Отдача распоряжений
создание документов онлайн
Документы и бланки онлайн

Обследовать

Администрация Политология законодательство
Механический Электроника
биологии
география
дом в саду
история
литература
маркетинг
математике
медицина
музыка
образование
психология
разное
художественная культура
экономика


Отдача распоряжений

Администрация


Отправить его в другом документе Tab для Yahoo книги - конечно, эссе, очерк Hits: 1184


дтхзйе дплхнеофщ

Виды правовых актов управления
ДОГОВОР АРЕНДЫ НЕЖИЛОГО ПОМЕЩЕНИЯ
Основные черты административно-правовых отношений
Возбуждение дела
Ответственность органов местного самоуправления:
Административно-правовой статус иностранных граждан и лиц без гражданства
ТИПОВАЯ ФОРМА ДОВЕРЕННОСТИ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМОЙ ВЕКСЕЛЕПРИОБРЕТАТЕЛЕМ ПРИ ПОЛУЧЕНИИ ВЕКСЕЛЯ В БАНКЕ
Административный надзор
Административная ответственность юридического лица
1950-е и 1960-е годы
 

Отдача распоряжений

Для некоторых людей отдача распоряжений представляется достаточно простым делом: они полагают, что могут давать указания, которым будут беспрекословно подчиняться. С другой стороны, проницательное чувство здравого смысла многих руководителей подсказало им, что отдача указаний сопряжена со многими трудностями и что требование беспрекословного подчинения распоряжениям, которые не одобряются и даже, возможно, не понимаются, является в бизнесе плохой политикой. Психология, так же как и наши собственные наблюдения, показывает, что мы не только не можем заставить людей выполнять работу наилучшим образом путем приказаний или увещеваний, но даже доказательства и убеждение могут быть недостаточными. Даже, «согласие подчиненного» не сделает все то, что должно быть сделано - это важное замечанием для тех, кто защищает представительство работников. Потому что, вся наша прошлая жизнь, полученное образование, приобретенный опыт, все наши эмоции, верования, предрассудки, любые наши желания сформировали определенный склад ума, который психологи называют моделью поведения или действия.

Поэтому простое достижение согласия принесет мало пользы: до тех пор, пока вы не поменяете модель поведения людей, вы не измените самих людей. В процессе управления хозяйством, организации производства создаются определенные модели поведения людей, то есть, определенные ментальные отношения. Например, фермер имеет основную склонность к тому, чтобы «быть самому по себе». Предположим, что данная установка изменена действиями партнеров фермера, причем, поскольку фермер сам примет участие в смене данной установки, мы можем сказать, что она будет изменена и его собственными действиями. Точно также рабочий часто имеет склонность проявлять антагонизм по отношению к своим работодателям, которую можно сменить не путем споров или увещеваний, а только путем определенных действий, которые приведут к смене данной склонности. Один из моих друзей по профсоюзу сказал мне, что, будучи маленьким мальчиком, он слышал как его отец, работавший в обувном магазине, все время ругал своего начальника. Так он вырос, веря в то, что рабочий должен по природе вещей испытывать антагонизм по отношению к своему работодателю. Я знаю многих рабочих, которые имеют предубеждение против найма на фабрики людей из колледжа. Думаю, вы все можете привести мне примеры отношения к вам ваших работников, которое вы хотели бы изменить. Например, хотелось бы сформировать отношение уважения к мнению профессионала.



Продолжая рассматривать этот вопрос, мы увидим, что должны будем сделать три вещи. Я собираюсь использовать язык психологии:

1)             Сформировать определенные установки

2)             Обеспечить средства выражения этих установок

3)             Увеличить выраженную реакцию по мере того, как она осуществляется

Что это означает на языке бизнеса? Психолог дал нам пример покупки товара. Продавец сначала формирует вашу установку, то есть стимулирует в вас желание купить его товар. Затем, в особый психологический момент, он достает бланк контракта, который вы можете подписать и таким образом выразить эту установку. Затем, в то время, как вы готовитесь подписать контракт, кто-нибудь входит в комнату и сообщает вам, как он был доволен покупкой этого изделия, это усиливает вашу реакцию, которая уже была выражена.

