Семь смертных грехов политических аналитиков
создание документов онлайн
Документы и бланки онлайн

Обследовать

Администрация Политология законодательство
Механический Электроника
биологии
география
дом в саду
история
литература
маркетинг
математике
медицина
музыка
образование
психология
разное
художественная культура
экономика




















































Семь смертных грехов политических аналитиков

Администрация


Отправить его в другом документе Tab для Yahoo книги - конечно, эссе, очерк Hits: 883


дтхзйе дплхнеофщ

ОДЛУКУ О ОСНИВАЊУ ДРУШТВА СА ОГРАНИЧЕНОМ ОДГОВОРНОШЋУ
Административное правонарушение
Понятие и виды общественных объединений
Основы административно-правового статуса общественных объединений
Виды государственной службы
Административно-правовые гарантии самостоятельности предприятий, учреждений
Пересмотр постановлений и решений
Освобождение от административной ответственности
Правила заполнения типовой формы приложения (спецификации) к договорам поставки МТР
Научный менеджмент
 

Семь смертных грехов политических аналитиков

В течение уже многих лет я замечал, что процесс политического консалтинга страдает от ряда повторяющихся проблем. Мы иногда считаем эти проблемы проблемами качества. Если бы клиент имел лучших аналитиков, то он или она выносил бы лучшие решения. Если бы премьер министр имел ведомство политического анализа, то экономика Великобритании была бы в лучшем состоянии. Какой бы ни была проблема, хорошая консультация или структура, дающая хорошие консультации, могли бы оказаться решением проблемы. В частности в Америке мы любим “совершенствовать” наши структуры и учреждения с тем, чтобы получить оптимальные данные, решения и результаты. Однако мы редко ос 252d39ec ознаем сложность того, что делаем. Действительно, стимулирующие факторы побуждают нас не признавать трудностей и заставляют, взамен, перенимать последние управленческие трюки, управление по целям, разработка бюджета на нулевой основе, или же священный акроним, который может решить все - IAC (Improved Advice for Clients – усовершенствованное консультирование клиентов).

Мы сможем разработать IAC только в том случае, если признаем имеющиеся недостатки. Конечно, знание недостатков не даст решения проблемы. Но это начало. Именно поэтому я составил список семи смертных грехов. Анализ показывает, что “греховная политика” имеет узкую направленность, умозрительность, запоздалость, поверхностность, злободневность, изменчивость, политическую пассивность. Эти грехи или категории не являются взаимоисключающими, они переходят друг в друга. Можно пытаться исправить один из них, а в результате совершить другой. Запоздалый совет, например, должен в большей мере учитывать специфику проблемы, но если он слишком специфичен, он может оказаться слишком злободневным, слишком обусловленным сиюминутной выгодой. Мой список, однако, не является истиной в последней инстанции, и те, кто обучен находить недостатки, могли бы с легкостью увеличить список, или использовать мои примеры для иллюстрации других грехов. Однако несмотря на эти оговорки, предложенный список грехов заслуживает внимания, так как время от времени, мы, политические аналитики, совершаем их.



В колее

Определенным образом грех узконаправленного совета означает совет, направленный по некой колее, желобу или борозде. Будучи сконцентрированными на решении, аналитик и клиент не замечают того, что обстоятельства изменились или что существует определенное ограничение. Иногда совет остается в колее вследствие соблюдения бюрократических процедур, например, когда военные используют руководства времен Второй Мировой войны для планирования действий в настоящий момент и непредвиденных обстоятельств в будущем. Клиент также может содействовать узконаправленности, настаивая на несоответствующих целях и представлениях. Министр обороны Роберт С. МакНамара думал, что он сможет сэкономить деньги на расходах по приобретению и эксплуатации, купив обычный самолет для служб. Постулат усредненности возможно хорош при производстве и приобретении автомобилей, но он оказался неподходящим для приобретения самолета TFX (F-111), который был дорогим и далеко неудовлетворительным. И все же МакНамара не вышел из своей колеи, как и Военно-воздушные силы и Военно-морской флот остались в своих, отстаивая свои индивидуальные требования, выполняя свои правила о закупках.

