Доклад Комиссии по организации исполнительной власти
создание документов онлайн
Документы и бланки онлайн

Обследовать

Администрация Политология законодательство
Механический Электроника
биологии
география
дом в саду
история
литература
маркетинг
математике
медицина
музыка
образование
психология
разное
художественная культура
экономика


Доклад Комиссии по организации исполнительной власти

Администрация


Отправить его в другом документе Tab для Yahoo книги - конечно, эссе, очерк Hits: 835


дтхзйе дплхнеофщ

Создание и ликвидация предприятий и учреждений
Понятие и правовой статус органов исполнительной власти
Понятие и система способов обеспечения законности и дисциплины в управлении
Стимулы деятельности государственных служащих
Документы для подачи в Посольство Великобритании на студенческую визу (strawberry picking job in the UK)
Контроль органов исполнительной власти
Системный подход к изучению организаций
ЧТО МОЖЕТ СКАЗАТЬ ПОЛИТОЛОГ РАЗРАБОТЧИКУ СТРАТЕГИИ О ВЕРОЯТНОСТИ УСПЕХА ИЛИ НЕУДАЧИ
К теории бюджетирования
Бюрократическая структура и индивидуальность
 

Доклад Комиссии по организации исполнительной власти.

В этой части доклада Комиссии по организации исполнительной ветви власти рассматривается вопрос об основах эффективной организации исполнительной ветви власти. Без этих основ другие попытки улучшить организацию и менеджмент обречены на провал.

Президент, и находящиеся в его подчинении главы департаментов должны быть ответственны и отчитываться перед народом и Конгрессом за осуществление исполнительной власти.

Ответственность и подотчетность невозможны без предоставления полномочий – власти, необходимой для осуществления руководства. Выполнение полномочий невозможно без четких приказов, даваемых сверху нижестоящим сотрудникам, и отчетности подчиненных за исполнение данных указаний перед вышестоящими сотрудниками.

Соответствующее выполнение полномочий невозможно без помощи персонала соответствующих учреждений в сборе фактов и рекомендаций, на основе которых может быть принято решение, и в осуществлении контроля за исполнением решений.

Точно определенной власти на высшем уровне, четкой линии власти сверху-вниз, как и соответствующей помощи персонала для осуществления власти не существует. Власть рассредоточена, линии власти запутаны, работа персонала недостаточно надежна. Как следствие, ответственность и подотчетность ослаблены.

Исправление существующего положения вещей – первый и важнейший шаг в поисках экономии и эффективности в исполнительной ветви власти.



Нестабильная обстановка в мире требует от Правительства Соединенных Штатов выступать и действовать целеустремленно, с твердостью и сдержанностью по отношению к другим народам. Оно должно действовать решительно, чтобы сохранить свои человеческие и материальные ресурсы. Оно должно разработать прочный механизм национальной защиты, и одновременно искать пути установления мира на всем земном шаре. Но оно не способно выполнять эти задачи, если механизм создания и осуществления политического курса запутан и беспорядочен, или если Президенту мешают отдавать четкие указания департаментам и агентствам.

Если беспорядок в административном механизме приводит к тому, что исполнительная власть действует наперекор самой себе, то нация как целое наверняка пострадает. Она пострадает - если несколько программ вступят в противоречие друг с другом, и исполнительная власть придет в замешательство - от растраты денег общественных фондов, от недостатка национального единства, которое будет результатом этих бесполезных противоречий.

 Сильная и единая исполнительная власть не является угрозой свободному и ответственному правительству, как отмечал Александр Гамильтон в памфлете “The Federalist”(№ 70). Он утверждал, что составными частями «безопасности в республиканском смысле” являются, “во-первых, надлежащая зависимость от народа, а во-вторых, надлежащая ответственность.” Сила и единство исполнительной власти делают ясным, кто ответственен за ошибки в администрации и таким образом дают возможность законодательной власти лучше следить за отчетностью перед народом.

