Организации будущего
создание документов онлайн
Документы и бланки онлайн

Обследовать

Администрация Политология законодательство
Механический Электроника
биологии
география
дом в саду
история
литература
маркетинг
математике
медицина
музыка
образование
психология
разное
художественная культура
экономика




















































Организации будущего

Администрация


Отправить его в другом документе Tab для Yahoo книги - конечно, эссе, очерк Hits: 839


дтхзйе дплхнеофщ

Ограничение административной ответственности
Контроль органов законодательной (представительной) власти
ДОГОВОР БЕЗВОЗМЕЗДНОЙ ПЕРЕДАЧИ ЖИВОТНОГО
Виды административно-правовых отношений
Документы для подачи в Посольство Великобритании на студенческую визу (strawberry picking job in the UK)
ДОГОВОР ИМУЩЕСТВЕННОГО СТРАХОВАНИЯ
Виды административно-правовых норм
Наложение административного наказания
Представительная бюрократия
 

Организации будущего

В последнее время я неоднократно предсказывал, что в следующие 25-50 лет наступит упадок бюрократии в том виде, в каком мы знаем ее сегодня. На смену ей придет новая социальная система, лучше приспособленная к потребностям индустриализации 20 века. (1) Мое предсказание базировалось, во-первых, на принципе эволюции, гласящем, что каждая эпоха создаёт организационную форму, соответствующую духу времени, и, во-вторых, на том, что превалирующая ныне форма пирамидальной иерархической организации, известная социологам как «бюрократия», а большинству бизнесменов как «чертова бюрократия», уже утратила всякую связь с действительностью. Сегодня моё предсказание постепенно становится реальностью, причём быстрее, чем я предполагал.

Для дальнейшего повествования необходимо разъяснить, что под «бюрократией» я подразумеваю типичную организационную структуру, координирующую деловые отношения большинства известных на сегодня организаций: промышленных предприятий, государственных, образовательных, научно-исследовательских, военных, культовых учреждений, добровольческих обществ и т.д. Под бюрократией я также понимаю некое весьма ценное социальное изобретение, созданное для управления фирмами и доведённое почти до совершенства во времена промышленной революции. К слову сказать, Макс Вебер, немецкий социолог, разработавший теорию бюрократии на рубеже веков, описывал бюрократию как социальную машину, как механизм.

«Механистическая модель» бюрократии была выработана как ответ на попытки порабощения подчиненных, протекционизм, жестокость и вздорные субъективные суждения, т.е. всё то, чем грешило руководство на заре промышленной революции. Бюрократия выросла из необ 828b11bi ходимости в большей предсказуемости, порядке, чёткости – это был тип организации, идеально приспособленный к ценностям и нуждам Викторианской эпохи. Но точно так же, как когда-то возникла бюрократия, чтобы удовлетворять потребностям кардинально новой эпохи, новые организационные формы возникают на наших глазах сегодня.



Итак, я сначала хотел бы показать, почему условия современного индустриализированного мира приведут к фактическому упадку бюрократии и потребуют создания новых организационных форм. После этого я предложу вниманию читателя набросок модели организации будущего. И, наконец, поставлю новые задачи, требующие решения при подготовке менеджеров в современных условиях.

Почему уязвима бюрократия?

Существует как минимум четыре серьёзных угрозы бюрократии. Первая связана с людьми, в основном с их психологией, и к ней я вернусь немного позже. Три другие касаются изменений во внешнем окружении организации. К ним относятся 1) быстрота и непредсказуемость изменений; 2) увеличение организации в размерах, когда прежних функций не хватает для обеспечения роста прибылей; 3) сложность современных технологий, требующих интеграции специалистов различных профилей.(2)

Итак, посмотрим, насколько всё перечисленное важно сегодня.

Быстрота и непредсказуемость изменений

Здесь я мог бы просто сослаться на огромный объём новых знаний и демографический взрыв. Однако для наглядности приведу некоторые статистические данные:

Производительность, измеренная в человеко-часах, сейчас удваивается почти каждые двадцать лет, в отличие от сорокалетнего цикла, имевшего место до второй мировой войны.

Расходы федерального правительства на научные исследования в 1965 году составили 16 миллиардов долларов; к 1980 году эта цифра достигнет 35 млрд.

Временной разрыв между научным открытием и разработкой его коммерческого применения равнялся 30 годам до первой мировой войны, 16 годам между двумя войнами и 9 годам после второй мировой войны.

В 1940 году только 30 городов мира имели население более 1 миллиона человек, сегодня таких городов 80. В 1930 году плотность населения земли была 40 человек на квадратную милю; сегодня – 63 человека на квадратную милю; по прогнозам, к 2000 году эта цифра будет - 142 человека на квадратную милю.

Увеличение в размерах

Организации сегодня не просто увеличиваются в размерах, они усложняются и становятся международными. Такие фирмы, как Standard Oil of New Jersey (имеющая 57 зарубежных филиалов), Socony Mobil, National Cash Register, Singer, Borroughs и Colgate-Palmolive получают более половины своих прибылей от продаж за границей. Далее можно привести длинный список компаний имеющих процент от продаж за рубежом, в пределах от от 30 до 50 от общего оборота (Eastman Kodak, Pfizer, Caterpillar Tractor, International Harvester, Corn Products, Minnesota Mining and Manufacturing и т.д.). Объём продаж компании General Motors не просто в девять раз больше, чем у компании «Фольксваген», - в денежном выражении он больше валового национального продукта Голландии равно как и ВНП ещё ста стран мира. Нам довелось увидеть закат Британской империи, но закат таких империй, как General Motors, ITT, Royal Dutch/Shell и Unilever мы увидим ещё не скоро.