Иногда грех узконаправленного совета вызван политической и интеллектуальной ситуацией. Именно такой случай имел место в десятилетие, последовавшее за принятием Правительственной программы здравохранения и бесплатной и льготной медицинской помощи. Большинство как правительственных, так и неправительственных экспертов в области здравохранения, настаивали на некоторой форме государственного медицинского страхования как естественном расширении предыдущего законодательства. Их усилия были сконцентрированы на том, какова должна быть форма государственного медицинского страхования, а именно на том, каковы должны быть ее масштабы, финансирование и управление; и редко кто задавался вопросом, нуждается ли вообще страна в какой-либо форме государственного медицинского страхования. И аналитики и клиенты продолжали чувствовать себя комфортно в своей колее до тех пор, пока быстро растущая стоимость медицинского обслуживания не застала их врасплох.

Чрезмерная удаленность

Грех умозрительного совета - результат невежества. Такой совет не опирается на реальность. Аналитику не нужно быть утопистом, чтобы совершить этот грех – достаточно такой степени отдаленности от непосредственной реальности, при которой он/она не будет услышан/а, или неправильно оценит применение своего совета. Политические аналитики слишком часто предлагают общие решения для весьма специфических условий. Создается впечатление, что наше образование в области социальных наук вселяет слишком большую веру в силу теории и анализа данных. Не удивительно, что анализ совокупных данных не всегда удовлетворяет условиям и лицам в конкретных случаях применения политики. И все же мы продолжаем удивляться тому, что рекомендации, выработанные в Вашингтоне, не согласуются с действительностью Сан-Антонио в Техасе. У нас нет другого выхода, как признать ту сложность, которую создает для нашей федеральной системы только одна география.

Грех умозрительного совета вызван не только географическими причинами. Политическое консультирование может быть умозрительным в разных смыслах: теория и лежащие в основе представления о причине и следствии могут быть либо слишком глобальными, либо слишком детализированными; выбранные переменные могут давать ясные статистические толкования, но не быть связанными с реальными средствами политического воздействия или конкретными политическими проблемами. Клиент, по меньшей мере, должен быть информирован относительно того, допустимо ли его или ее вмешательство в ситуацию или проблему. Вместо анализа тесно связанных с проблемой и необходимых для дела причинных связей, который должен быть присущ политическому консультированию, клиент, скорее всего, получит умозрительный совет - совет, который вероятнее всего будет трудно применить, или же он приведет к переложению проблемы на другого клиента, либо создаст впечатление возможности предпринять какие-то действия тогда, когда такой возможности не существует.

Я вспоминаю политического аналитика, который производил оценку нескольких социальных программ и считал, что вполне приемлемо предлагать рекомендации, основанные исключительно на имеющихся конечных данных, не тратя времени на полевые исследования. Он считал, что было бы бессмысленно исследовать реальный процесс осуществления программ. Очевидно, что если мы имеем дело с внешнеполитическими ситуациями, когда трудно получить заслуживающую доверия информацию, аналитик может невольно совершить такой грех, но что может оправдать политического аналитика, работающего в сфере внутренней политики, которому легко собрать факты, но он не желает этого делать?

Забывать о развитии политического процесса

Обдумывание того, что делать, т.е. политический процесс, налагает жесткие требования на своих участников. Аналитик может опоздать на свою собственную свадьбу, но он должен все делать вовремя, когда требуется совет. И все же большое количество советов дается слишком поздно, чтобы их можно было использовать. Запоздалый совет является самым настоящим грехом вследствие напрасных затрат сил, времени и т.п. Это информация, в которой в момент ее представления уже никто не нуждается. Подобно слишком раннему совету, запоздалый совет бродит вокруг да около в надежде, что он кому-нибудь понадобится.