Выводы

Было обнаружено, что нарушение этих принципов является результатом условий, описанных в нижеследующих заключениях Комиссии:

Первое. Исполнительная власть не представляет собой систему, состоящую из соответствующего числа департаментов и ведомств, которыми бы мог эффективно управлять Президент, наоборот она разделена на части между большим числом ведомств с пересекающейся компетенцией, которые слишком многочисленны, чтобы ими было можно эффективно управлять сверху.

Второе. Президент и главы департаментов испытывают недостаток в инструментах для выработки программ и стратегий, а также контроля за их исполнением.

Ни в государственном, ни в частном секторе не существует такого руководителя, который смог бы управлять большим учреждением без помощи целого штата служащих. Подразделения обслуживающего персонала должны инфор 818e44ji мировать Президента о том, как соотносятся различные программы департаментов, оказывать помощь в определении особых программ, которые должны согласовываться с распоряжениями Конгресса, и помогать ему (Президенту) в осуществлении контроля за исполнением этих программ.

Третье. Федеральное правительство не предприняло энергичных мер по формированию высококвалифицированного управленческого корпуса, заинтересованного в целостной правительственной программе.

Четвертое. Многие кодексы и правила, контролирующие административные действия правительства, чрезмерно жестки и детализированы.

Пятое. Процесс составления бюджета правительства также нуждается в улучшении для того, чтобы отображать цели правительства не в простых описаниях расходов, а в соответствии с работой, которую необходимо проделать.

Шестое. Метод финансовой отчетности исполнительной власти требует стандартизации и упрощения, а бухгалтерская деятельность – децентрализации, если они должны стать эффективными инструментами управления, и если огромные расходы и затраты должны были ликвидированы.

Седьмое. Основные управленческие службы – такие, как Служба государственных закупок, архивная служба и служба эксплуатации общественных зданий – плохо организованы и скоординированы.

Резюме

Любые систематические действия по улучшению организации и административной деятельности, отсюда, должны быть направлены на:

Создание более упорядоченного распределения функций правительства между департаментами и агентствами, находящимися в подчинении Президента.

Установление четкой линии контроля на вертикали от Президента до глав департаментов и агентств, и от них до их подчиненных вместе с соответствующей подотчетностью этих чиновников Президенту, и разрушение барьеров, которые во многих случаях приводили к тому, что многие отделы и агентства становились частично независимыми от Президента.

Предоставление Президенту и главам департаментов подготовленных служб персонала, цель которых – сделать работу исполнительной власти более эффективной и которые могли бы формироваться Президентом или главами департаментов по их усмотрению.

Подготовку большего числа квалифицированных управленцев для государственной службы, с целью их дальнейшего продвижения в те отделы и ведомства правительства, где их навыки могут быть наиболее эффективно использованы.

Усиление ответственности руководителей посредством увеличения контроля с тем, чтобы кодексы и уставы, регулирующие административную деятельность, больше поощряли, нежели разрушали, инициативу и предприимчивость.

Позволение департаментам и агентствам самим осуществлять большую часть каждодневной управленческой работы под строгим контролем и в соответствии с высокими стандартами.

Только принятие этих мер позволит исполнительной власти функционировать эффективно, ответственно и расчетливо.

Полномочия исполнительной власти и подотчетность

Довольно часто члены комиссии обнаруживали, что полномочия Президента и глав департаментов не соразмерны возлагаемой на них ответственности. Во многих случаях полномочий либо не хватает, либо они настолько рассредоточены, что не представляется возможным назначить кого-нибудь одного полностью ответственным за конкретную программу или действие. Эта тенденция опасна и в случае дальнейшего развития может привести к безответственному правительству.

В настоящее время Президенту не хватает полномочий, чтобы формировать органы исполнительной власти таким образом, чтобы это способствовало эффективному выполнению его обязанностей. Хотя в прошлом Президенту предоставлялись полномочия в области реорганизации, они были нечеткими и зависели от многих ограничений и исключений, что серьезно снижало их эффективность.