Необходимость в специалистах узкого профиля

При рассмотрении этого вопроса большое количество примеров может быть позаимствовано из материалов по исследованию рынка труда. За последние 10 лет США стали первой страной, в которой занятость в сфере услуг превысила занятость в сфере производства. Примеры реализации этой тенденции приведены ниже:

В области образования прирост числа занятых в период с 1950 по 1960 годы был больше, чем общее количество людей, работающих в стальной, медной и алюминиевой промышленностях.

В сфере здравоохранения подобный прирост в тот же период был больше, чем общее количество занятых в автомобильной промышленности, взятое отдельно в любой год этого десятилетия.

В финансовых фирмах прирост рабочей силы за это десятилетие был больше, чем общее число занятых в угольной промышленности в 1960 году.

Быстрые изменения, ускоренный рост, увеличение числа специалистов – при наличии этих трех организационных факторов, вполне вероятно ожидать упадка бюрократии.

Изменения в поведении менеджеров

Вернёмся теперь к первому фактору, упомянутому выше, который представляется равным всем остальным, хотя важность его трудно переоценить, несмотря на сложности в определении его величины и природы, а также факторов, обусловивших его появление, вследствие затрудненности его числового измерения. Я выделил его, так как мои собственные наблюдения, свидетельствуют о том, что за последнее десятилетие произошли коренные перемены в философии, лежащей в основе поведения менеджеров. Более всего эти перемены выразились в следующем:

Появление новой концепции человека, основанной на расширенном знании его сложных и меняющихся потребностей, заменяющей прежнюю упрощённую модель «стимул-реакция».

Появление новой концепции власти, основанной на сотрудничестве и разуме, заменяющей старую модель власти, базирующуюся на принуждении и угрозе.

Появление новой концепции организационных ценностей, основанной на гуманистических демократических идеалах, заменяющей безличную механистическую систему ценностей бюрократии.

Эти новые взгляды на человека, власть и организационные ценности получили широкую поддержку в рядах управленцев. Они инициировали глобальное переосмысление существующего положения дел, став базой для выработки политики многих крупных организаций. Вполне понятно, что эта философия не совместима с бюрократической системой управления.

Основные причины данных изменений в философии менеджмента могут быть найдены не на пыльных книжных полках, а в самих менеджерах. Многие учёные-бихейвиористы, например МакГрегор и Лайкерт, проясняли, разъясняли, и даже убеждали всех в том, что сами менеджеры только ещё наполовину понимали. Я думаю, что успех книги МакГрегора «Human Side of Enterprise» был основан на его сопереживании огромному количеству менеджеров, искавших альтернативу механистической концепции власти. Эта книга выдвинула яркую идею (тогда ещё утопичную) подлинных человеческих отношений, которые не могли быть осуществлены большинством тогдашних организаций. Я вообще полагаю, что желание общения в коллективе слабо связано с мотивом выгоды как таковым, хотя многие «рационализаторы» подобную связь и пытались выявить.(5) Реальным импульсом для изменений стала не только острая необходимость в гуманизации организаций, но и использование организационной структуры в качестве инструмента самореализации и повышения самооценки работников.(6)

Центральные проблемы организаций

В результате указанных выше изменений, способных влиять на организации будущего, появляются новые проблемы и задачи. Все они могут быть разделены на пять групп.

1. Об интеграции мы говорим, когда дело касается системы стимулов, вознаграждений и мотивации индивида, а также того, как организация приспосабливается к потребностям работников. Другими словами, именно равновесие между личными потребностями работника и требованиями организации создаёт наибольшие преимущества для обеих сторон. Проблема интеграции вырастает в «обществе согласия», в котором персональным предпочтениям человека отводится огромная роль, в котором человека ценят, в котором забота о благополучии и благосостоянии не сводится к каким-то медицинско-гигиеническим показателям, но рассматривается с точки зрения человека как целостной личности.

2. Проблема социального влияния, это, по существу, проблема власти и её распределения. Это сложная проблема с огромным количеством противоречий, возникающих от части по этическим мотивам, а также от оттого, что изучение лидерства и распределения власти может осуществляться многими разными способами. Последние почти всегда следствие чьих-нибудь убеждений (например, приверженности демократии).

Проблема власти должна быть серьёзнейшим образом пересмотрена. Произошли значительные изменения, и теперь единолично управляющий человек, или «Большой босс» это не обязательно явление просто плохое, скорее, непрактичное. Я имею в виду перемены в роли менеджмента высшего звена. Более 12 лет назад Питер Дракер перечислил 41 основную обязанность генерального директора и заключил, что «90 % трудностей, возникающих в связи с деятельностью директоров, являются результатом устойчивости стереотипа о необходимости единоначалия.».(7) Напротив, увеличение разнообразия товаров, взрыв в развитии новых технологий, огромные масштабы международных операций – всё это делает осуществление управления крупной организацией одним человеком практически невозможным.

