия в тесном и открытом сотрудничестве с руководством, они, во-первых, приведут к резкому повышению выпуска продукции более высокого качества на каждого работника, во-вторых, дадут возможность компании повысить заработную плату своим работникам, и, в-третьих, увеличат прибыли компании. Следовательно, первый из этих принципов можно обозначить как развитие науки, призванное заменить знания , полученные старым интуитивном методом, то есть те знания, которыми обладал рабочий, и которые во многих случаях были точно такими же, как и те, которые, в конце концов, приобрел руководитель, но которые рабочий, в 999 случаях из тысячи держал в своей голове, и которые никогда постоянно и в полном объеме не фиксировались.

Было высказано серьезное возражение против использования в этой связи слова “наука”. Меня очень позабавило, что это возражение исходит, в основном, от профессоров нашей страны. Они отказываются употреблять это слово в отношении чего-либо настолько тривиального, как обычные, повседневные жизненные дела. Думаю, что достойным ответом на эту критику, станет следующие определение, которое было недавно дано таким вдумчивым по общему признанию ученым, каким является президент Института Технологий в Бостоне МакЛогин. Не так давно он определил слово “наука” как “любое классифицированное и организованное знание”. Безусловно процесс накопления знаний, которые, как утверждалось выше, существовали ранее, но существовали в сознании рабочих не будучи расклассифицированными, а затем сведение этих знаний к законам, правилам и формулам, конечно же, представляют собой организацию и классификацию знаний, даже если некоторые не согласны называть это наукой.

Вторая группа обязанностей, которые добровольно возлагают на себя руководители в условиях научного менеджмента, это научно-обоснованный отбор и и дальнейшее развитие работников. В обязанности руководства входит осознанное изучение характера, сущности поведения каждого работника с целью нахождения предела его возможностей, с одной стороны, а с другой стороны, что важнее, определения его возможностей для дальнейшего развития с тем, чтобы затем целенаправленно и систематически обучать, помогать и наставлять работника, открывая для него широкие возможности, которые в конечном итоге помогут найти наиболее выгодную, интересную и высочайшего класса работу в соответствии с природными способностями, при этом шансы получить такого класса рабочего в той компании, причем именно в компании, где он работает. Подбор работника на научной основе и развитие его способностей не одноразовое мероприятие, оно продолжается в течение многих лет и является предметом постоянного изучения со стороны руководства.

Третий принцип научного менеджмента имеет своей целью сведение в единое целое науки и научно отобранных и обученных работников. Я сознательно говорю “сведение в единое целое”, потому что как бы ни вы не развивали науку, какими бы научными принципами вы ни руководствовались при отборе и обучении работников, все ваши усилия будут потрачены даром, если наука и работники не будут сведены воедино. Все мы устроены таким образом, что 3/4 времени мы работаем так, как нам удобно, то есть мы будем использовать или не будем использовать научный подход, мы будем выполнять нашу работу в соответствии с научными законами или так, как нам нравиться до тех пор, пока не будет кто-то, кто будет следить, чтобы мы работали в соответствии с требованиями науки. Вот почему я рекомендую “свести вместе науку и работника”. К сожалению, слово “свести” имеет несколько неприятный, принуждающий оттенок и, между прочим, когда мы слышим это слово в первый раз, оно не ассоциируется с тем, на что мы предлагаем смотреть как на современную тенденцию. Те времена, когда слово “свести” употреблялось только в значении “заставить” уже прошли; но думаю, что его значение можно смягчить в данном конкретном случае, сказав, что 9/10 трудностей тех из нас, кто был вовлечен в процесс помощи людям перейти от старых к новым, то есть научным, методам менеджмента, что 9/10 трудностей заключались в том, чтобы заставить руководителей выполнять свою долю работы, и только 1/10 трудностей относится к работникам. Со стороны руководства неизменно чувствуется упорное противостояние к выполнению новых обязанностей в отличие от сравнительно слабого нежелания работников сотрудничать в выполнении новых обязанностей.. Поэтому слово “свести” в значении “заставить” имеет больше отношение к руководству, чем к работникам.




Четвертый принцип научного менеджмента, пожалуй, самый трудный из всех для понимания. Он состоит в почти равном распределении фактической работы между руководством, с одной стороны, и работниками предприятия, с другой. Иначе говоря, работа, которая при старых методах руководства выполнялась практически только рядовыми работниками, в условиях научного менеджмента поделена на две большие части, причем одна из них передается руководству. Я полагаю, что вы сможете лучше представить такое новое разделение труда и долю в нем руководства, если представить это в цифрах. Для примера возьмем машиностроительное предприятие, которое представляет собой очень сложный механизм (я говорю не о предприятии, которое производит машины, а о том, которое разрабатывает их, то есть не производит а конструирует ), где на одного руководителя приходится трое рабочих, то есть громадная доля работы (одна треть) была намеренно переложена с плеч рабочих на руководителя. И именно благодаря этому фактически существующему разделению труда между сторонами, а не чему-либо еще, в условиях научного менеджмента до лета прошлого года не было ни одной забастовки.. При новом типе руководства на том же машиностроительном предприятии рабочий не совершит ни одного действия или какой-то части работы без предварительной или последующей работы руководителя. В течение всего дня действия рабочего увязываются с соответствующими действиями руководителя. Сначала рабочий что-то сделает, а затем руководитель; потом что-то делает руководитель, а затем рабочий. Вот такое тесное, личное сотрудничество практически исключает серьезные конфликты.

Конечно, я не хочу, чтобы все подумали, что в условиях научного менеджмента никогда не бывает споров и конфликтов. Конечно, нет, но это скорее исключение, чем правило. Совершенно очевидно, что когда рабочий учится работать в условиях этой новой системы, и когда руководитель учится работать в условиях этой новой системы, когда они вместе учатся тесному сотрудничеству, существует достаточно поводов для разногласий и недопонимания. Но после того, как обе стороны осознают, что, в конечном счете, невозможно заставить предприятие работать с достаточной эффективностью и стабильностью, когда нет тесного, личного сотрудничества, что ни рабочие, ни руководство не смогут добиться успехов без глубокого братского взаимопонимания, только тогда всякого рода несогласия, трения и ссоры будут сведены к минимуму. Поэтому я думаю, что научный менеджмент можно искренне и справедливо охарактеризовать как такое руководство, при котором правилом становится гармония, а не разногласия.

Хочу привести еще одну иллюстрацию применения принципов научного менеджмента, которую мы все знаем еще с мальчишеских времен, и думаю, что этот пример является наилучшей иллюстрацией научного менеджмента. Я имею в виду руководство американской бейсбольной командой первого класса. В такой команде присутствуют почти все элементы научного менеджмента.

Вы поймете, что разработана наука выполнения каждым игроком каждого действия на бейсбольном поле. Каждый элемент игры в бейсбол был основательно и тщательно изучен большим количеством людей, что, в конечном итоге, привело к согласованию и стандартизации по всей стране наилучших способов выполнения каждого действия. Игрокам не только рассказывали о лучшем способе выполнения основных элементов какого-то движения или игры, их обучали, тренировали и воспитывали, месяцами натаскивая во время тренировок. Я полагаю, что каждый, кто наблюдал игру команды первого класса или имеет какое-то представление о системе руководства в современной бейсбольной команде, осознает абсолютную невозможность даже самой лучшей команде, состоящей из отдельных игроков, одержать победу, если каждый игрок команды не будет подчиняться сигналам или приказаниям своего тренера, причем подчиняться им сразу же, как только они даны. Иначе говоря, победа невозможна без тесного сотрудничества членов и руководства команды, которое типично для научного менеджмента.