 Точно также недавняя тенденция создавать межведомственные комитеты с особыми обязанностями и составом ограничила президентские полномочия при выборе его советников. Примерами таких органов могут служить Совет Национальной Безопасности и Национальный Совет по Природным Ресурсам.

Также в некоторых областях деятельности закон позволял подчиненным чиновникам отрицать непосредственную власть над ними Президента или главы департамента. В частности, это предоставленные законом полномочия Военно-Инженерного Корпуса самостоятельно готовить планы о состоянии рек – полномочия полностью находящиеся вне контроля Президента или министра обороны.

В важнейшей области национальной безопасности министр обороны только координирует отношения между армией, флотом и авиацией. Он не может нанимать и увольнять подчиненных кроме своих непосредственных помощников. Едва ли не все полномочия по назначению и смещению с должности сосредоточены в руках низших министерских служб, а не в руках Президента. Министр обороны имеет большие возможности влияния на бюджет и расходы, но он не обладает полномочиями по реорганизации Вооруженных Сил, механизм которой строго предписан законом.

Более того, там, где исполнительные полномочия отведены независимым регулирующим комиссиям, президентская власть также ослаблена. Примером этого могут служить полномочия Морской комиссии, позволяющие использовать и фрахтовать суда, игнорируя мнение Президента на этот счет.

Также в рамках административно- управленческих служб исполнительная власть и свобода действий были настолько ослаблены чрезмерно жесткими и детализированными законами и уставами, что эффективность этих служб была сильно снижена.

Подобным же образом требования, влияющие на отбор служащих, повышение оплаты и освобождение от должности, призванные гарантировать справедливость в управлении персоналом, на самом деле стали настолько детализированными, что лишили глав департаментов и их инспекторов важных управленческих прерогатив, необходимых для эффективного и действенного выполнения работы.

В другой области – управлении финансами – никто, из представителей исполнительной власти не имеет права устанавливать центральную бухгалтерскую систему. Этот инструмент слишком важен для управленческого и финансового контроля. Влияние Генерального Аудитора– представителя Конгресса – в определении расходов исполнительной власти также серьезно ослабляет полномочия и свободу действий Президента и глав департаментов.

В устаревшей системе ассигнований правительства должна быть учтена еще одна слабая черта – эта система сосредоточена скорее на детальном перечислении должностей и материалов, чем на хорошо определенных функциональных программах. Это мешает разумному вложению общественных денег и часто рассеивает полномочия вложения этих денег между таким числом организационных подразделений, что не представляется возможным назначить какого-нибудь одного человека или подразделение ответственным за достижение программных целей.

В заключение, огромное количество детализированных действующих законов – это еще одна деталь текущей деятельности, которая не способствует эффективному управлению государственными делами. Сейчас, например, в Министерстве сельского хозяйства существует 199 нормативных актов, касающихся только управления персоналом. Продажа бесхозного имущества регулируется больше чем 369 независимыми законами. Бюро по делам индейцев руководствуется в управлении 5000 нормативными актами и 370 договорами; а законы, регулирующие деятельность Службы освоения земель, умещаются на 803 страницах.

 Все это не один тормозящий фактор, а целый комплекс ограничений. Недостаток организационных полномочий, предоставление части полномочий независимой исполнительной власти подчиненным чиновникам, контроль, ограничивающий работу персонала, разделение контроля над финансированием и предварительной проверкой затрат, распыленные полномочия по расходованию ассигнований, излишне детализированное законодательство – все это ослабляет менеджмент в исполнительной ветви власти и делает трудным, если вообще возможным, закрепление ответственности.

Решение. Решение этой проблемы потребует некоторых фундаментальных и далеко идущих изменений в современной законодательной и административной деятельности. Рекомендации Комиссии Конгрессу содержатся в ее предыдущих докладах, и поэтому нет необходимости подробно излагать их здесь. Однако необходимые реформы должны проводиться так, чтобы Президенту и главам департаментов были делегированы соответствующие полномочия, что предоставит им возможность нести ответственность, возложенную на них Конституцией и Конгрессом.