Если мы применим это к вопросу распоряжений и подчинения им, то увидим, что люди могут подчиняться распоряжениям, только если они апеллируют к с 454f57je тарым моделям поведения или к вновь созданным. Когда работодатель обдумывает приказ, он должен учитывать поведенческие привычки, которые будут гарантировать его выполнение. Мы должны сначала подвести продавца, торгующего обувью, или клерка, получающего деньги по чеку, к тому, чтобы он ощутил потребность в необходимости другого метода работы. Затем правила работы магазина или банка должны быть изменены таким образом, чтобы сделать принятие этого нового метода продавцом или клерком возможным. На третьем этапе их готовность использовать новый метод может быть повышена путем убеждения отдельного индивида, который покажет пример для всех остальных. Обычно вы можете заранее убедить одного или двух, или трех рядовых членов организации. Вам этот шаг должно быть хорошо известен из личного опыта как хорошая тактика, это то, что психологи называют усилением готовящейся к реализации установки. Следует сказать, что показанное работником отношение как правило не фиксируется в виде привычки, если он выразил его один раз; требуется много ответных реакций, чтобы это вошло в привычку.

Для нас это положение является важным, ибо успех в бизнесе во многом зависит именно от того, является ли он достаточно организованным и управляемым, чтобы способствовать формированию определенных привычек, определенных моделей поведения. Многим управляющим «по старинке» было тяжело понять, что приказы не могут занять место обучения. Хочу выделить это курсивом. Неоднократно работодатель сердился из-за того, что работник не «желал» делать того-то и того-то, когда суть предмета состояла в том, что работник не мог, на самом деле, не мог делать так, как приказано, потому что он не мог нарушать сформированные в течение всей своей жизни привычки. Всю эту проблематику можно рассмотреть в плане образования, поскольку можно было бы привести множество примеров, когда произвольный авторитет занимал место обучения. Последствия всех революций в истории показывают результат недостатка образования.

Психология делает важный вклад в изучение путей достижения лучшего восприятия распоряжений за счет подготовленных заранее моделей поведения, когда она указывает, что, что одни и те же слова часто вызывают в нас довольно разные реакции в зависимости от определенного места и определенных обстоятельств. Мальчик может по-разному отреагировать на один и тот же совет, в одном случае, данный его учителем, а в другом случае - школьным приятелем. Более того, он может неодинаково отреагировать на один и тот же совет, данный учителем в классе и данный учителем во время совместной прогулки. Применительно к отдаче распоряжений мы видим, что место, в котором даются указания, условия, при которых они отданы, могут иметь огромное значение для получаемой нами ответной реакции. Отправьте указания долгим путем вниз от президента до менеджера на производстве, и эффект ослабевает. Кто-то может сказать, что сила благоприятной реакции на приказ обратно пропорциональна пути, который проходит данный приказ. Однако это не всегда так, и эффективность производства порой находится в опасности, если приказы с долгим путем следования меняются на указания, отданные лично. Для этого существует своя причина, о которой я сейчас расскажу.

Все, что мы сказали... об интеграции и круговом поведении можно применить к предвосхищению ответной реакции на приказ. Мы говорили тогда о том, что психологи называют линейным и круговым поведением. Линейное поведение это ситуация, цитируя д-ра Кэбота, который написал рецензию на мою книгу Creative Experience, когда указание воспринимается так же пассивно, как сарай, в который загружаются дрова. При круговом поведении вы имеете «возврат». Известно, что мы сталкиваемся с возвратом каждый день и, безусловно, должны учитывать его при отдаче приказов... Я должна отметить, что отдача и получение указаний должны быть сущностью интеграции посредством кругового поведения, и нам следует искать пути, приводящие к этому.

Психология делает еще один важный вклад в вопрос отдачи распоряжений или отдачи указаний: перед тем, как сможет осуществиться взаимодействие между отдающим и принимающим указания, часто должна быть осуществлена интеграция внутри одного или обоих заинтересованных индивидов. Так как у каждого индивида существует две разобщенные стороны, то, если вы достаточно сообразительны, чтобы обнаружить их, вы сможете иногда предупредить фрейдистский конфликт, и сделать так, чтобы интеграция появилась до того, как он вошел в пиковую стадию.