Новичка обычно предупреждают о важности делать все вовремя и сверять свой темп работы с темпами политического процесса. Развитие привычки хорошо работать может намного облегчить проблему, однако это еще не все. Иногда аналитик, желая раздобыть еще один факт или проверяя какую-нибудь цифру, решает рискнуть своевременностью ради абсолютной точности. Кто может спорить с такой преданностью делу? Разве точность и истина не суть добродетели?

Чтобы сделать правильный выбор между требованиями точности и своевременности, аналитик должен понимать ситуацию, с которой столкнулся клиент. Является ли данная ситуация такой, в которой необходимо иметь некоторое, пусть грубое, предвидение в начале процесса, или такой, в которой надо иметь тщательно обоснованные соображения позднее. Можно ли играть временем вынесения решения? Грех запоздалого совета зачастую совершается, когда аналитик плохо информирован о делах клиента, и клиент не предпринял достаточных мер, чтобы исправить представления аналитика. Каким-то образом потребители и производители советов разобщаются и разделяются. Кажется, что ни один из них не оценивает положения другого.

Типична ситуация, когда какой-то один клиент обращается за советом и заменяется затем другим клиентом, который в этом совете не нуждается. Нет сомнения, что многие договорные исследования оказываются бесполезными только из-за игры в “кто успеет занять стул”, которая ведется в государственных и частных организациях. Явным и порой вводящим в замешательство является случай, когда консультант представляет собой президентскую комиссию, назначенную одним президентом, но представляющую свой отчет другому. Именно это случилось, когда президент Никсон получил заключение о том, что порнография не так уж и плоха, хотя он и его сторонники думали иначе. Возможно, президенту Джонсону также не понравилось бы заключение, но так как Комиссия по непристойностям и порнографии не была детищем Никсона, ему было проще не связывать своего имени с ее выводами.



Знать слишком мало

Иногда совет слишком скор и поверхностен, не основан на исследовании сути проблемы, и именно тогда совершается грех поверхностного совета. Однажды я работал на человека, имеющего репутацию самого поверхностного ума в Вашингтоне. Есть элемент критики в подобном замечании, однако здесь присутствует также и некоторого рода восхищение, которое свидетельствует о преобладании подобного отношения к делу в политическом процессе. К сожалению, одобрение совета, как для клиентов, так и для аналитиков важнее, чем соответствующий отбор фактов, их классификация и анализ проблемы.

Слишком часто и клиенты, и аналитики склонны видеть решение проблемы в том, чтобы уволить начальника отдела, как будто одна эта акция сама по себе способна исправить недостатки, имеющиеся в организации. “Пусть новый босс найдет ошибку” - девиз вечно занятых клиентов и их аналитиков. В конце концов, когда обнаружится, что проблемы из организации никуда не исчезли и, оказывается, не зависят от управляющего, их рядом не будет. Большинство исследований по реорганизации страдает поверхностностью анализа. Клиент желает реорганизации, поэтому аналитики без особой мотивации перетасовывают ситуацию, чтобы определить стоимость реорганизации или установить, повысят ли перестановки производительность и работоспособность. Президент Картер по многочисленным причинам желал иметь отдельный департамент образования, который с трудом, но был учрежден. В настоящее же время президент Рейган не считает нужным иметь отдельного департамента образования и хотел бы вернуть вещи на свои места. Каждый из этих клиентов и их аналитики облекали производимые изменения в одежды эффективности. Однако это нонсенс, поскольку какое-либо действие и обратное ему не могут быть одинаково эффективными.