3. Проблема сотрудничества вырастает из наличия конфликтов и стереотипов, а также центробежных сил, разделяющих нации и сообщества. Также негативными являются нынешние тайные, не всегда результативные, но всегда наносящие ущерб, механизмы урегулирования конфликтов: уклончивость, давление, уничтожение слабой стороны сильной, компромиссы, тайные соглашения и коалиции. Когда организации усложняются, они разделяются на фрагменты, сохраняющие традиции и символические неофициальные кодексы, часто служащие для исключения «чужих» (например, жаргон), а также для усиления различий между группами с целью достижения внутренней (но всегда хрупкой) гармонии. Некоторые крупные организации вообще можно анализировать только с помощью рассмотрения их внутренних структур – все они разобщены настолько, что даже малейшее проникновение в сферу чужих интересов осуществляется тайно и с большой опаской. Межгрупповой конфликт так просто спровоцировать, что неудивительно, что он известен ещё с древних времён, когда человек боролся за территории, имея только несовершенные законы и зачатки сознания. Роберт Р. Блейк в своих экспериментах показал, насколько просто разжечь и насколько сложно погасить конфликт. (8) Составьте две группы из людей, никогда прежде не видевших друг друга, и дайте им одинаковое задание, результаты выполнения которого будут оцениваться независимым жюри. Менее чем через час каждая группа станет сплочённым коллективом со всеми симптомами внутренней группы. Всё создаваемое ими самими сразу будет приобретать статус «хорошего», а всё сделанное другой группой будет называться в лучшем случае «посредственным». «Другой» становится «врагом»: «Мы – хорошие, они – плохие; мы – правы, они – нет.» (9)

Джаап Рэбби во время проведения в Утрехтском университете экспериментов, касавшихся истории внутригруппового конфликта, был немало удивлён тем, с какой быстротой и лёгкостью возникают конфликты и рождаются стереотипы. (10) В ходе эксперимента в одну комнату Рэбби поместил две группы испытуемых. Первой группе он раздал зелёные таблички с именами и зелёные ручки, после чего стал обращаться к её членам как к «зелёной группе». Другая группа получила соответственно красные ручки и таблички, а также имя «красной». Эти группы не соревновались между собой, они даже не общались. Просто члены этих двух групп находились в одном помещении, пока молча заполняли выданные им анкеты. Как показала практика, десяти минут было достаточно для появления страха и защитной реакции.

В своей последней работе, посвящённой поведению животных, Эриксон вводит понятие «псевдовидов». (11) Эти псевдовиды ведут себя как отдельный древний избранный вид. Эриксон пишет:

Человек эволюционировал (неважно с помощью какого типа эволюции и по каким причинам) в псевдовиды, как то: племена, классы и т.д. Каждый человек вырабатывает не только индивидуальное чувство идентичности определённой группе, но и уверенность в необходимости защищать свою группу от других псевдовидов, которые считаются враждебными. Парадоксально, но факт – новорождённый человек это (в терминах Эрнеста Мэйра) всеприемлющее существо, которое могло бы в процессе жизни приспособиться к неограниченному количеству псевдовидов, однако выбирать приходится только один, причём ещё в раннем возрасте.

Что касается современных организаций, то они изобилуют псевдовидами – ими являются группы специалистов, сплочённые иллюзией уникальности своей группы, относящиеся к другим подобным образованиям с подозрением и недоверием. Предстоит большая работа по воспитанию универсальных дипломатов, а также нахождению эффективных путей минимизации и погашения псевдоконфликтов. Тем не менее, всё это вовсе не означает, что конфликт всегда связан с функциональными нарушениями и носит отрицательный характер. Напротив, некоторые типы конфликтов могут вести к продуктивным результатам.

4. Проблема адаптации объясняется нестабильностью внешнего окружения организации. Пирамидальная структура бюрократии с концентрацией власти наверху казалась идеальной для «управления железной дорогой». И, вне всякого сомнения, для выполнения рутинных задач XIX и начала XX века бюрократия была лучшим выходом. Как бы то ни было, сегодня реальность спокойную и предсказуемую сменила реальность динамичная и непредсказуемая, в которой уже почти все, а не только экономическая, стороны жизни общества важны для организаций.

5. Последней является проблема обновления. Альфред Норт Уайтхед пишет:

Основное искусство свободного общества заключается в создании символических неофициальных кодексов, а также в безбоязненном их пересмотре… Те общества, которые не могут совместить почтение к своим символам с возможностью их пересмотра, должны полностью распадаться.



Понятия роста и распада являются, однако, не главными факторами в современном обществе. Организации, впрочем как и общества, должны, прежде всего, думать о таких показателях, как «непотопляемость», гибкость и бесстрашное отношение к переменам.

Я ввожу термин «обновление» для описания всех механизмов, которые сосуществуют с процессами этого цикла. Элементами обновления являются:

Способность получать знание из опыта с последующей его систематизацией и доработкой.

Способность «научиться учиться», то есть разработать методологическую базу для улучшения процесса обучения.

Способность выработать и применить механизмы обратной связи, иметь «ориентацию на процесс», другими словами, заниматься самоанализом.

Способность управлять собственной судьбой.

Все эти качества имеют много общего с тем, что Джон Гарднер называет «самообновлением». Для организации это означает сознательное внимание к собственной эволюции. Без спланированной методологии и ясности в направлении будущих действий предприятие просто не сможет реализовать свой потенциал.

Интеграция, распределение власти, сотрудничество, адаптация и обновление – это основные проблемы человечества в ближайшие 25 лет. Именно умение справляться с данными проблемами, управлять ими будет определять жизнеспособность и успех предприятий.

Организации будущего (12)

На фоне всего вышеперечисленного я хотел бы обратить внимание на некоторые факторы, которые будут доминировать в жизни организаций в ближайшие 2-3 десятилетия:

Внешняя среда

Быстрые темпы технологических изменений и диверсификация приведут к взаимопроникновению государственных и частных структур. Партнёрство государства и бизнеса станет обыденным, экономика станет по-настоящему смешанной. Из-за больших объемов и высокой стоимости проектов количество организаций, борющихся за одних и тех же продавцов и покупателей, уменьшится.