 Президенту должны быть предоставлены постоянные полномочия по утверждению планов реорганизации во всех без исключения органах исполнительной власти. Такие планы должны предоставляться на рассмотрение Конгресса и вступать в силу в течение 60 дней по обоюдному решению обеих палат Конгресса. Эти полномочия необходимы для быстрого приспособления управленческого механизма к изменяющимся требованиям, предъявляемым к администрации, и для постоянной, а не спорадической заботы федерального правительства об эффективности его деятельности.

 По согласованию с Президентом, главы департаментов должны иметь возможность свободно реорганизовывать свои департаменты таким образом, чтобы, по их мнению, они удовлетворяли требованиям эффективности и экономии. Это означает, что внутренняя организация структуры исполнительных органов не должна быть предписана законом.

 Соответствующая практика определения законом функций и состава координирующих и консультативных органов должна быть прекращена в пользу более приспособленного законодательства, создающего подвижные рамки для работы Президента.

 Детализированное законодательство (включая жесткий номенклатурный язык), излишне ограничивающее инициативу и свободу действий исполнительной власти, также должно быть устранено.

 В дальнейших интересах ответственного менеджмента не предоставлять главам департаментов и чиновникам полномочий, не подлежащих контролю со стороны Президента.

 Чисто исполнительские функции квазизаконодательных и квазисудебных органов должны быть согласованы с постоянно действующими исполнительными органами, тем самым помещая их обязанности в сферу контроля исполнительной власти.

 Подобным же образом полномочия департаментов в области управления персоналом должны быть усилены разрешением должностным лицам, облеченным управленческими обязанностями, реализовать большую свободу действий на таких этапах управления персоналом, как найм, отбор, продвижение, оплата и освобождение от должности.

 В конечном итоге Президент должен иметь больше полномочий, чтобы определять вид финансовой отчетности, которая ему необходима для получения достоверной информации и установления надежного финансового контроля.

 Эти изменения являются первыми шагами, необходимыми не только для увеличения эффективности и экономии в деятельности правительства, но и для увеличения степени ответственности исполнительной ветви власти перед Конгрессом.

Совершенствование инструментов управления.

Кроме больших исполнительских полномочий и свободы действий Президент и высшие должностные лица исполнительной ветви власти нуждаются в более совершенных инструментах в области управления финансами, управления персоналом, снабжения, а также хозяйственных служб, если государственные дела должны вестись эффективно и экономично.

Управление финансами. В первой из этих областей – управление финансами – обнаруживаются существенные недостатки в процессе составления бюджета, процессе бухгалтерского учета и структуре ассигнований.

 Самое слабое звено бюджетного процесса находится как раз там, где оно должно быть самым сильным – на уровне департаментов. Сам бюджет как документ из-за своего размера и сложности, сосредоточенности на услугах и ресурсах, которые надо оплатить, а не на программах которые необходимо выполнить, представляет собой относительно неэффективный инструмент управления. Скорее всего главной причиной этого является устаревшая структура ассигнований, которая в некоторых областях сильно сложна и чрезмерно детализирована, а в других наоборот слишком размыта. К тому же она основана на нуждах организационных подразделений больше, чем на рабочих программах.

 Система пропорционального распределения неэффективна при контроле за перерасходом. Недостаточное внимание уделяется доходной части бюджета; постоянные трудности возникают в толковании из-за путаницы текущих и основных расходов, а в некоторых случаях из-за недополучения субсидий.

 Для правительства в целом не существует формального бухгалтерского учета. В следствие этого не существует и полной финансовой картины правительства. Полная и текущая финансовая информация не может быть получена, так как федеральный бухгалтерский учет это смесь кассового метода и метода начислений, и он не включает учет поступлений.