Чтобы объяснить, что я имею в виду, позвольте мне кратко описать случай с работницей социальной сферы. После развода родителей маленькую девочку Грэйси отдали в спокойную, благополучную, но неопрятную семью, состоящую из отца, матери и одиннадцати детей. Девочке было хорошо в семье, но когда работница социальной сферы узнала, что условия , в которых живет Грэйси имеют ряд неудобств, она предложила отправить ее в другое место. Тетя Грэйси, живущая в роскошных условиях, узнав об этом, захотела, чтобы девочка жила с ней. Девочке эта идея тоже очень понравилась. Работница социальной сферы поинтересовалась у Грэйси : “Почему же ты переехала к тете? Ведь тебе хорошо там, где ты живешь ?.” На что девочка ответила:"А разве не может быть и “хорошо” и ”роскошно”. Как вы видите, Грэйси изъявила два желания. Возможно, что работница соцсферы предотвратила фрейдистский конфликт , тем , что поселила девочку к тете, объединив таким образом различные линии поведения. Я не знаю, чем закончилась эта история, но она иллюстрирует как нам следует общаться с начальниками: пусть им будет и “хорошо” и “роскошно”.

В управлении бизнесом часто приходиться встречаться с различными линиями поведения как у отдельных работников так и в группах. Разными отделами разработаны различные методы управления Мы пока еще едва ли признаем, что это лишь часть методов работы с подчиненными, однако умелый продавец знает, что, именно, это и есть главная часть его работы. Потенцеальный покупатель либо хочет купить товар, либо не хочет. Хороший продавец не станет утаивать негативные черты товара, потому что в противном случае покупатель пожалеет о покупке, а это вряд ли будет хорошей коммерцией. Если продавец не сможет четко объяснить покупателю все "за" и "против" совершаемой им покупки, то будущее его продаж будет под угрозой, и продавец не будет считаться высококвалифицированным работником.

Заметьте, что вышесказанное выходит за рамки того, что отметил цитируемый мной психолог в начале главы. Он сказал: "Продавец должен вызвать у вас желание купить товар ". Да, но только если он вызывает это желание, не утаивания недостатков товара.

То же самое применимо и к распоряжениям. Распоряжение должно интегрировать, объединять в себе различные линии поведения, хотя довольно часто мы наблюдаем обратное. Суд зачастую принимает решения каким из двух возможных путей идти, не учитывая возможности объединения обоих, таким образом, оставляя человека наедине со своим внутренним конфликтом. Судьи и управляющие бизнесом должны предупреждать появление внутренних конфликтов, как среди отдельных личностей, так и среди групп.

Обсуждая подготовку к отдаче распоряжений, я совсем не упомянула об апеллировании к определенным инстинктам, которым многие авторы придают большое значение. Например, одни авторы выделяют инстинкт самонадеянности: он будет задет либо строгим приказом, либо грубо осуществляемой властью. Другие говорят о существовании инстинкта подчинения власти. Я не могу сейчас обсуждать это, т.к. в первую очередь надо дать определение понятию "инстинкт", а на это уйдет много времени . К тому же, повышенный интерес к инстинктам в последнее временя падает, или, по крайней мере, вытесняется благодатным интересом к привычкам.

В психологии содержится много информации о формировании привычек и подготовке к отдаче распоряжений, но я хотела бы поподробнее остановиться на теме " способы отдачи распоряжений". Возможно, именно, из-за способов, которыми отдавались распоряжения и возникали производственные проблемы. В отчете Британского правительства "О забастовках, закрытии предприятий и массовых увольнениях”, причина забастовок объясняется “сомнительным, деспотичным поведением заместителей начальников ” и “сомнительным властным поведением должностных лиц”. Однако, принимать тиранию управляющих за основную причину возникновения забастовок, по крайней мере, странно, т.к. существует масса других проблем. Требования лучшего отношения к себе очень часто носят недвусмысленный характер. Например, работники металлургической и деревообрабатывающей отрасли в авиационной промышленности объявили, что на неуважительное обращение с подчиненными они будет отвечать остановкой работы. Мы абсолютно согласны с рабочими, которые говорят, что ”к человеку надо относиться с должным уважением, угрозы и оскорбления должны быть исключены”.