Что досаждает мне в случае исследований по реорганизации в связи с грехом поверхностного консультирования, так это то, что такого рода исследования отвлекают внимание клиентов и смещают направленность усилий аналитиков. Поверхностные решения препятствуют правильной оценке ситуации и серьезной работе, необходимой для выработки разумной политики. Конечно, мы хотим повысить уровень обучения и потенциал наших детей. Мы хотим знать, как действовать лучше в такой таинственной сфере, как образование. Реорганизационные решения, выносимые на федеральном уровне, в лучшем случае затрагивают работу школ на местах только косвенно, а чаще вообще не имеют к ней никакого отношения. Дорога, ведущая к последствиям, которые трудно предусмотреть, а также к высокой занятости политических аналитиков, вымощена поверхностными советами.

Чрезмерные реакции

Пятый смертный грех – конъюктурный совет. Очень часто необходимость получить консультацию возникает в результате какого-либо реального искусственно созданного кризиса – крушения самолета, выхода из-под контроля опытов с ДНК, возможной гибели большого количества людей от вируса гриппа свиньи. Кризис порождает “пожарное мышление”, совет на бегу. В таких случаях аналитик, скорее всего, даст поверхностный и умозрительный совет. Аналитики могут давать подобные советы и, не имея такого оправдания как кризис, но кризис делает их советы приемлемыми. Однако отодвигая в сторону эти два греха, мы не избавимся от проблем, возникающих от злободневности совета. Если клиенты и аналитики продолжают остро реагировать на ощущаемый кризис, они вероятнее всего потеряют контроль над ходом событий. Как часто, говоря о внешней политике, отмечают, что президент не имеет никакой политики и только лишь реагирует на внешние события?

Организация, которая строит свою политику только как политику непосредственного реагирования, может оказаться лишенной будущего. Без определенной меры предвидения какой-либо бизнес, к примеру, может не получить своей доли на новом важном рынке. Злободневный совет сосредоточен на вещах явных и ощутимых, как и должно быть. Мы хотим, чтобы наши клиенты реагировали на значимые события, и мы хотим, чтобы они обладали необходимой для этого информацией. Но мы не хотим, чтобы они делали только это, мы должны жить не только сегодняшним днем, но и завтрашним. Поэтому мы хотим, чтобы они обращали внимание и на менее заметные трудности и вопросы. Мы не хотим, чтобы аналитики игнорировали некоторые вопросы только потому, что они менее заметны и еще не приняли размеров кризиса.

Таким образом, основная беда злободневного совета в том, что он исключает все другие менее насущные советы. Клиент занят в основном решением каждодневных проблем кризиса, и аналитик должен ему помогать. Поэтому мудрые клиент и аналитик, исправят этот недостаток, присущий процессу выработки решений, не учреждением бесполезной структурной единицы перспективного планирования, но посредством привлечения внимания к некоторым вопросам будущего. Мэр, например, мог бы отметить, что прошедшие годы пренебрежения вопросами канализаций и дорог привели к “кризису” общественных сооружений и работ, что в свою очередь, если ничего не будет предпринято, может повлиять на здоровье и безопасность жизни населения. То, что число государственных чиновников, сделавших хоть что-то в этом отношении, ничтожно мало, подтверждается тем обстоятельством, что проблема важнейших преобразований в этой стране как бы не существует, невидима. Ясно, что эти чиновники слишком заняты текущими проблемами и злободневными советами.

Перемены ради перемен

Грех изменчивости совета не совсем то же самое, что и грех злободневности. Здесь я имею в виду присущую советам ориентированность на перемены. При разработке политики нам не достает стимулов к тому, чтобы оставить вещи как они есть. И аналитики и их клиенты постоянно жаждут перемен. Я понимаю, что многое в организационном окружении клиента и аналитика инертно, направлено на то, чтобы сохранить заведенные обычаи и положение вещей. Но в попытке противостоять организационной инерции можно не дать вещам устояться, а это необходимо, если мы хотим что-то понять. Трудно оценить программу, если мы не дадим ей возможности работать хотя бы некоторое время.