 Ответственность за финансовые счета (доходы, надзор за фондами, выплаты, государственные долги, денежное обращение) возложена на Министерство финансов. Все же формы и процедуры получения административных ассигнований, создание фондов финансирования в исполнительной власти предписывает еще Генеральный аудитор, доверенное лицо Конгресса.

В результате до сегодняшнего дня мы не имели системы бухучета, которая показывала бы реальные правительственные доходы и расходы за каждый год, что обеспечивало бы учет собственности или затрат, или контроль за активами, обязательствами и ассигнованиями.

Решение. В нашем докладе по бюджетированию и бухгалтерскому учету мы предлагаем кардинальные изменения в этих областях. Чтобы создать бюджетный план, который будет более понятным и полезным инструментом и Президенту, и Конгрессу, мы рекомендуем, полностью перестроить бюджет с тем, чтобы он ориентировался на рабочие программы и функции. Такой документ, который мы обозначаем как "бюджет выполнения," анализировал бы работу департаментов и агентств согласно их главным функциям, действиям, или проектам. Это, таким образом, сосредоточило бы внимание на работе, которая должна быть выполнена или на услуге, которая должна быть сделана, а не на предметах, которые должны быть приобретены, таких как персональные услуги, договорные услуги, поставки, материалы, и оборудование. Бюджет выполнения, кроме того, облегчил бы контроль и Конгресса, и исполнительной власти, ясно указывая область действия и объем каждого вида деятельности на федеральном уровне. Он также мог бы показывать связь между объемом работы, которая должна быть выполнена, и стоимостью работы – измерение, которое не может быть сделано при прежней системе.



Однако, чтобы получить максимум отдачи от бюджета выполнения, структура ассигнований должна быть упрощена и должна соответствовать бюджетному плану.

Начальные этапы подготовки бюджета на операционном уровне также требуют усиления. Это обеспечит лучшее планирование и освободит Бюджетный Комитет от бремени детальных изменений на этом уровне.

С целью оказания дальнейшей помощи Президенту в укреплении контроля за расходами, Ведомство Главного бухгалтера должно стать подконтрольной министру финансов, чтобы он мог установить общие методы бухгалтерского учета и предписывать формы ведения учета в органах исполнительной власти. Эти методы и процедуры должны подлежать утверждению Генеральным Аудитором согласно полномочиям, предоставленным ему Конгрессом.

Генеральный Аудитор обязан объединять счета агентств в консолидированные счета Правительства в виде доклада и создавать полные финансовые отчеты для информирования Президента, Конгресса, и общественности. Счета нужно вести согласно принципу "наращивания", и они должны охватывать все доходы, платежи, фонды, ассигнования, расходы, поставки, реквизиты, и ценные бумаги федерального правительства.

Когда эта новая система будет установлена, станет возможным развитие системы соразмерного распределения, которая сможет обеспечивать то, в чем теперь серьезно испытывается недостаток — соответствующий исполнительный контроль над расходом ассигнований.

В заключение Комиссия рекомендует, чтобы дорогостоящая практика Счетной Палаты скрупулезного исследования миллионов расходных чеков насколько возможно была прекращена и заменена выборочными ревизиями в различных правительственных ведомствах. Сокращение затрат без ослабления контроля освободило бы Аудитора законодательного органа для осуществления более всесторонних и действенных обязанностей в период анализа результатов ревизии.

Эти изменения в бюджетировании, бухгалтерском учете, и методах ревизии должны быть сделаны, если будут обеспечены надежные проверки финансового управления и более ясная финансовая отчетность исполнительной власти перед Конгрессом.

Персонал. Возможно, ни одна проблема в управленческой деятельности правительства не сравнится по важности с проблемой создания и сохранения способного и сознательного штата государственных служащих. К сожалению, опыт федерального правительства в данной области дает мало поводов для оптимизма, что эти требования выполняются.