Что же происходит с человеком, в его душе, когда распоряжения отдаются в неприятной для него форме? Люди говорят о том, что задета их самооценка, что посягают на их святыню. Человек теряет самообладание, становится замкнутым. Говоря языком психологии у него включаются механизмы самозащиты и он начинает задумываться о своих “правах”. В таком состоянии человек едва ли будет приносить пользу своей организации. Существует еще один психологический момент: чем больше на вас “давят”, тем более оппозиционное положение вы принимаете по отношению к начальству.

Оскорбителные обращения и деспотичное отношение начальства - это хорошо знакомая нам история , но существует и полная противоположность этому. Часто непосредственные начальники настолько близки с подчиненными, что они совсем забывают о своих обязанностях. Избегая роли злого начальника, сотрудник решает главную проблему: как выполнять возложенные на него функции, учитывая, что он стоит над своими подчиненными. Очевидно, что такие начальники не хотят портить отношения со своими подчиненными, с которыми они общаются и работают на протяжении всего дня. Руководитель отдела женской одежды в магазине интересуется: “Скажи, Сэди, у тебя 36 размер, не так ли? Там внизу женщина, она жалуется. Ты вчера ей обещала что-то”. “Нет, мне это нравится”. “Некоторые из этих женщин и в раю будут жаловаться”. И это все, что случилось. Конечно, леди стоит успокоить. Но чаще всего то, что произошло, не будет изучаться с точки зрения полезности для магазина. Я не хочу сказать, что отсутствие связи между такими инцидентами и улучшением обслуживания в магазине является частым, но оно безусловно существует и представляет проблему для тех служащих, которые непосредственно руководят работой начальников отделов. Конечно же, женщина не хочет вступать в конфликт с работодателем, с которым она разговаривает и встречается каждый день. Рассмотрите, к примеру, работу главного оператора в телефонной компании, имея в виду то, что она является членом профсоюза, а управляющий таковым не является.

Так в чем же здесь проблема? Как мы можем избежать этих двух крайностей: авторитаризм в отдаче распоряжений и фактически отсутствие каких-либо распоряжений. Я собираюсь спросить, как ВЫ будете избегать этих крайностей? Мое решение - деперсонализировать отдачу распоряжений, объединить все усилия для изучения ситуации, открыть закон ситуации и подчиняться ему. Если мы так не будем делать - вряд ли можно говорить об эффективном управлении бизнесом. Это то, что происходит, что должно происходить, когда возникают вопросы у людей, обладающих одинаковой властью. Глава отдела продаж не отдает распоряжений начальнику отдела производства, и наоборот. Каждый из них изучает рынок, и конечное решение диктуется рыночным спросом. Вот, что в идеале должно происходить между начальниками и между начальниками и их подчиненными. Один человек не должен отдавать распоряжения другому, а оба должны подчиняться законам ситуации.

Если приказы просто вытекают из ситуации, то вопрос, кто отдает, и кто получает приказы, не возникает. И те, и другие принимают приказы, “отдаваемые” ситуацией. Работодатели принимают приказы, данные ситуацией; и сотрудники принимают приказы, данные ситуацией. Это придает несколько другой оттенок управлению бизнесом в рамках целого завода, не так ли?

Я думаю, один из наиболее значительных вкладов научного менеджмента в том, что, он стремится обезличить приказы. С одной точки зрения, заслуга научного менеджмента заключается в попытке найти закон ситуации. Согласно концепции научного менеджмента, менеджеры получают приказы, также как и работники, и те, и другие должны повиноваться закону ситуации. Наша задача заключается не в том, как заставить людей выполнять приказы, а в том, как разработать методы, при помощи которых мы сможем лучше распознать “приказы” ситуации. Когда они будут разработаны, сотрудники смогут отдавать приказы начальникам, так же, как и начальники своим сотрудникам. Такое часто случается просто и естественно. Моя кухарка или стенографистка указывает на закон ситуации, а я, если я признаю его таковым, принимаю его, даже если он противоречит какому--либо моему приказу.