Сами организации станут взаимозависимыми. Основными четырьмя чертами внешней среды будут:

 *Доминирование взаимозависимости, а не конкуренции,

 *Приход нестабильности и непредсказуемости на смену стабильности,

 *Приход крупных предприятий на смену мелким,

 *Предпочтение сложным и многонациональным предприятиям.

Характеристики населения

Всё более характерной чертой нашего общества будет становиться образование. В течение 15 лет число жителей крупных городов, посещавших колледж, будет равно двум третям общего количества жителей. Образование взрослых развивается даже быстрее, возможно, из-за высокой скорости «устаревания» профессий. Отчёт Киллиан показал, что среднему инженеру дополнительное образование было необходимо только через 10 лет после получения диплома. В будущем почти обычным делом для опытного физика, инженера или директора станет «возвращение в школу» с целью повышения квалификации каждые 2 или 3 года. Около 50 университетов и порядка дюжины корпораций предлагают дополнительные курсы менеджмента для людей, добившихся средних и высоких успехов в бизнесе. До второй мировой войны таких программ существовало всего две, и обе они испытывали трудности с набором обучающихся.

Подобное образование необходимо. Как отметил секретарь департамента по труду Виртц, компьютеры могут делать большую часть того, что могут делать выпускники высших школ, причём делать дешевле и эффективнее. 50 лет назад образование считалось чем-то далеким от понятия «работа», а наличие в платежных ведомостях фамилий интеллектуалов рассматривалось лишь как дополнительные накладные расходы. Сегодня же жизнеспособность фирмы напрямую зависит от эффективного использования интеллектуального потенциала.

Ещё одной характеристикой, которая может помочь нам понять организации будущего, является возрастающая дестабилизация рабочих мест. Простота перемещения вместе с новыми потребностями внешней среды радикально изменили представления о формах работы. Уже 20% всего населения меняет почтовый адрес, по меньшей мере, раз в год.

Формы работы

Возросший уровень образования и возможность менять рабочее место по мере необходимости, изменят и наши представления о работе как таковой. Люди будут более сознательно относиться к своему профессиональному росту и, возможно, требовать от себя самих большей самостоятельности и самоотдачи.

Люди также станут отталкиваться в своих действиях больше от реальных изменений в нормах и ценностях окружающего мира, чем руководствоваться традиционными представлениями. (13) Мы будем больше полагаться на отношения с окружающими, чем на родственные отношения..

Цели и задачи

Задачи организации будут более сложными технически и менее запрограммированными. Они будут основаны на использовании интеллекта более, чем мышечной силы. Отдельному человеку они будут тяжелы даже для понимания (не говоря уже о выполнении). Естественно, всё это потребует сотрудничества разных специалистов в работе над проектами или даже групповой формы организации этой работы.

Произойдёт и усложнение целей организации. Мир бизнеса уже гораздо больше будет зависеть от своих адаптивных, инновационных и творческих возможностей. В добавление к этому потребуется сформулировать «сверх цели» то есть «супер-цели» те, которые лежат в основе самой системы целей. Например, одной сверх целью может быть определение новых и появляющихся целей; другой - может являться создание системы определения приоритетов среди целей.

Наконец, много конфликтов и противоречий можно ожидать из-за различия стандартов определения организационной эффективности. Одной из причин этого является большая ориентированность специалистов на собственные цели, чем на цели конкретного работодателя. Ярким примером могут служить профессора университетов. Внутри университета возможен конфликт между преподавательской и исследовательской деятельностью, к тому же очень часто основная часть доходов профессоров может происходить из внешних источников (например, научных открытий и консультативной деятельности). Поэтому часто профессора оказываются не очень хорошими членами организации, ведь «распределение» их лояльности может произойти не в пользу «общего блага».

Организация

Социальная структура организаций будущего будет иметь ряд уникальных характеристик. Ключевым словом будет слово «временный» – будут существовать адаптивные, быстро меняющиеся временные системы. Это будут в основном «проектные группы», ориентированные на выполнение конкретной задачи и состоящие из относительно малознакомых людей с необходимыми навыками. Построены эти группы будут по органическому, а не механистическому принципу, то есть развиваться они будут в ответ на изменение ситуации, а не в соответствии каким-то установленным графиком. Руководитель в этом случае становится координатором, своеобразным «связующим звеном» между проектными группами. Он должен иметь навыки обработки разнородной информации и служить посредником между группами. Люди в организации будут оцениваться не иерархически, соответственно рангу и статусу, а функционально, в соответствии с их навыками и профессиональной подготовленностью. Организационные структуры будут состоять из проектных, а не функциональных групп. Такая тенденция наблюдается уже сейчас в аэрокосмической и строительной областях, впрочем, как и во многих консалтинговых фирмах.

Гибкая, ориентированная на решение проблем временная система, органично сочетающая работу разных специалистов, объединяемая координатором в живой, изменчивый организм, – именно такая организационная форма постепенно заменит известную нам бюрократию. Эту новую структуру я назову «органически адаптивной».

Мотивация

Органически адаптивная структура должна повышать мотивацию, а следовательно и эффективность труда, так как она усиливает чувство удовлетворения от выполнения задачи. Стремление образованного работника к самовыражению через творчество и гибкая организационная структура гармонически сочетаются друг с другом.

В то же время будет наблюдаться ослабление связей внутри рабочих групп, так как по своему характеру эти группы, как я уже заметил, будут временными. Я предполагаю, что в органически адаптивных структурах люди научатся налаживать недолговременные, но интенсивные взаимоотношения и постепенно смирятся с потерей более основательных взаимоотношений на работе Из-за неопределённости ролей, часть времени, кстати, будет потрачена ещё и на подбор и последующие изменения в составе команды.