Рассмотрим нашу начальную и среднюю школу. Возможно, я преувеличиваю, но я не помню времени, когда эти учреждения кем-нибудь не критиковались бы, а кто-то другой не предлагал бы очередной панацеи. Мы подвергали школу самым разным педагогическим и методическим экпериментам, не имея представления о том, как соотносится то, что мы хотим сделать с тем, что мы хотим получить. Ситуация такова, что едва только в работе школы начинает устанавливаться некоторое равновесие, как она (школа) вновь ставится перед лицом очередного отчета очередной комиссии, перед лицом еще одного изменения курса. Деньги – это еще не все, что нужно преподавателям, мы должны прекратить теребить их и подрывать их душевное здоровье, давая изменчивые советы.




Несомненно, клиенты не могут проводить все свое время в офисе и оставаться довольными. Некоторая политико-стратегическая деятельность необходима для сохранения духа поддержки и одобрения. Консультанты со своей стороны должны вносить какие-то предложения, чтобы не остаться без работы и иметь возможность профессионального роста; они не могут просто все время повторять: оставьте все как есть. И все же вопреки этим стимулам к изменению, клиенты и аналитики должны осознавать последствия изменчивого совета и предотвращать проявления величайшей глупости прежде, чем они получат ход.

Совет, исключающий политику

Последний грех – политическая пассивность совета. Под этим я имею в виду ситуацию, когда политический совет должным образом не связан или не согласован с реально существующими требованиями большой политики. Клиенты, особенно те, которые только что прошли выборы, настаивают на том, чтобы им сказали, что является правильным, а политическую оценку хотят оставить за собой. Консультанты, особенно увлекающиеся технологиями, со своей стороны, настаивают, что существуют правильные ответы, и в силу своего образования считают, что политика иррациональна, и представляет собой нечто за пределами профессионального разговора. Таким образом, возникает своеобразное разделение труда, при котором мы имеем одну группу специалистов, которые дают стратегические (policy) советы, и другую группу специалистов, которые дают политические (political) советы. Иногда клиент способен соединить эти советы, но чаще всего он оказывается в замешательстве.

Таким был случай, когда президент Картер захотел, чтобы его аналитики провели реформу системы социального обеспечения, не принимая во внимание политические ограничения. Он считал, что система социального обеспечения может быть реформирована без дополнительных затрат, и его аналитикам пришлось усердно потрудиться для того, чтобы дать ему то, что он хотел, при этом полностью осознавая, что то, чего он желает не является политически жизнеспособным. Предложенная реформа не нашла никакого применения и стала лишь еще одним примером неспособности Картера работать в овальном кабинете.

Часто правители и клиенты окружены консультантами, предлагающими стратегии, которые несовместимы с законом и неисполнимы. Какой толк аналитику в том, например, чтобы предлагать изменить регуляцию природного газа, если он не подумал, как это практически осуществить. Гораздо хуже, однако, тот аналитик, который считает, что политические советы может давать кто угодно, и поэтому предлагает первое, что придет на ум, безо всякого исследования или сопоставления с политическим здравым смыслом.

Учет как клиентом, так консультантом политической перспективы при политическом (policy) консультировании имеет большое значение, иначе могут быть упущены важные возможности. Несколько лет назад в Замбии жители избили вождя /chief/ деревни из-за того, что популяция крокодилов возрастала, и они почти ежедневно нападали на жителей. Жители хотели, чтобы он вынудил правительство предпринять какие-то меры. И в это же время правительство в Лусаке рассматривало вопрос о разведении крокодилов с целью продажи крокодиловой кожи за иностранную валюту. На уровне столицы, в Лусаке, ставили задачу исключить крокодилов из списка исчезающих животных и создать фермы по разведению крокодилов, а на уровне деревни задачей было избавиться от крокодилов или хотя бы поставить под контроль рост их популяции. Не знаю, что произошло, но это несомненно был пример прекрасной политической возможности.