Если обезличить приказы на высшем уровне управления, то тогда не будет ни властных полномочий, с одной стороны, ни этой опасной политики невмешательства (laissez-aller), которая порождается страхом перед развитием власти. Конечно, мы должны осуществлять властные полномочия, но только властные полномочия ситуации. Я не говорю, что мы открыли путь к существованию без трений, до этого еще далеко, но сейчас мы осознаем, какое место отводим этим трениям. Мы собираемся заставить их работать на нас, как это делает инженер, когда накидывает на блок приводной ремень. В проповедуемом мной методе будет столько же, а, возможно, и больше оснований для споров. Ситуация будет часто рассматриваться и интерпретироваться по-разному. Но мы должны знать, что с ней делать, и мы должны найти способ, как с ней справиться.

Я называю это обезличиванием, потому что нет времени углубляться в суть дела. Я думаю, что на самом деле это «переперсонализация». Мы, “личности”, между нами существуют отношения, но нам следует найти их внутри ситуации. Мы не можем иметь никаких серьезных отношений друг с другом, как только мы их извлекаем из того контекста, который придает им ценность и смысл. Такое разделение людей и ситуации причиняет очень много вреда. Я только что сказала, что научный менеджмент обезличивает; более глубокая философия научного менеджмента демонстрирует нам личные отношения в контексте того, частью чего они является.

Часто в психологии, особенно в современной, люди и ситуация разделяются. Я имею в виду тот пыл, с которым в настоящее время относятся к психологии личности. Когда возникает какая-то трудность, мы часто слышим слова психолога, чья специальность изучение личности: “ Изучите психологию этого человека.” И это очень хороший совет, но только если мы одновременно изучим всю ситуацию. Абстрагирование от ситуации в целом - настолько распространенная грубая ошибка в исследованиях таких психологов, что она составляет серьезный недостаток их работы. И поскольку те из вас, кто является менеджерами по персоналу, больше работают с психологами, которые специализируются в области психологии личности, чем с какими-либо другими, я бы хотела, чтобы вы понаблюдали и увидите, как часто вы будете обнаруживатьте, что это ограничение уменьшает ценность их заключений.



Выше я отметила, что нам следует заменить приказ, отдаленный по времени, предложением в личной беседе. Я думаю, мы сейчас можем обнаружить более убедительную причину для этого, чем та, которая была указана ранее. Мы стремимся не к предложению в личной беседе, к совместному изучению проблемы, и такое совместное изучение может быть лучше проведено сотрудником и его непосредственным начальником или сотрудником и специалистом в этом вопросе.

Я начала этот разговор с того, что подчеркнула желательность предварительной подготовки отношений, необходимых для выполнения приказов так же, как в предыдущей работе мы рассмотрели подготовку отношений для интеграции; но сейчас рассматривая совместное исследование ситуаций, и особо подчеркивая соблюдение закона ситуации, мы, возможно, немного вышли за эти рамки, сейчас мы должны определить, в каком смысле мы хотим принимать психологическую доктрину о предварительной подготовке отношений. Само по себе это не завело бы нас далеко, так как каждый в наши дни изучает психологию и наши сотрудники будут такими же активными, подготавливая нас, как мы, подготавливая их!. Однажды девушка, работающая на фабрике, сказала мне: “ У нас были курсы по психологии прошлой зимой, и я теперь поняла, что надо подходить достаточно осторожно к тому, как подавать информацию менеджерам, если ты хочешь, чтобы они отнеслись благосклонно к твоим просьбам.” Если эта идея предварительной подготовки представляла бы все, что о ней думают психологи, то ее нужно было бы издавать как секретную доктрину Но правда заключается в том, что лучшая подготовка к интеграции в плане приказов или чего-либо еще - это совместное изучение ситуации. Мы не должны пытаться создать отношение, которое мы хотим, хотя это обычная фраза, а отношение, требующееся для совместного изучения и принятия решения. Это также полезно и для продавцов. Мы отмечали выше, что когда продавцу говорят о необходимости вызвать у будущего покупателя желание купить товар, ему также должны сказать, что он должен это сделать при помощи интеграции, нежели при помощи давления. Теперь у нас есть намек на то, как он должен достичь этой интеграции.