 По существу американский опыт пограничных фортов уже подготовил почву для возникновения временных систем, так что на мой взгляд, они не станут каким-то значительным новшеством. Контактирующим короткое время людям не будут нужны глубокие, длительные взаимоотношения.. Я видел многих людей, которые могли работать недалеко друг от друга, а иногда и в соседних офисах, и никогда не общаться при встрече. Они просто смотрели друг на друга теми отсутствующими взглядами, которые можно наблюдать в автобусах или метро, да они и были лишь пассажирами, ждущими своей остановки.

Европейцев, как правило, данный аспект американской жизни угнетает. Один немецкий эмигрант рассказывал мне о своём разочаровании в «дружелюбных американцах». На своей первой вечеринке в Штатах он встретил человека, с которым у них завязалась очень тёплая, душевная беседа. В конце концов, пришлось расходиться по домам. Однако, как старые приятели, они не расстались, а беседуя, гуляли по холодным ночным улицам, несмотря на то, что были легко одеты. В конце концов, когда оба продрогли, американец поймал такси и уехал прочь, лишь махнув рукой. Европеец был ошарашен. Ведь он даже не знал имени своего «друга» и никогда о нём больше не слышал. «Вот она – ваша американская дружба», - сказал он мне.

Это и есть американская дружба: напористая, спонтанная, всеохватывающая, непредсказуемая и неконтролируемая. Она мимолётна, непостоянна и имеет всего два режима: либо «да», либо «нет».

Женщина из Швейцарии в книге Макса Фриша «I’m Not Stiller» суммирует сказанное следующим образом: «Вероятно, все эти откровенные, лёгкие на подъём люди ничего другого от человеческих отношений и не ожидают. Отношениям просто некуда расти». (14)

Проблемы, стоящие перед современными организациями

Проблема

Решение, предлагаемое бюрократией

Новое положение дел в 20 веке

Интеграция. Проблема приведения потребностей индивидов в соответствие с задачами организации

Отсутствие решения вследствие отсутствия проблемы. Взгляды на людей максимально упрощены, они считаются пассивными инструментами производства. Конфликт между личностью и её ролью не принимается во внимание.

Появление наук о человеке и понимание сложности человека. Возрастание стремления к участию. Гуманизм и демократия – основные черты.

Социальное влияние. Проблема распределения власти и источников власти и влияния




Полное полагание на легально-рациональную власть, совмещённое со скрытым принуждением. В любом случае имеет место нечёткая, неясная, меняющаяся система компетенций, принуждений и инструкций.

Разделение владения, собственности и собственно управления. Становление профсоюзов и развитие образования. Появление негативных, не предсказывавшихся ранее последствий авторитарного управления.

Сотрудничество. Проблема выработки механизмов контроля за конфликтами

Для решения вертикальных конфликтов существует «правило иерархии», а для решения горизонтальных – «правило координации». «Лояльность».

Специализация, профессионализация и возросшая потребность в независимости. Управление фирмой стало слишком сложным для одного человека.

Адаптация. Проблема приспособления к изменяющимся условиям внешней среды

Внешняя среда стабильна, проста и предсказуема, задания рутинны. Приспособление к изменениям происходит случайно и бессистемно, вследствие чего происходит много непредвиденного.

Внешняя среда фирмы стала белее неустойчивой, менее предсказуемой. Наблюдается беспрецедентная быстрота технологических изменений.

Обновление.

Проблемы роста и распада

В основе всего лежит представление о том, что будущее, скорее всего, будет очень похоже на настоящее.

Быстрые изменения в области технологий, заданий, рабочей силы, сырья, норм и ценностей общества, целей предприятий. Общество постоянно следит за процессом пересмотра ценностей.

Требования к обучению в организациях будущего

Каким образом следует осуществлять планирование для рассматриваемого мною развития организации? И каким образом ответственные за обучение и развитие сотрудники влияют на эти процессы и направляют их? Ясно одно: для менеджера по обучению и развитию предусмотрена совершенно новая роль. Давайте рассмотрим некоторые из новых требований.

Подготовка к переменам.

Отличительной чертой нашего поколения является пристрастие к изменениям, как на уровне идей, так и на практике. Могут ли менеджеры по обучению и развитию разработать обучающую программу, которая:

Помогает начать процесс адаптации, оставаясь при этом самим собой?

Повышает нашу терпимость к неопределенности, без риска потери способности мыслить?

Повышает нашу способность к кооперации, без риска потери индивидуальности?

Развивает желание участвовать в процессе социальной эволюции, не препятствуя пониманию объективно существующих явлений?

Иначе говоря, я считаю, что наша подготовка должна осуществляться в направлении совершенствования способности творить и мыслить, а не механически исполнять определенное задание. Подготовка к переменам означает обучение умению воспринимать новое.

Системное консультирование.

У меня создалось впечатление, что отделы по менеджменту (и по персоналу) не смогли вписаться в реальность социальных систем. В этом стыдно признаваться, учитывая то, что исследованию данного вопроса было посвящено огромное количество времени. Было доказано, что на продуктивность влияют групповые нормы, что результаты обучения оказываются незначительными и не имеющими прикладного значения, если цели обучения не сопоставлены с целями социальной системы, что групповая сплоченность - это сильный мотивирующий фактор, что внутренний конфликт в группе - это существенная проблема, стоящая перед сегодняшней организацией, что сотрудники сформировали многие стереотипы поведения еще в предыдущих рабочих группах, что идентификация с рабочей группой является единственным гарантированным условием продуктивности и т. д. Несмотря на все это, данные факты так часто игнорируются, что я прихожу к выводу о существовании определенных причин (почти на уровне бессознательных рефлексов), обусловливающих попытки искать причины всех проблем в поведении людей, а не в недостатках социальных систем.