Если бы правительство смогло включить местную потребность деревни в контроле над популяцией крокодилов в свои планы по обретению иностранной валюты, то это бы нашло поддержку и вызвало бы верноподданические чувства среди местных жителей, а также способствовало бы укреплению стабильности политической системы. Пример, может быть, слишком удален от нашей действительности, но хотя бы на минуту задумайтесь о том, как то, что мы в целом думаем о работе правительства, зависит от эффективности, или неэффективности, ежедневной доставки почты. Правители должны учитывать не только непосредственно сейчас актуальные аспекты политики – удовлетворяет ли данное решение требованиям отдельной проблемы, – но также и более широкое значение стратегии в целом. Чтобы достичь этого необходимо, чтобы политическое видение было соединено с существом стратегической политики, и это важно как для правителей, так и для их консультантов.

В западных странах мы возвели дифференциацию знания и власти в высокий принцип. Мы создаем системы государственной службы, иллюзии управления, вымысел о том, что неосведомленные политические хозяева направляют и контролируют беспристрастных специалистов. Мы говорим, что наши государственные служащие должны быть вне политики. Мы учим наших специалистов тому, что наука и политика не смешиваются. Мы делаем все это и потом удивляемся, почему клиенты и их аналитики совершают политические ошибки. Мы так боимся, что аналитик узурпирует функцию клиента, что игнорируем тот факт, что клиенту нужна помощь в определении, приемлема ли некая стратегия для деятельности органов управления или нет, а также помощь в установлении согласия (консенсуса) и понимании политической осуществимости, как и помощь при рассмотрении неизбывных связанных с сохранением государства и его государственной доктрины вопросов.

Примечания

[1] Bondy, “Separation of Government Powers,” Columbia College Series in History, Economics and Public Law 5, pp. 202 et seq.

[1] Первым, кто привлек внимание к тому, что эта очень важная обязанность была принята на себя политической партией в американской системе органов государственного управления, был Г.Дж.Форд в своей чрезвычайно ценной и интересной работе The Rise and Growth of American Politics.

[1] Предисловие к книге “Государственный бюджет”, анналы Американской Академии Политической и общественной науки, Ноябрь, 1915 г.

Проблема национального бюджета, сс. 1-29.

[1] В связи с ростом правительственного влияния см.: Geoffrey Perrett, America in the Twenties: A History (New York: Simon & Schuster, 1982), pp. 251-252, 426, 429, 431, 463, 490.



[1] Vincent Ostrom, The Intellectual Crisis in American Public Administration, rev. Ed. (Tuscaloosa: University of Alabama Press, 1974), p. 36.

[1] Nicholas Henry, Public Administration and Public Affairs (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1975), pp. 8-9.

[1] Howard E. McCurdy, Public Administration: A Bibliographic Guide to the Literature (New York: Marcel Dekker, 1986), p. 22.

[1] Waldo, p. 206.

[1] В доказательство разностороннего подхода к научным концепциям в области Г.У. см.: John M. Gaus, “Leonard D. White and the Study of Public Administration,” Public Administration Review 25 (March 1965).

[1] Leonard D. White, Introduction to the Study of Public Administration (New York: Macmillan, 1926), p.viii.

[1] Четвертая и окончательная публикация ожидается в 1955 г.

[1] Dwight Waldo, The Administrative State: A Study of the Political Theory of American Public Administration (New York: Ronald Press, 1948), pp. 206-207.

[1] White, p. 2

[1] Иногда Гулика называли “старейшиной Г.У. Америки”. Он является профессором в области муниципальной науки и управления в Итоне и университете Колумбия с 1931 по 1942 г.г.; Близки советник Президента Франклина Д. Рузвельта еще до своего губернаторства в Нью-Йорке; основатель института Государственного управления и Американского Общества Государственного Управления, Национальной академии государственного Управления. Информацию о его карьере см.: Stephen K. Blumberg, “Seven Decades of Public Administration: A Tribute to Luther Gulick,” Public Administration Review 41 (March-April 1981).

[1] Сборник трудов см.:

Вклад в науку см.: Elliot M. Fox, “Mary Parker Follett: The Enduring Contribution,” Public Administration Review 28 (December 1968).