Я говорила о важности некоторого изменения языка деловых отношений с персоналом. Мы рассмотрели, не вызывают ли слова “обида”, “жалоба” или фордовские “проблемные специалисты” неправильные модели поведение. Я думаю, слово “приказ” точно вызывает. Если это слово больше не означает внешней власти, власти произвола, а означает закон ситуации, тогда нам нужен новый термин для этого понятия. Люди часто обижаются на сам приказ так же сильно, как и на то, что приказывают. Людям не нравится даже, когда им отдают приказ взять отпуск. Я часто наблюдала тому примеры. Желание управлять чьей-то жизнью, конечно, - одно из самых основополагающих чувств каждого человеческого существа. Назвать это “инстинктом самоутверждения”, “инстинктом инициативы” не значит отразить его значение в полном объеме. В биографии одного известного американца сказано, что когда он был ребенком, и его мама сказала: “Пойди и набери ведро воды!”, он перед тем, как взять ведро и пойти за водой, ответил: “Не пойду”. Это важно, он обиделся на команду, но пошел и принес воду, не потому, что должен был, а потому, что осознал требование ситуации. Потому, что он знал, что должен подчиниться, потому, что он хотел подчиниться. И этот вид подчинения не противоречит желанию самому управлять кем-то, и то, и другое - это части одного и того же самого главного стремления, лежащего в основе существования. Мы здесь имеем что-то намного более глубокое, чем “эгоистический импульс” или “инстинкт самоутверждения”. Мы имеем саму суть человека.

Тема приказов подвела нас к самой сущности вопроса о властных полномочиях и согласия в целом. Когда мы рассматриваем властные полномочия и согласие как части включающей их ситуации, не проливаем ли мы свет на этот вопрос? Представленная здесь точка зрения избавляет от нескольких дилемм, которые, казалось, ставят людей в тупик, когда они имеют дело с согласием. Чувство нахождения “под” кем-то, чувство субординации, рабства проявляется снова и снова в действиях продавца в магазине и в выступлении перед Угольной Комиссией. Один человек сказал перед Угольной Комиссией: “Работать с кем-то - это нормальный процесс; что неприемлемо, так это отчетливо ощущать, что работаешь под кем-то”. С - это достаточно хороший предлог, не потому, что он означает демократию, а потому, что он означает функциональное единство, более глубокое понятие, чем то, которое обычно обозначают словом “демократия”.

Изучение ситуации предполагает использование предлога “с”. В такой ситуации работник не оставлен без надзора начальника отдела , но и не обязан полностью ему подчиняться. Руководитель отдела говорит: “Давайте посмотрим, как лучше поступить в данной ситуации, и в дальнейшем будем придерживаться выбранной тактики”. Сэди не находится в подчинении у руководителя отдела, а они оба находятся в подчинении ситуации.

Дважды мне приходилось нанимать домработниц, которые спрашивали меня , будут ли к ним относиться как к слугам. Когда в первый раз меня об этом спросили, я не поняла, что имеется в виду. Я подумала, что домработница, возможно, не хочет выполнять самую грязную работу. Но впоследствии я пришла к выводу, что быть слугой означает находиться в чьем-либо подчинении без права голоса. Если мы полагаем, что то, что повышает самоуважение работника, является важнейшим стимулирующим фактором, мы должны это учитывать.

С этим тесно связан и вопрос о гордости за свою работу. Если распоряжение руководителя идет вразрез с мнением рабочего или клерка о наилучшем способе выполнения данного задания, то его нежелание повиноваться этому распоряжению оправдано. Можно ли преодолеть эту проблему, объединив усилия сторон при исследовании ситуации? Известно, что охарактеризовать британского рабочего можно используя следующее утверждение: “Я знаю свою работу, и не надо учить меня , как ее делать.” С особенностями поведения британского рабочего можно справиться при помощи совместного изучения ситуации, в котором долю участия самого рабочего нельзя переоценить...