Если не ограничивать проявление этого рефлекса, то последствия могут быть весьма серьезными. В тех новых организациях, где роли будут неопределенными и постоянно меняющимися, где изменения в одной подсистеме будут оказывать влияние на другие, где различная международная деятельность должна быть скоординирована и интегрирована, где сотрудники одновременно исполняют различные роли и принадлежат к нескольким группам (и где возможен ролевой конфликт), применение системной теории необходимо. Точно так же, как невозможно осуществлять реальное влияние на "трудного ребенка" без принятия во внимание всей его семьи, невозможно повлиять на поведение отдельного индивида, не работая с подсистемой, в которую он включен. Это означает, что будущие менеджеры по развитию и обучению должны выполнять функции системных советников.

Изменение мотивации.

Та степень, в которой менеджеры с высоким уровнем профессионализма готовы придти в организацию, выше всех остальных категорий найма. Хотя до конца не ясно, что именно движет ими, необходимо отметить два важных фактора.

Первый - это сильное желание работать профессионально, быть уважаемым коллегами-профессионалами. Лояльность организации может повыситься, если она способствует профессиональному росту. Таким образом, удачным рабочим местом будет считаться научно-исследовательский институт, с большим количеством опытных специалистов, где сотрудник работает не столько ради нужд организации, сколько на благо своей профессии.

Другой фактор связан с поиском возможностей самореализации, личного роста, не обязательно связанного с выполнением конкретной работы. С моей точки зрения, это положение ставит под вопрос четыре века устаревшей протестантской этики. И я не уверен в том, каким образом эти нужды могут быть учтены организацией (и могут ли они вообще быть учтены ею). Мы, однако, должны надеяться на появление новых социальных изобретений, которые удовлетворят этим новым потребностям. Обучению следует принять на себя большую степень ответственности за отношение к продолжению образования, которое должно восприниматься не как общая перестройка или исправление неполадок, а как естественный и неизбежный этап работы. Та мысль, что учиться можно до определенного возрастного предела, за которым уже мир взрослых людей, устарела. Словосочетание "бросить школу" надо переосмыслить, подразумевая под ним тех, кто не вернулся в школу.

Несмотря на то, что проблема профессионального и личного роста решена, очевидно, что многие старые источники мотивации, основанные на более низких уровнях иерархии потребностей, должны быть пересмотрены.

Социальное воспитание для взрослых.

Помимо продолжения образования, мы сталкиваемся с проблемой необходимости продолжения социального воспитания, то есть, с институциональным влиянием, которое обеспечивается обществом для воспитания примерных граждан. Другими словами, это означает обучение в области морали, ценностей, этики и мнений. Обычно мы передаем эти функции семье, церкви и школе. Мы ошибочно предполагаем, что социальное воспитание прекращается, когда индивидуум достигает определенного возраста. Точнее говоря, мы так боимся социального воспитания для взрослых, как будто оно снова заставит нас переболеть всеми болезнями детства, такими как коклюш.

Или, если быть более точным, мы избегаем не самого социального воспитания, а внимательного и постоянного контроля. На самом деле, наши организации - это мощные инструменты контроля. Они формируют этику, создают ценности, устанавливают нормы, определяют, что есть хорошо, а что плохо, влияют на развитие черт, необходимых для успеха и вообще для достижения всего остального. Люди, достигающие успеха, обычно общительны, и наоборот: "Да, Джонс был замечательным работником, но он никак не мог вписаться в коллектив." Хотя это редко признается, большинство университетов находятся там, где их нормы и ценности принимаются с наибольшей охотой.

В организациях будущего принятие на себя ответственности за процесс социального воспитания станет необходимостью. И подобрать работника, имеющего нужный набор морально-этических ценностей, будет не сложнее, чем найти работника с соответствующей технической подготовкой. Конечно, сознательно управлять этим процессом не простое дело, так как с этим связано огромное количество проблем, включая этические: например, имеем ли мы право формировать морально-этические ценности? В действительности нам ничего другого не остается. Разве можем мы этого избежать? Вопросы о том, как руководители управляют подчиненными и обучают их, как обращаются с людьми, кого вознаграждают и как, не всегда получают должное внимание. Важно избирательно относится к способам руководства, определяя для себя степень применения силы, пределы свободы, которую можно предоставить подчиненным, способы воспитания системы ценностей. Что не допустимо – так это отказаться признать, что мы считаем некоторые ценности более привлекательными по сравнению с другими, и желаем ответственно подходить к сознательному и открытому аргументированию в их пользу.

Создание проблемно-ориентированных групп

Одной из наиболее трудных и важных задач в подготовке и обучении менеджера будет обеспечение условий для эффективного взаимодействия специалистов разного профиля, т.е. создания специальных проблемно-ориентированных групп. Синергизм ( явление в деловой практике, когда общий результат превосходит сумму отдельных составляющих) возникает при условиях, когда все работники работают лучше и результативнее вследствие сложившихся отношений сотрудничетва и взаимопомощи. Они работают так сказать “с полной отдачей”. Поэтому задача состоит в том, чтобы создавать именно такие “синергетические” группы.