Комиссия Государственной службы была организована не для того, чтобы развиваться как действенная "рука" Президента. Планирование и управление программой персонала не поспевали за огромным расширением занятости в правительстве.

Централизация урегулирования проблем персонала в Комиссии по государственной службе и в отделах кадров департаментов привела к неоправданным задержкам в решении кадровых проблем.

Механизм набора служащих был медленным, безличным, и громоздким. Многие из процедур излишне усложнены; и жесткость некоторых из них подавляет необходимую широту суждений и свободу действий, которые так необходимы работающим должностным лицам для осуществления наиболее эффективного управления.

Недостаточное внимание уделялось таким положительным аспектам надежного руководства кадрами, как развитие хороших отношений между подчиненными и начальником, обучение, продвижение по службе, стимулы для отличной работы. Другими словами, система не приспособлена к тому, чтобы привлечь и сохранить достаточное количество квалифицированных работников для выполнения задач правительства.

Эта критика направлена не на служащих, ибо подавляющее их большинство сознательны, трудолюбивы и преданны своей работе, а скорее на систему, которая абсолютно не поспевала за потребностями федерального правительства.

Решение. В нашем докладе относительно руководства кадрами мы делаем отдельные рекомендации по улучшению качества управления персоналом в правительстве. Мы рекомендуем, чтобы система работы с персоналом была децентрализована так, чтобы правительственные ведомства выполняли ежедневные задачи набора кадров, их назначения на должности, и других аспектов руководства кадрами согласно стандартам, которые будут одобрены и утверждены Комиссией Государственной службы.

Это освободит Комиссию от деталей централизованного контроля за работой персонала и решением трудовых споров, и позволит председателю сконцентрироваться на планировании и стандартизации, а также на помощи Президенту и главам департаментов в развитии надежных и действенных программ руководства кадрами.

Председатель Комиссии Государственной службы не только должен служить в качестве основного президентского советника по вопросам персонала и проблем государственной службы, но также и должен направлять действия Комиссии.

На уровне агентств функция управления персоналом должна быть представлена в высшем руководстве. Департаменты должны непосредственно участвовать в пополнении штата служащих, использовать более активные и привлекательные методы; следует использовать такие методы отбора, которые дадут начальникам больше свободы для суждений и обеспечат назначения, основанные на заслугах, а не только по политическим соображениям.

Чтобы увеличить производительность служащего, начальники должны играть большую роль в выборе, продвижении и увольнении служащих. Формы и процедуры в кадровых процессах должны быть упрощены. Больший акцент нужно сделать на таких вопросах, как участие служащего в проблемах управления, производственное обучение, продвижение по службе и человеческий аспект отношений в управлении.

Жалованье, ужасающе низкое на высоких уровнях управления … должно быть значительно увеличено, чтобы привлечь и сохранить служащих с первоклассными способностями. Эта потребность подчеркивалась почти всеми исследователями, занимавшимися вопросами кадров, обеспечения, медицинского обслуживания, планирования и бухгалтерского учета, консультантами по управленческим технологиям, и многими другими экспертами, работающими в различных областях деятельности Комиссии.

В общем, все должности в службе за исключением высшего политического уровня должны быть заполнены путем применения метода системы заслуг.

Все эти усовершенствования необходимы, если мы хотим достигнуть более высокой степени компетенции, эффективности, и подотчетности в федеральной службе.

Потери от дублирования

Нигде потери так не заметны как в пересекающихся полномочиях различных правительственных служб. Многие из этих продублированных и соперничающих служб упорно выживали в процессе повторных инспекций и попыток реорганизации. Наши доклады и доклады наших исследователей содержат многочисленные примеры дублирования в государственном аппарате. Здесь, с целью выделения проблемы и указания способа ее решения, мы кратко процитируем только три. [Другие три примера – касательно развития водных ресурсов, земли и управления лесоводства, строительство больниц – опущены.]