[1] Биография см.: Lyndall F. Urwick, The Life and Work of Elton Mayo (London: Urwick, Orr & Partners, 1960).

[1] Полный отчет о самих исследованиях можно найти в: F.J. Roethlisberger and William J. Dickson’s Management and the Worker (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1939).

[1] Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1938. Barnard’s еще одна книга: Organization and Management: Selected Papers (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1948).

[1] Информацию, относящуюся к биографии см.: William B. Wolf, The Basic Barnard: An Introduction to Chester I. Barnard and His theories of Organization and Management (Ithaca, N.Y.: New York State School of Industrial and Labor Relations, Cornell University, 1974).

[1] Harolds Seidman, Politics, Position, and Power: The Dynamics of Federal Organization, 3rd ed. (New York: Oxford University Press, 1980).

[1] Frederick C. Mosher, Government Reorganization: Cases and Commentary (Indianapolis, Ind.: Bobbs-Merrill, 1967).

[1] Peter L. Szanton, ed., Federal Reorganization: What Have We Learned? (Chatham, N.J.: Chatham House, 1981).

[1] Автобиография Браунло см.: A Passion for Politics: The Autobiography of Louis Brownlow, First Half (Chicago: University of Chicago Press, 1955); A Passion for Anonymity: The Autobiography of Louis Brownlow, Second Half (Chicago: University of Chicago Press, 1958). Для более объективной оценки см.: Barry D. Karl, “Louis Brownlow,” Public Administration Review 39 (November-December 1979).

[1] Отчет о работе Комитета Браунло по реорганизации исполнительной власти в период Нового курса см.: Barry Karl, Executive Reorganization and Reform in the New Deal (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1963); Richard Polenberg, Reorganizing Roosevelt’s Government: The Controversy over Executive Reorganization, 1936-1939 (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1966).

[1] Во время слушания дела служба иммиграции и натурализации против Чадха в 1983 г. Верховный Суд США впервые поставил под сомнение конституционность право Конгресса на Вето.

[1] Например, Комитет порекомендовал реорганизацию Комиссии по Г.У., как основного органа по работе с персоналом. Единственный случай до принятия закона о реформе Государственной службы в 1978 г.

[1] Мериам, находясь в штате Брукингз Инститьюшен, координировала работу между комитетом Браунло и Бруклингз, который в то время проводил работу по заданию одного из комитетов Конгресса. Этот комитет был основным противником усиления полномочий исполнительной власти по предложению Комитета Браунло. Биографический очерк. См.: Donald T. Critchlow, “Lewis Meriam, Expertise, and Indian Reform,” The Historian 43, no. 4 (May 1981).

[1] Blumberg, p. 247.

[1] Carl J. Friedrich, “The Nature of Administrative Responsibility,” in Public Policy, edited by Carl J. Friedrich (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1940).

[1] Herman Finer, “Administrative Responsibility in Democratic Government,” Public Administration Review 1 (Осень 1941).

[1] Херинг, профессор Гарвардского университета в течение двадцати лет президент Комитета по исследованию общественных наук написал новаторскую работу о роли влиятельных групп “Group Representation Before Congress (New York: Russel & Russel, 1929) и одну из первых работ о взаимосвязи между квалификацией руководителя и поведением на работе, “Federal Commissioners: A Study of their Careers & qualifications (Cambridge, Mass.; Harvard University Press, 1936).

[1] Основные работы Ки: Politics, Parties and Pressure Groups (New York: Crowell, 1942; 5th ed., 1964); Southern Politics in State and Nation (New York: Alfred A. Knopf, 1949); American State Politics: An Introduction (New York: Alfred A. Knopf, 1956); Public Opinion and American Democracy (New York: Alfred A. Knopf, 1961).

[1] Leonard D. White, Introduction to the Study of Public Administration, rev. Ed. (New York: Macmillan, 1939), p. xiv.