 Конечно, эта задача не из легких. Самое простое решение состоит в том, чтобы воспользоваться стратегией “нулевого синергизма”. Это означает, что организация нанимает на работу самых лучших специалистов из всех возможных и дает им задание “копать свою грядку” в общем огороде.В любом университете можно найти примеры такой стратегии.



 (До тех пор пока университеты не отнесутся со всей серьезностью к стратегии нулевого синергизма, практикуемой в них, мало надежды на то, что им удастся благополучно разрешить свои самые сложные проблемы. Волнения в Беркли, например, показали по крайней мере четыре самостоятельных и изолированных от других общественные группы (студенты, администрация факультетов, администрация университета, попечители), не способных сотрудничать из за отсутствия взаимного доверия, желания совместно решать проблемы (не говоря уж об отсутствии соответствующих традиций). Еще более усугубляет проблему и без того достаточно сложную, то, что научные работники по своей природе (или следуя традициям) являются “одиночками”, противопоставляющими себя большинству. Все они стремятся к тому, чтобы сделать независимость общим достоянием в своей среде. “Академический нарциссизм” может быть оправдан в условиях чтения лекции, но его отрицательный эффект для развития общественных отношений очевиден.

 Еще одна стратегия имеет тот же эффект, но проявляется по-другому. Это так называемый псевдо-демокравтический стиль отношений, при котором царят фальшивая гармония и стремление избежать конфликта любой ценой.

 В дополнение к тому, что для достижения синергизма нам не хватает знаний и опыта (мешают так же национально-культурные предубеждения), требуется время для того, чтобы группа превратилась в слаженный коллектив – команду. Ее можно сравнить с любым другим живым организмом, И, также как мы не ждем, что новорожденный сразу заговорит, мы не можем расчитывать, что вновь созданная команда сразу же начнет работать эффективно. В команде должно быть взаимное доверие и преданность общим целям, а эти ингредиенты требуют времени для своего созревания.

 Не смотря на то, что создание “синергитических” команд требует больших затрат времени и стоит не мало, не будет разногласий в понимании того, насколько они важны. Проблемы, которые стоят перед нами слишком сложны и многоплановы, чтобы один человек мог справиться с ними, или одна наука их разрешить. Эти проблемы требуют объединенных усилий самых разных специалистов и теорий. Справиться с ними могут только по настоящему эффективные проблемно-ориентированные команды профессионалов.

Цели и обязательства, выходящие за рамки организации.

Часто цитируют слова президента компании Эй Би Си (выдуманное название промышленной компании), который однажды сказал:

« Проблема Эй Би Си в том, что никто кроме меня не задумывается над стратегическими целями всей компании в целом. Они все видят проблемы через призму интересов своего отдела. Нам нужны люди, которые будут «ходить в шляпе», на которой написано «Эй Би Си», а не «производственный отдел» или «торговый отдел» и т.п.»

Услышав эти типичные для президента любой компании замечания, небольшая группа сотрудников этой компаний, каждый их которых считал себя способным «ходить в шляпе Эй Би Си», составила команду, которую назвали «Шляпы Эй Би Си». Члены команды были представителями разных отделов и разных уровней подчинения, что превращало команду в некий микрокосм организации в целом. Команда «Шляпы Эй Би Си» существовала в течение нескольких лет и сыграла ключевую роль в определении стратегических направлений деятельности компании.

Представляется, что обучение и подготовка менеджеров может оказывать влияние на развитие самих организаций, если они будут способствовать созданию подобных команд. Что тревожит меня в связи с рассуждением об организациях будущего, профессионалах узкого профиля, интернационального по составу исполнительного персонала – это то, что их профессиональное и узко-специальное мировоззрение является носителем лишь относительно правильных представлений и может отрицательно воздействовать на общий результат. Этот тип организаций подвержен усугублению проблемы псевдо-видов и чреват местническим подходом к решению проблем.

Обучение и подготовка могут быть важны по целому ряду причин:

Выделение среди обучаемых и специальная подготовка тех, кто обладает способностью психологически и интеллектуально настраиваться на общение с представителями разных культур и языковых групп и может способствовать наилучшему взаимопониманию между ними. Такие люди впоследствии становятся координаторами проблемно-ориентированных команд.

Выполнение функции воспитания корпоративных ценностей («шляпа Эй Би Си»), что означает что менеджеры по подготовке персонала должны всегда руководствоваться общими целями организации и соответственно им моделировать профессиональную основу обучения и специализации.

Осуществление контактов между группами, относящимися к разным псевдо-видам, в целях создания предпосылок для взаимодействия и сотрудничества.

 Сегодня мы наблюдаем все возрастающую специализацию научных дисциплин. ( Специализация по определению, подразумевает особое одномерное и фрагментарное видение. Производитель верхней одежды поехал в Рим и сумел получить аудиенцию у Его Святейшества. Когда он вернулся домой, друг спросил его: « Как выглядит Папа Римский?». Портной ответил: « А 41 – обычный».) Все таки самые интересные вопросы возникают на пересечении дисциплин, и требуется «взгляд со стороны», чтобы обнаружить это. Однако более часто науки идут каждая своим путем, все более и более придерживаясь внутренних стандартов в отношении фактов и теории. Они с презрением отметают попытки «взглянуть со стороны», считая их любительскими и не заслуживающими внимания. Основная проблема в интеллектуальной сфере сегодня ( и в организационной психологии, которой я занимаюсь, тоже) в том, что никто не занимается междисциплинарным синтезом.

 Также и организациям требуются «философы», т.е. люди, которые способны совместить кажущиеся противоречащими друг другу интересы, сломать стереотипы псевдо-видового характера, объединить всех заинтересованных лиц, независимо от их профессиональных и местечковых предубеждений, для решения проблем.