Есть другая дилемма, с которой сталкивается любой, кто занимает руководящую должность: как можно ожидать от людей беспрекословного исполнения ваших приказов, предполагая при этом наличие у работников определенного уровня ответственности. Действительно, исходя из моего опыта , я могу утверждать, что люди, бездумно подчиняющиеся приказам, пытаются таким образом избавиться от ответственности. Но принятие на себя ответственности в рамках своих функциональных обязанностей, является важнейшим моментом в жизни каждого работника, так же, как и распределение ответственности является важнейшей частью управления.

Однажды мне был задан вопрос молодым членом профсоюза: «В какой степени я могу себя уважать, будучи простым рабочим?» Он может испытывать огромное чувство собственного достоинства, если ему будет позволено внести свою лепту в общее дело, взяв при этом на себя часть ответственности.

Я думаю, самая серьезная проблема заключается в установлении компромисса между отдачей распоряжения и принятием ответственности. И я думаю, что компромисс может быть найден при помощи нашей концепции закона ситуации.

Мы рассмотрели тему символов. Очевидно, что приказ- это символ. Например, судья в игре стоит с часами в руке и говорит: “Марш!” Это приказ, но только как символ. Я могу сказать работнику: ”Делай так и так”, но я говорю так тогда, когда мы оба, прямо или молча, согласились, что это наилучший вариант решения вопроса. В данном случае приказ - это символ. Если в плане философии и психологии верно, что мы подчиняемся только функциональному единству, вклад в которое мы вносим, то нам следует помнить, что более точно это можно сформулировать так: наши обязанности способствуют единению, как процессу.

Это подводит нас еще к одной наиболее серьезной проблеме в вопросе отдачи распоряжений. Это важно, но мы коснемся ее только вскользь: это то, о чем мы говорили …как о развивающейся ситуации. Я пытаюсь здесь показать, что приказы должны быть адекватны ситуации, и именно так их и нужно воспринимать. Мы видели, что ситуация постоянно развивается. Если ситуация изменчива, то и приказы не должны быть статичны. Как это сделать - наша задача. Ситуация меняется, пока выполняются приказы… Что нужно сделать, чтобы успеть за ситуацией? Приказы, идущие извне, таким качеством не обладают, только те, которые вытекают из самой ситуации.

Более того, если ответственное отношение к опыту предполагает признание меняющейся ситуации, то сознательное отношение к опыту означает, что мы отмечаем те изменения, которые развивающаяся ситуация вызывает в нас самих: ситуация не меняется, не меняя нас.

Суммируя вышесказанное, …объединение является основным законом жизни, приказы должны быть общим выводом тех, кто их отдает, и тех, кто их получает; более того, они должны представлять собой объединение людей, вовлеченных в ситуацию, и самой ситуации, даже более того, это должно быть объединение в условиях меняющейся ситуации. Если вы согласитесь со следующими моими тремя основополагающими утверждениями: (1)приказ должен быть законом ситуации; (2)ситуация всегда изменяется; (3)приказы должны включать в себя круговое, а не линейное поведение, то вы увидите, что наша старая концепция приказов частично изменилась, и, следовательно, должны быть определенные изменения в практике ведения бизнеса.

Есть еще одна проблема, тесно связанная с проблемой приказов, которую я хочу предложить для дальнейшего обсуждения. После того, как мы пришли к определенному решению в отношении приказов, мы должны рассмотреть, какой контроль необходим или желателен, чтобы приказы выполнялись. Мы знаем, что многие рабочие негативно относятся к пристальному надзору за их деятельностью. Что это значит, насколько это оправдано? Как же избежать конфликта, сохранив при этом необходимый контроль? Я думаю, что в полной мере этот вопрос не изучен. Когда я спросила одну девушку, в чем, на ее взгляд, преимущества участия рабочих в распределении прибыли и их представительства в руководстве фабрики, где она работала, она радостно ответила: “В том, что нам не нужны больше мастера.” Хотя и забавно, что она полностью игнорировала тот факт, что у мастера есть и другие обязанности помимо удержания рабочих на их рабочих местах, хотелось бы, оставив в стороне забавный аспект проблемы, понять, что означает такое негативное отношение к надзору.