Решение. В нескольких наших докладах мы рекомендуем прекратить такую расточительную конкуренцию путем объединения перекрывающих друг друга служб. Мы также предлагаем перенести главные действия по строительству все вместе в одно агентство.

В дополнение к этому, требуется создание Беспристрастного Совета по пересмотру всех основных направлений государственной деятельности в администрации президента, чтобы убедиться, что запланированные проекты выполнимы, а также чтобы обеспечить контроль за их подкреплением адекватными первичными данными, отсутствием противоречий с другими рабочими проектами и их завершением с максимальной эффективностью.

Кроме того, чтобы избежать иного дублирования (например, в области статистики), мы рекомендуем укрепить президентскую власть и штат Бюджетного управления. Аналогично, чтобы координировать различные научно-исследовательские программы, мы рекомендуем создать Национальное Научное Общество.

В заключение, чтобы обеспечить Президента необходимой информацией и контролем над всеми исполнительными программами, мы рекомендуем создать должность министра по кадрам, который бы информировал его относительно текущих программ. Президент, таким образом, сможет достичь лучшей координации исполнительных действий.

Эти основные изменения в организации, подкрепленные дополнительными элементами координирования и планирования, необходимы для устранения и предотвращения огромных потерь в финансах и рабочей силе в правительстве.

Децентрализация под централизованным управлением

Как правило, экономия может быть достигнута в управлении путем создания общих служб для всех агентств. Однако имеются ограничения по размеру и степени структурной сложности правительства, за пределами которых невозможно достичь централизации различных служб без возникновения серьезных помех, задержек и беспорядка. В результате государственная служба станет более дорогостоящей и менее эффективной, чем, если бы этим занимались непосредственно агентства.

Деятельность правительства уже давно требует внесения изменений Централизованное управление 2-х миллионным штатом служащих невозможно, так же как и невозможна централизованная обработки 3-х миллионов заказов на сумму в 6 миллиардов долларов. Однако в области кадров, планирования и поставок мы обнаружили чрезмерно централизованные действия, которые приводят к неэффективному и дорогостоящему управлению.

Мы также обнаружили много случаев, когда должностные лица из штаб-квартиры в Вашингтоне все еще цепляются за возможность принимать решения даже по незначительным вопросам. Это также привело к бесконечным задержкам в выполнении дел, снизило инициативу на местах и привело к решениям, принимаемым без учета специфических особенностей различных регионов.

Решение. Мы не раз повторяли в наших докладах, что несмотря на то, что уже сейчас наблюдается значительная децентрализация, тем не менее, необходимо продолжать этот процесс при соответствующем централизованном контроле.

В нашем докладе, посвященном руководству кадрами, мы рекомендуем, чтобы набор и другие процессы управления персоналом были распределены по агентствам согласно стандартам, которые будут одобрены и утверждены Комиссией Государственной службы. Внутри непосредственно агентств мы рекомендуем подобную же децентрализацию руководства по работе с кадрами на местах.

В нашем докладе по бюджетированию и бухгалтерскому учету мы рекомендуем, чтобы большая часть работы в подготовке бюджетных предложений были сделаны в самих отделах, и чтобы бухгалтерская отчетность велась силами отделов под контролем центральной системы бухгалтерского учета.

За исключением предметов общего пользования, мы рекомендовали совершать покупки для департаментов согласно однородным стандартам, утвержденным центральным агентством по снабжению.

В решении важных вопросов мы также рекомендовали, чтобы больший объем полномочий делегировался отделам, действующим на местах. Это потребует того, чтобы штаб-квартиры агентств концентрировали свое внимание в основном на развитии наиболее четких стратегий. Они также должны уделять больше внимания установлению стандартов исполнения работы и улучшению системы отчетности и проверок, чтобы обеспечить воплощение стратегий в жизнь.

Реорганизация как основная цель

Само по себе усовершенствование таких областей, как распределение полномочий, инструменты управления, координация, планирование, процедуры и децентрализация не достаточно, чтобы придать максимальную степень эффективности действиям правительства. Организационная структура исполнительной власти должна также претерпеть радикальные изменения. Подобным же образом должны быть реорганизованы департаменты и агентства.