 Итак, я высказал предположение о том, что менеджер будущего по обучению и подготовке персонала должен иметь в своем арсенале по крайней мере 6 новых разных функций: 1) готовность к переменам, 2) системность, 3) создание новых стимулов, 4) воспитание взрослых, 5) создание проблемно-ориентированных групп и 6) постановку сверхорганизационных целей и закрепление обязательств. Без сомнения существуют и другие функции и такие, которые нельзя предвидеть. Ясно, что все они определяют изменение роли менеджера по персоналу, значительно расширяя круг решаемых им вопросов. Если подготовка и обучение выполняют поставленные задачи, то их роль и влияние изменяются кардинально.

 Мне приходилось наблюдать как в целом ряде организаций происходили подобные изменения, не без трудностей и не сразу, но именно таким образом, какой был описан выше. Может оказаться небесполезным кратко изложить основные условия в ситуациях, которые я наблюдал:

 Менеджер по персоналу или группа, представляющая какую-то из подсистем кадрового отдела (она могла называться «производственные отношения» или « кадровые изменения») занимают активную, инновационную позицию по отношению к организационным целям и принимают на себя ответственность за организационный рост и развитие.

 Во-вторых, эта группа переходит от функций только кадровых ( как, например, отбор и перестановка) к более общим, как например, создание эффективных моделей сотрудничества, укрепление творческого потенциала, борьба с внутри-групповыми конфликтами, постановка организационных целей и долгосрочное планирование.

 В-третьих , эта группа постепенно добивается тесных рабочих отношений с различными другими подсистемами в организации, органичных, проблемно-ориентированных связей, а не механических «линейных» взаимодействий. столь часто встречающихся в организациях.

В четвертых, к ним относятся как к полноправным членам команды управления, а не как к аналитикам или представителям головного офиса. Во всех случаях этого было труднее всего добиться, но именно это и оказалось самым важным. Например, в одном из случаев, человек, который отвечал за координирование деятельности по организационному развитию, недавно получил важный руководящий пост. Имели место и ситуации противоположного характера. Руководители высшего звена, например, принимали участие в так называемых кадровых мероприятиях, как если бы они были простыми исполнителями. Различия между руководством и персоналом стираются в этом контексте и появляется органичная связь – прототип объединенной проблемно-ориентированной группы.

 При внимательном рассмотрении один из факторов представляется более значительным, чем все остальные. Всегда существовала потребность и возможность сделать отдел по подготовке и обучению персонала ведущим в вопросах организационного совершенствования. Вместо того, чтобы придерживаться традиционных функций, эти группы стали центрами организационного обновления, а их лидеры стали выступать в роли проводников инновационных изменений, представителями нового менеджмента завтрашнего дня.

 В заключение мне следует рассмотреть еще один фактор. Он является продолжением всех уже рассмотренных, которые описывают более автономную, влиятельную и самостоятельную роль, чем та, которая отводилась менеджерам по персоналу в прошлом.

 Если команда менеджеров по персоналу призвана заниматься вопросами воспитания взрослых, например, было бы близоруко и безответственно, если не хуже, с их стороны, определять вопросы этого воспитания в терминах сиюминутных потребностей организации. Скорее им следует взять на себя по крайней мере какую-то часть ответственности за информирование о целях организации и условиях труда. В какой-то степени их функция «системности» состоит в «организационном совершенствовании». Если они принимают ответственность как за совершенствование сотрудников, так и самой организации, как общественной системы, тогда они должны исходить из ценностей и стандартов, имеющих надсистемный характер.

 Фактически, зарождающиеся функции, которые были здесь описаны, указывают на то, что обязанности менеджеров высшего звена и руководителей отделов подготовки персонала становятся как никогда раньше взаимоопределяющими.

Примечания

1. "The Decline of Bureaucracy and Organiza­tions of the Future." Inviled address presented to the Division of Industrial and Business Psychology at the American Psychological Association meeting, Los Angeles, Calif., Sept. 5, 1964.

2. A. H. Rubenstein and C. Haberstroh, Some Theories of Organization (Revised Edition). Irwin-Dorsey, Homewood, 111., 1966.

3. Richard J. Barber, "American Business Goes Global." The New Republic. April 30, 1966, 14-18.

4. Victor R. Fuchs, "The First Service Economy." The Public Interest. Winter 1966, 7-17.

5. Cliris Argyris, Interpersonal Competence and Organisational Effectiveness. Irwin-Dorsey, Homewood, III., 1962.

6. The Varieties of Religious Experience. The Modern Library, Random House, N.Y., 1902, 475-^176.

7. D. Ron Daniel, "Team at (lie Top." Harvard Business Review, March-April 1965. 74-82.

8. Robert R. Blake, Herbert A. Shepard and Jane S. Mouton. Managing Inlergroiip Con-flirt in Industry. Gulf Publishing, Houston, Texas, 1964.

9. Carl Rogers, "Dealing with Psychological Tensions." Journal of Applied Behavioral Sciences, Jan.-Feb.-Mareh 1965, 6-24.

10. Personal communication, Jan. 1966.

11. Erik Erikson. "Ontogeny of Ritualkation." Paper presented to the Royal Society in June 1965.

12. Adapted from my earlier paper, "Beyond Bureaucracy," Trans-Aclion. July-August 1965.

13. "On Temporary Systems." In M. B. Miles (ed.). Innovation in Education. Bureau of Publications, Teachers College, Columbia University. N.Y., 1964, 437-490.

14. Penguin Books, Hannondsworth, Middlesex, 1961, p. 244.