По делу, которое рассматривалось в Шотландии в соответствии с Законом о минимальной заработной плате, в суд был приглашен инспектор по труду, чтобы дать показания относительно качества труда работника. Это происходило следующим образом:

Судья: “Разве не является вашей обязанностью в соответствие с Законом о шахтах обходить все рабочие места два раза в день?”

Инспектор: ”Да”.

Судья: “Разве Вы этого не делаете?”

Инспектор: “Делаю”.

Судья: “Тогда, почему же вы не видели, как он работает?”

Инспектор: “Они всегда прекращали работу, когда видели инспектора, садились и ждали, пока он уйдет. Иногда они даже закуривали, если в шахте не было газа. Они не хотели, чтобы кто-то за ними наблюдал”.

Те же самые жесткие стандарты были введены на заводах Клайда на короткий период во время войны. Однажды утром председателю профсоюза поступила жалоба из кузнечного цеха: один из кузнецов был в ярости, из-за того, что директор, совершая свой обычный обход, остановился на пять минут и наблюдал за работой кузнеца. После общецехового собрания, председатель профсоюза обратился к директору и получил у него обещание, что такое больше не повторится. На очередном собрании коллектива председатель рассказал об этом инциденте, и в результате подобное же требование поступило от всех рабочих, и практически привело к тому, что директор во время своего утреннего обхода не решался задержаться у рабочего места кузнеца.

Я видела упоминания подобных случаев в литературе. Большинство рабочих считают невыносимым, когда за ними наблюдают. Что же мы можем здесь сделать? Как контролировать работника без непосредственного наблюдения за ним, которое он не терпит? Как найти компромисс? Некоторые говорят: ”Позвольте рабочим самим выбирать инспекторов”. Я в это не верю.

Есть еще три момента, непосредственно связанных с темой настоящей работы, на которых я хотела бы кратко остановиться. Во-первых, когда и каким образом следует обращать внимание рабочих на их ошибки и проступки?

Здесь мы должны руководствоваться единственным принципом: не обвиняйте ради того, чтобы обвинить, говорите то, что вам нужно сказать, чтобы это привело к определенному результату; говорите это в такой форме, в такое время и при таких обстоятельствах, чтобы это стало настоящим уроком для вашего подчиненного. Во-вторых, поскольку признано, что человек, отдающий приказы, как правило, не очень популярен, руководство иногда пытается компенсировать это, разрешая человеку, несущему это бремя, сообщать служащим приятные новости или делать нововведения, которое работники очень хотят. Один менеджер сказал мне, что он всегда старается делать именно так. Я полагаю, что с точки зрения психологии это хороший бихевиористский подход, но все же я не уверена, что с данным методом я полностью согласна. Иначе обстоит дело в том случае, если отдается неверный приказ; тогда, на мой взгляд, тот, кто допустил ошибку, несомненно, должен ее исправить, и не потому, что это вопрос стратегии, а потому, что так будет лучше для него. Для всех нас лучше признавать свои ошибки, и пытаться их исправить. Если начальник отдела увольняет кого-либо, а потом принимается решение о восстановлении уволенного в должности, то, как верной тактикой, так и справедливым решением будет предоставить именно начальнику осуществление принятого решения.

Конечно, тема отдачи приказов охватывает гораздо больше проблем, чем те, которых мы коснулись, далеко не исчерпав ее, я лишь намекнула на некоторые вопросы. Мне известно, что артиллеристы в военное время испытывали больший дискомфорт, чем другие. Это объясняется тем, что их действиями руководят со значительного расстояния. Числовые комбинации, с помощью которых они фокусировали выстрелы, передавались им по телефону. Результат их действий также был удаленным. Другими словами, их деятельность не была достаточно тесно связана с реальной ситуацией и в случае получения приказа, и в случае его исполнения.

Примечания