Так как в настоящее время существует слишком много отдельных друг от друга агентств, то Президенту сложно управлять ими и уделять каждому должное внимание. Многие тесно связанные функции так разрозненны, что в некоторых областях, таких как трудовая деятельность, транспорт, медицинское обслуживание, никто не рассматривает эти проблемы в целом.

Кроме того, многие агентства исполняют функции, которые не связаны между собой, если они вообще совместимы, что вредит достижению основных целей и значительно увеличивает проблемы внутренней координации.

В нашем докладе мы приводили несколько примеров конфликтных областей и дублирования, которые, хотя бы частично, возникли из-за неправильной организации.

В наших предыдущих докладах мы предлагали многочисленные рекомендации, разработанные с целью улучшения организационной структуры исполнительной власти, равно как и внутренней структуры различных департаментов и агентств. … Наши исследования убедительно показали, что областями, в которых существуют самые большие проблемы дублирования и координации являются те, в которых одна и та же работа выполняется несколькими агентствами исполнительной власти. Подобное рассредоточение связанных между собой функций привела к конкуренции и конфликтам между агентствами, что является чрезвычайно расточительным и дорогостоящим.

Решение. Когда мы рекомендовали реорганизационные изменения, нашей постоянной целью было достигнуть наибольшей степени единства в структуре департаментов. Мы не забывали также и о тяжелом бремени Президента, имеющего огромное множестве подотчетных структур. В нашем первом докладе мы рекомендовали (как желательную цель) сокращение общего числа агентств, подотчетных Президенту, до одной трети от их нынешнего количества. В то время как не было возможно полностью достичь этой цели, мы, однако, сделали рекомендации, которые, по нашему мнению, приведут к уменьшению общего числа подотчетных Президенту агентств, - до минимально возможного их числа, если в каждом департаменте при этом должно быть достигнуто максимальное единство целей.

Чтобы усилить организацию основных центральных служб персонала, мы рекомендовали объединить службу снабжения, службу архивов и службу строительства в Администрации общих служб.

Чтобы вернуть историческую роль Министерства финансов в финансовых вопросах и вывести из сферы его полномочий операции, не связанные с его главной целью, мы рекомендовали, чтобы Бюро по борьбе с Наркотиками, Береговая охрана и Бюро Федерального Обеспечения были переданы в другие департаменты и чтобы Министерство финансов сосредоточилось на предложенной центральной системе бухгалтерского учета.

Чтобы объединить разрозненные транспортные функции исполнительной власти, мы рекомендовали объединить внутри одной транспортной службы при Министерстве торговли такие связанные между собой функции, как функции Морской Комиссии в отношении строительства, управлении судами, чартеров и продаж кораблей, функции Береговой охраны, Национального консультативного комитета по аэронавтике, Управления дорог общего пользования, управление по перевозке военных грузов, некоторые функции по обеспечению безопасности перевозок, Гражданского управления аэронавтики и Торговую комиссию.

Для устранения дублирования мы рекомендовали передать следующие функции Военно-Инженерного Корпуса по организации речной службы , службы борьбы с наводнениями и работ по усовершенствованию гаваней Службе освоения земель, входящей в Министерство внутренних дел. Точно также мы рекомендовали, чтобы Бюро управления национальными земельными ресурсами было объединено со Службой лесничества в Министерстве сельского хозяйства.

В заключение, в области рабочей силы мы порекомендовали, чтобы некоторые важные функции по работе с кадрами, выполняемые Бюро по обеспечению безопасности труда, Бюро по выплате компенсаций, а также Системе профориентации, были переданы в Министерство труда.

Это - типичные примеры изменений, предложенных нами с целью достижения высокой производительности и улучшения координации в исполнительных органах путем объединения услуг и видов деятельности в соответствии с главной целью.